优秀QC案例提升客户经理高价值产品销售能力

1、六、要因确定为了找出主要原因，QC小组制定了要因确认计划，见表5，并以现场调查、数据分析等方法逐一确认：序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期1绩效激励机制待完善改进绩效方式是否能促使客户经理高价值产品签约率提高在绩效考核中加大高价值产品的分值新的绩效机制是否能极大激发客户经理签约热情龚健2008年7月20日前2团队销售经验不足团队销售经验不足是否对签约产生影响让曾成功签约的客户经理陪同新客户经理上门洽谈每位客户经理均能独立完成产品签约龚健2008年8月30日前3传帮带机制缺乏成员不能快速成长是否对签约有影响开展“百家讲坛”，让优秀员工的经验及时与大家分享建立健全“新老配”的工作模式龚

2、健2008年7月30日前4激烈竞争环境电信市场的激烈竞争是否对签约有影响对竞争环境做理性分析，给一线客户经理正确引导全员清晰了解竞争形势，做好充分迎战准备龚健2008年7月20日前5缺乏工作激情部分员工的敷衍工作是否对团队销售产生影响采取优胜劣汰机制人均月签单量提高1单龚健2008年9月30日前6孤军奋战，团队间沟通协作少无团队协作是否对团队签约效率产生影响以团队方式进行业绩评定，小组成绩与组长挂钩建立小组，并制定相应小组考核制度龚健2008年8月1日前7各渠道协同不够各渠道是否协同不够建立上下行通畅的联动机制建立渠道联动机制龚健2008年7月30日前8资源倾斜不足资源倾斜是否对产品签约导向产

3、生影响合理分配现有集团资源，向高价值产品倾斜重点产品资源占比50龚健2007年10月20日前9销售技能培训少是否有有效的培训机制邀请合作商对产品的特征及销售方式做培训月均一场销售技能培训龚健2007年11月20日前10能力测试体系缺乏是否有明确的测试客户经理签约能力的体系建立有效测量客户经理高价值产品签约能力体系建立可行能力测试衡量体系龚健2007年8月1日前11产品签约效果跟进不足产品的后续跟进是否关注不够后台支撑关注产品的存活周期以及收入贡献情况，并纳入考核产品的存活期在1年以上龚健2007年9月30日前12产品签约周期长产品签约的周期是否是影响客户经理签单建立畅通的合作流程，缩短内部沟通

4、协调时间缩短产品签约周期20龚健2007年10月20日前13终端缺乏黑莓手机的缺乏是否影响客户经理签单向公司反应，请求相关部门解决保证终端供应充足龚健2007年8月20日前表5.使客户经理高价值产品签约能力低的原因调查表（制表人：龚健 时间：2008年11月）确认一：绩效制度待完善以5月份为例，在客户经理的绩效考核中有考核细项20余项，其中各指标项大致占比为：保有20，重点产品拓展占23，其他产品拓展占22，行业及特色项目30，能力测试5。可见重点产品的占比并不高，加之其拓展难度较大，客户经理在工作中可能会出现避重就轻的原则，放弃BB、手邮的拓展改而做其他简单容易得分的项目。 以下是客户经理5

5、月考核计划：类别计划项目计划要求计划值分值南区北区保有信息化收入完成率根据集团信息化收入完成率积分。 集团信息化收入完成率=当月集团信息化收入/1季度集团信息化收入均值（12月、1月及2月）。完成率70%，不得分；70%完成率100%，按5-10分线性积分，完成率100%，按每增长1%加1分，加分15分封顶。10驻点服务1、按照驻点要求，配合驻点支撑小组，为目标集团驻点服务提供支撑。2、集团组对驻点服务计划、过程及完成效果进行评分，如有虚报情况，一票否决。5产品流量提升BLACKBERRY按有效客户口径，存量100增流，差1家扣1分至个人。5手机邮箱按有效客户口径，存量100增流，差1家扣1分

6、至个人。企业名片按有效客户口径，增流目标：80，挑战目标100，完成80得满分，超过5加0.5分至区域。企业邮箱按有效客户口径，增流目标：90，挑战目标100，完成90得满分，超过5加0.5分至区域。企信通按有效客户口径，增流目标：90，挑战目标100，完成90得满分，超过5加0.5分至区域。行业及特色项目行业项目1、要求：见行业计划附表。2、考核：根据项目完成情况考核，客户经理取小组分数作为个人得分。20区域特色项目考核1、各区域自设考核项目，侧重管理及运作类项目。2、考核原则：区域自行考核，体现个体差异,100%封顶；得分在8分（含8分）的客户经理不超过区域的40。10高价值产品拓展集团产

7、品拓展BLACKBERRY1、考核净增，区域积分原则上按人均分配，区域内可以酌情调整。2、考核方式：（1）区域考核得分：区域完成50终端及10家新增，按线性得分，超出部分，按BLACKBERRY加5分/个，新增家数，加8分/家，加到个人，加分20分封顶；（2）个人考核得分：区域把控总分值客户经理人数区域考核得分，区域根据客户经理贡献，自行考核，个人考核得分不得超过30分。终端40（10家）终端40（10家）17手机邮箱1、考核目标：净增44家有效客户。2、考核方式：（1）区域考核得分：区域按线性得分，超出部分，按手机邮箱5分/家，加到个人，加分20分封顶；（2）个人考核得分：区域把控总分值客户

8、经理人数区域考核得分，区域根据客户经理贡献，自行考核，个人考核得分不得超过20分。22家22家6其他产品拓展一体化营销全球通新开户考核原则：以区域为考核对象，指标与服务厅单列，不得重复计算，遵循线性得分的原则，超出考核目标的部分，全球通新开户加0.5分/户、终端销售加0.5分/户，飞信、移动邮箱、彩铃加0.15分/户，加到个人，集团个人一体化营销项目加分以10分封顶。300户300户7终端销售100户100户4飞信800户800户5彩铃500户500户3移动邮箱500户500户3能力测试业务考试测评得分90分（优秀线），5分；95分测评得分80分（达标线），线性得分；80分测评得分，得0分。5

9、表6.客户经理5月份绩效表（制表人：龚健 时间：2008年11月）通过在客户经理中进行调查，认为绩效分值占比将对销售工作的影响起关键影响的同事占70，有15同事影响销售的主要原因是当月挖掘的销售信息，有10同事认为自己的状态将是影响产品签约效率的主要原因，调查结果见表7。区域绩效引导销售线索个人原因其他福田分公司南区客户经理701794福田分公司北区客户经理7214122表7.对影响销售成绩主要原因的调查（制表人：龚健 时间：2008年7月）绩效考核的导向与客户经理高价值产品的签约有明显关联。结论：绩效制度是主要影响因素确认二：团队销售经验不足根据分析北区26名客户经理，得出在客户经理岗位上工

10、作不足一年的有10人，占总人数的38%。在26名客户经理中，已经有成功签约BB产品的客户经理有15人，占58%;已经成功签约手机邮箱产品的客户经理为20人，占总人数的77。因此客户经理团队在销售高价值产品中有一定的经验积累。结论：团队销售经验不足不是主要影响因素确认三：传帮带机制缺乏在8月初，我们制定了新旧客户经理搭配制度，将工作不满一年的客户经理与工作年限较久、业绩突出的客户经理进行一一搭配，借此来促进团队整体的高价值产品签约总量。新旧客户经理搭配7月高价值产品签约数8月高价值产品签约数刘绵伟（师傅：陈添文）10鲍玉玲（师傅：陈碧）01蔡韬敏（师傅：乌守龙）10王宇（师傅：黄坚武）00苏泉舟

11、（师傅：林敏）22陈静玲（师傅:刘海英）12郑文娴（师傅：邱莹莹）12吴策（师傅：林洁凤）10孙荣麟（师傅：汤莉莉）01钱成清（师傅：陈永梅）11合计8单9单表8.新老客户经理搭配后签约情况的调查（制表人：龚健 时间：2008年8月）根据上表可见，即使采取搭配的方式，依然不能使团队业绩有明显增长，新客户经理的高价值产品签约能力并无较大提高。结论：传帮带机制不是主要影响因素确认四：激烈的竞争环境电信市场重组以后，竞争对手尤其是电信公司采取了一系列意图反挖我公司集团客户的策略，与我们展开正面的交锋。电信的优惠策略可能会使部分集团客户动心，选择其方案或者延缓使用我公司的产品，从而影响重点产品的签约。

12、为了解竞争对手在我们集团客户中所采取的行动以及集团客户现在的态度，我们在AB类重要集团客户中开展了一张地毯式的调查，结果如下：（1）一级信息：竞争对手并没有建立与该集团稳定熟悉的关系，只是采取撒网方式进行宣传而刚好被客户接触到。目前这部分集团有占全部重要集团客户的30。根据客户的反应来看，这些集团目前处于稳定状态，对竞争对手的业务宣传、资费优惠并不会很感兴趣。（2）二级信息：竞争对手已经认识该集团联络员或关键人，并上门进行相关业务的洽谈、制定资费方案或行业解决方案等。这部分客户占全部重要客户约10，他们已经与竞争对手建立熟悉稳定的关系，并且有可能已经在高层中互有联络，流失危险性大。针对这些集团

13、我们开展了高层领导拜访计划，同时开展百日冲刺优惠活动进行捆绑，目前客户基本已经不考虑转网。（3）三级信息：竞争对手在客户方开展集优惠资费、特殊服务、高层公关为一体的反挖行动，并且客户表示极大兴趣，已经与竞争对手建立合作意向，所谈项目处于正在实施阶段的高危流失集团。这样的集团有1家：福田区委。为防止客户流失，我们开展客户经理积极跟进反馈、分公司领导极力公关协调、市场部全力配合支撑的全方位挽留工作团队，在短时间内为客户制定了个性化购机、代付策略，建立了良好的高层关系，彻底扭转了客户流失的局面，目前该集团已经不考虑电信提供的系列优惠。根据以上调查得知，我公司集团客户目前对电信的策略并没有非常认可，并

14、且手机邮箱、黑莓等产品仅移动才有，电信、联通并无类似替代产品。结论：激烈的竞争环境不是主要影响因素确认五：缺乏工作激情针对客户经理目前工作的状况，区域主管和室经理不定期地开展了多场面谈，了解员工工作压力、生活情况、对指标的意见和建议、对公司的意见和建议等，发现少数员工的确是存在消极悲观的情绪，没有理清自己工作的目的，更没有规划自己职业前景，因而仅采取被动式的方式应付现有指标，稍有难度便放弃努力。但是在26名客户经理中，存在这样想法的人数仅2人，占比7，并非大多数。结论：缺乏工作激情不是主要影响因素确认六：孤军奋战，团队间沟通协作少在客户经理的销售过程中，每人需要独立完成自己的指标，分数不可以摊

15、派和转让，因而客户经理们经常独自进行各项产品的签约工作，若区域1个月的BB指标是20个，将需要20个客户经理去挖掘20个销售信息、跟进客户需求，完成销售，工作效率较为低下。在8月份，金融组7名同事试着采取全组合作的方式，举办金融行业集团客户BlackBerry推介会，开展BB的集中销售，此活动得到公司领导和RIM公司、卡斯特公司、博时基金等公司领导的高度重视，活动现场嘉宾云集，气氛活跃，取得了良好的效果：时间目标客户跟进过程跟进结果跟进人8月21日招商证券股份有限公司（已签约）趁着BB推介会的余热对客户进行深度挖掘，将原本的30个中端提升到42个；对无线办公运用等系统进行二次开发无线办公的开发

16、将带来BB终端数量的提升陈添文、乌守龙8月1日8月20日安信证券股份有限公司（已签约）8月3日签署BB的正式协议，同时提出无线办公系统开发的需求目前使用终端数为17户，预计上半年将有100户左右的终端需求陈添文、陈碧8月11月宝盈基金管理有限公司（已签约）8月开始对无线办公系统进行开发截止2月，客户办理的终端数达42个，预计将有100个左右的需求。预计在08年上半年进行无线办公上线陈碧8月11月长城证券有限责任公司8月进行终端测试该公司高层领导有需求，但希望有手写版的终端陈碧、鲍玉玲8月11月招商基金管理有限公司上门进行二次拓展该公司的业务营销部对BB有需求，技术部与业务部已提需求，待领导审批

17、。陈碧、乌守龙7月10月平安证券有限责任公司对客户进行电话回访，进行业务推广平保已经与移动公司在洽谈BLACKBERRY项目陈碧、乌守龙7月10月中国证券管理委员会深圳监管局9月对该集团的高层领导进行公关，进行关系营销，希望借助优质的服务来带动销售。客户存在无线办公的需求，预计在本月初客户会有回复。陈碧表9 金融行业黑莓推介会签约成果（制表人：龚健 时间：2008年9月）由以上结果可以看出，采取团队合作的方式，集中财力、人力、物力吸引有共同需求的客户集中销售是可以快速提高签单量的有效途径。结论：孤军奋战，团队间沟通协作少是主要影响因素确认七：各渠道协同不够客户经理需要与集团部、后台支撑、合作商

18、、服务厅四个不同渠道的同事进行沟通、寻求协助，以顺利办理集团业务，但是在实际工作中，与各渠道的联动存在诸多问题。图3：客户经理渠道联动架构图（制图：龚健 2008年11月）问题之一：在与集客部的沟通中，由于客户经理提出的需求往往较为特殊，而集客是站在整个市公司六个分公司的角度处理问题，个性化的方案和请求往往难以实现，或者需要多个领导审批，流程较长。问题之二：分公司后台支撑是客户经理最直接、最快捷的支撑小组，负责分配客户经理指标、协助入账、统筹各大项目、开展考试培训事宜等，后台所做的事情一般来讲是非指标类，更多关注的是团队建设、社会影响力、高层客户关系等，与客户经理的完全指标导向工作方式不同，因

19、而后台在统筹一些非生产性项目事难以调动客户经理的积极性而引起矛盾。问题之三：目前我公司的集团合作商有多家，仅黑莓一项产品就有呼唤科技、RIM公司等，因合作商是以业绩为导向，因而他们更愿意与销售能力较强的客户经理合作，对其他客户经理的支撑则较为敷衍。问题之四：目前客户经理BOSS工号权限不够，一些业务需要服务厅协助办理，而且往往量比较大、业务较为复杂，而服务厅只愿意办理与自己指标有关系的业务，如开户、购机等，其他业务则能推就推，能少办则少办，以免影响服务厅的三效考核以及增加该厅工作量。这导致客户经理的单经常找不到地方入账，影响客户的感知。针对以上四个问题，我们进行了一系列的调查研究，发现在客户经

20、理和服务厅之间的渠道协同存在问题最大、矛盾最多、影响最广。客户经理每月需要让服务厅入账的业务种类达十余种（含高价值产品的入账）、数量达数千单，如果这两个渠道不能很好合作，将极大影响客户经理的工作热情，更影响高价值产品的签约进度。结论：各渠道协同不够是主要影响因素确认八：资源倾斜不足目前分公司可以调控并且数额较大的集团资源是集团代付折扣优惠，通过分析二季度和三季度的集团代付总额投入和所带来的高价值产品产出关系，可以看出折扣资源的倾斜并不能很好地带来高价值产品销量地提升，详见下表：图4：二、三季度集团市场投入产出情况对比（制图：龚健 2008年11月） 分析其原因，主要是因为客户对高价值产品的需求

21、呈钢性，除非该企业的确是需要，否则用一些优惠去吸引客户难以使客户动心，这些产品的消费额和目标客户情况见下表：高价值产品月消费目标客户黑莓400左右VIP、企业高层管理人员、总部集团手机邮箱500左右AB类集团、规模较大、分支较多，员工需经常出差IP专线1万3万AB类集团、实力较为雄厚MAS10005万AB类集团、大批量发送短信需求表10：各产品月租和目标客户（制表：龚健 2008年11月）结论：资源倾斜不足不是主要影响因素确认九：销售技能培训少根据统计今年以来福田分公司组织的客户经理培训情况，团队建设类培训时长约占10，素质类培训时长约占30，销售类培训市场约占60，销售类培训中涵盖各个新业务

22、拓展技巧培训、业务知识介绍，基本上每周会有一次经验共享的课程，每月会有一次专家讲座，培训课程较为全面。课程类别课程名称占比团队类安全文化班组建设10%生活方式改变与身心健康心灵动力培训销售类电话销售技巧培训60%“一对一”关系营销顾问式销售商务谈判商务礼仪BLACKBERRY培训家庭信息机业务培训物流通销售经验分享社会影响力及客户拜访每周一次经验分享电话式营销素质类目标与计划管理30%职业度提升有效会议管理解决问题的6把金钥匙 六顶思考帽的课程产品经理影响力客户经理与产品经理之间的协作表11：08年客户经理培训课程汇总表（制表：龚健 2008年11月）按照以上培训的内容及培训时长，基本可以满足

23、客户经理日常销售工作的需要。结论：销售技能培训少不是主要影响因素确认十：能力测试体系缺乏 目前评价客户经理能力强弱的方法是根据其全月产品签约的总分来看，并没有分开分析客户经理各种指标得分的占比，因而客户经理只需保证总分较高即可。见下表：区域姓名分数北区陈碧176.20 北区蔡韬敏150.20 北区李艾蔓136.87 北区黄坚武134.90 北区钱成清129.82 北区鲍玉玲126.70 北区汤莉莉124.29 北区孙思124.26 北区孙荣麟123.70 北区陈添文122.20 北区刘海英117.60 北区乌守龙117.20 北区刘绵伟116.84 北区郑文娴114.15 北区蔡惠君112.5

24、6 北区林敏112.41 北区苏泉舟111.40 北区李娜109.37 北区吴策106.79 北区黄丹青101.45 北区邱莹莹100.50 北区方桢灵92.38 北区陈静玲84.11 北区王宇80.63 表12:5月客户经理绩效成绩（制表:龚健 2008年11月）从以上的绩效表中不能了解到客户经理是哪方面表现较好，不能协助客户经理针对自己的若想进行锻炼和提高，长期以此方式衡量员工的工作情况，将不能使团队改正缺点，发扬有点，不断前进。 结论：能力测试体系缺乏是主要影响因素确认十一：产品签约效果跟进不足QC小组对已经签约的高价值产品进行跟踪分析，发现其存活的周期较长，大部分产品处于正常使用当中。

25、从这些产品本身来看，由于月租较贵、合同的协议期一般为一年、签约的客户需求真实，因此也能确保这些产品并非虚假充数，质量较高。这在一定程度上保证了产品的签约效果是良好，无需过多后台的人为监控。结论：产品签约效果跟进不足不是主要影响因素确认十二：产品签约周期长为了了解产品签约周期是否会影响到客户经理的销，QC小组成员找到15名客户经理进行访谈，详细询问各项产品的平均销售周期，以及员工对此周期所带来影响的看法。客户经理普遍人为如果能找到目标客户，一般都会执着地跟进下去，不仅仅是高价值产品就算是集团彩铃、短号集群网等简单产品，往往因客户方原因而拖延两个月之久才能最终签约。由于客户经理与客户地对应关系相对

26、固定，所以一旦发现客户地需求将做好长期跟进、持续服务地准备，周期地长短并没有直接影响到签约量。结论：产品签约周期长不是主要影响因素确认十三：终端缺乏通过分析客户经理17月份签约黑莓的情况，基本上客户需要的终端在短时间内都能保证到货，只是当出现客户批量购买时，库存不够而需要较长的调获时间，在前7个月的销售过程中，这种情况出现两次，比例较小。经咨询集客部门，目前黑莓终端基本可以保证客户经理的正常销售。结论：终端缺乏不是主要影响因素七、对策制定针对主要原因，QC小组制定了相应对策，如表10所示。序号要因对策目标措施场所负责人实施时间1绩效激励制度待完善针对高价值产品销量提升为目的的绩效激励机制建立绩

27、效考核制度，使高价值产品的分数占比达35以上建立奖惩机制、惩罚机制、面谈机制余一体的客户经理绩效考核计划深圳移动福田分公司杨国军2008年7月25日8月25日2孤军奋战，团队间沟通协作少建立团队销售方式打造一个高价值产品销售的平台销售模式，并持续开展高价值产品销售1、建立各个小组，并设置组长深圳移动福田分公司陈碧2008年7月25日8月25日2、打造一个销售模式，组织各小组进行培训，鼓励其积极参与深圳移动福田分公司龚健2008年7月25日8月25日3、进行销售结果的跟进深圳移动福田分公司龚健2008年7月25日8月25日3各渠道协同不够建立针对问题多发的客户经理和服务厅之间的联动机制使集团批量

28、业务受理单能顺利入账，入账的前期沟通协调时间缩短301、充分了解服务厅和客户经理双方对于联动的意见深圳移动福田分公司龚健2008年7月25日8月25日2、以业务顺利办理为原则，建立礼仪共享、风险互担的联动机制深圳移动福田分公司杨国军2008年7月25日8月25日3、及时收集新机制下存在得到问题，并及时予以解决深圳移动福田分公司龚健2008年7月25日8月25日4能力测试体系缺乏建立客户经理能力测试体系，找出团队销售症结找出客户经理销售能力的薄弱环节制定衡量客户经理销售能力的标准，并进行全面测试深圳移动福田分公司龚健2008年7月25日8月25日表13.对影响客户经理高价值产品销售的主要原因分析

29、及对策（制表人：龚健 时间：2008年11月）八、对策实施按照对策表制定的相应对策逐一实施如下：实施一：针对高价值产品销量提升为目的的绩效计划1、目前客户经理存在一些“吃大锅饭”的现象，少数客户经理连续数月没有很好的完成高价值产品销售的指标却没有相应强有力的奖惩措施。2、第四季度是福田分公司集团工作的冲刺阶段，将有更大的工作压力需要客户经理们承担，因此需要改变现有心态和工作状态，使员工以饱满的热情投入工作当中。【奖励机制】在资源下沉机制集团销售明星评选之外，设立奖金池，对考核成绩优秀者予以奖励，具体实施如下：1、奖金来源：月度绩效成绩低于1.0者，抽取其交通费差额，作为奖金；如，某AB类客户经

30、理绩效成绩为0.9，根据资源下沉机制，其当月交通费为12000.9980元，实际操作仍以1200额度报销，抽取交通费差额1200980120元，纳入奖金池。2、奖励原则：月度考核成绩高于100分者并且高价值产品产出占50以上者具有奖励资格，南北区主管根据客户经理绩效及团队贡献，各提名2名客户经理，经室经理审核，予以奖励。如奖金池内金额少于500元，当月奖励取消，其金额自动纳入下月奖金池。【惩处机制】绩效提升措施根据绩效达标或违纪违规情节的轻重情况共分为三大类，具体如下：1、月度高价值产品签约量为0；2、由于个人服务规范执行不到位，引发客户重大、升级投诉到分公司；3、分公司月度虚拟团队检查中，累

31、积出现2单（含）以上业务差错；4、在工作中由于违反公司规定，影响工作的，并可能对分公司造成不良影响的。 违反适用情况中所描述内容，可采取对应类别内的适用措施一项或多项。具体简化如下：1、月度高价值产品签约量为0、分公司层面投诉，指标追欠，主管面谈，月度绩效不能评Y1或Y2；2、连续两月高价值产品签约量为0、市公司层面投诉、客户信息外泄，指标追欠，室经理面谈，月度绩效仅能评Y4及以下，季度绩效不能评AB，轮岗查看；连续三个月高价值产品签约量为0、重大客户信息外泄、廉政、旷工、集团公司层面投诉，总经理面谈，季度绩效为D，调离原岗位。【具体实施细则】分层分级面谈1、面谈方向了解在高价值产品签约中出现

32、的问题，清楚产生问题的主要原因以及可能出现的后果。并结合组内的日常运作，为员工提供及时的帮助与工作指导。了解员工的工作心态、所在团队氛围以及产生现状的主要根源所在，根据员工的个人情况，指出其待改进之处和可发展的方向，帮助员工共同制定工作限期改善计划并设定目标值。2、沟通反馈面谈发起方需针对面谈者实际情况提出整改要求及建议，面谈者需针对面谈内容缺点整改目标和期限，进行限期整改并对整改情况进行反馈。3、沟通备案所有面谈内容及整改情况均应有详细记录（见附件一：福田分公司沟通面谈表），双方对以上沟通面谈内容签名确认，福田分公司沟通面谈表原件由面谈发起方存档，并作为员工的绩效评判依据。4、结果应用同一个

33、季度中有一次面谈记录者，将失去所有当季度评优评先的资格。（二）岗位轮换考核1、轮岗原则在同等级别岗位进行轮岗；跨线条内进行轮岗；轮岗期间绩效考核归属仍在原组，轮岗期间停发公务车交通补贴。2、考核周期按季度进行考核，以自然月为考核周期。3、轮岗流程（1） 违反二类情况中任何一项即可根据需要进行轮岗查看；（2） 对员工实施轮岗需要由其直接上级提出，上报室经理；（3） 安排到三个不同的服营厅实习，每厅实习一个月；（4） 每厅实习结束后，均需由该厅店面经理对轮岗员工进行评价（见附件二：福田分公司员工轮岗工作评价表）（5） 轮岗期满后，由三个实习厅/组主管进行不记名投票，确认其工作表现和素质要求对于所在

34、岗位要求是否合格，不符合岗位要求者（两个及以上店面经理投票“不合格”）进入第三类提升措施。结合以上激励机制，并在绩效计划中适当增加高价值产品的分值，客户经理的月签单量显著提升。实施效果评定：表14：绩效分数与产品产出的对比（制表 龚健 2008年11月）实施二：建立团队销售方式BlackBerry由于其强大的移动办公系统和灵活的邮件处理功能被列为08年重点信息化业务的主推产品之一，也是福田分公司需要重点推广的产品，为了更好完成分公司下达的任务，准确锁定目标客户，我们打造了一个BB销售专项平台活动。1、主题：“掌上邮物，尽在Blackberry” Blackberry零距离体验活动2、目标客户群

35、：结合Blackberry产品自身功能及资费等特点，高端商务办公区将是我组拓展的主要方向，因为我们的目标客户群主要是存在无线办公需求的商务人士。我组初期锁定的区域是在CBD商圈，如：大中华大厦、国际商会大厦、诺德中心3、时间：每月一次4、地点：信息生活馆5、形式：选定外资企业较多的或高端客户较多的写字楼，为适应该行业客户的文化，该行业的高层有喝下午茶的习惯，我组将采取品下午茶休闲体验Blackberry的形式进行拓展。A、形式一：与大厦管理处合作，广告公司协助，在大厦一楼大堂布置休闲体验展区；B、形式二：直接与茶点合作商（休闲茶餐厅、咖啡馆等）合作，广告公司协助，在休闲茶餐厅、咖啡馆选定时段布

36、置BB业务体验区，茶点合作商协助邀请其高端会员参与。活动现场，彰显主题向客户介绍BLACKBERRY业务实施效果评定：（1）意向客户的销售跟进：举办活动共4场，共有52家客户留下联系方式，对BB业务颇感兴趣，我们将进行密切的后续跟踪，首先由客户经理进行电话拜访，并与合作商上门进行业务推广和详细的介绍，加强客户移动办公的意识。同时举行定期或不定期的平台活动，邀请目标集团关键人举办电影包场、周末度假等活动，以提高客户感知度，达到客户使用我公司产品的目的。（2）投入产出分析：类别人力场地物料时间投入每场5人免费2000元每场3小时产出1、销售线索52条2、成功签约5家，合计BB17户，合计月收入68

37、00元表15：BB销售平台投入产出分析表（制表：龚健 2008年11月）（3）销售模版的整理：结合前期开展的酒会形式的BLACKBERRY产品推广和下午茶形式的BB体验活动，以及根据BLACKBERRY产品功能特点等进行分析，形成行业模版和客户应用案例模板。实施三：建立针对问题多发的客户经理和服务厅之间的联动机制为了使客户经理与各渠道尤其是与服务厅渠道有良好联动，更高效、准确为客户办理业务，我们制定如下联动机制。1、全渠道全业务运营小组成立及定位小组成员领导组长：李珺职责：根据分公司对渠道一体化运营的工作部署，统筹安排分公司渠道运营的各项工作。执行组长：林晓玲组 员：王凤军、傅力、耿海波、裴淼

38、、潘璐、邹明珠、龚健职责：（1）负责全业务运营运作管理的支撑、指导；（2）负责全业务运营销售目标制定、监控及考核；（3）负责全业务运营关系协调与管理。2、原则（1）以客户需求为基础，从客户角度出发，集团、服营厅两大界面共同响应客户端要求；实现“一点接入”多维度营销和服务，提升市场效率和客户感知。（2）客户经理与服营厅在工作上需相互支持与合作，包括服营厅协作客户经理办理业务、服营厅及客户经理联动拓展集团业务。（3）双方共同响应客户端要求，以客户需求为基础，包括集团驻点服务和推进集团服务尊享卡、专享卡、积分卡等高端客户服务。3、定位：应对全业务运营，深化福田分公司深度运营，加强精细化管理，提升分公

39、司整体运营效能，促进渠道协同，提升渠道效益。4、目标：09年1月1日起所有服营厅具备集团业务咨询、标准化业务办理能力；集团、服营厅两大界面协作通畅，对客户需求前后台响应迅速，为客户提供最合适的解决方案。5、服营厅集团业务协作流程原则：以客户需求实行不同派单机制，即上行派单和下行派单，如客户接触点为服营厅，则遵循上行派单机制；如客户接触点为客户经理，则遵循下行派单机制；双方协同完成客户需求。客户维护：服营厅仅受理集团客户的业务办理需求，现阶段暂不承接客户后续维护等工作。派单机制：服营厅办理集团业务（服营厅派单至客户经理）原则上服营厅不受理集团业务代理合作商的相关业务办理需求。（1）可直接受理7项

40、集团产品业务：要求：服营厅将受理协议于每月30日前统一配送到集团组后台处，由集团组统一进行后期维护。注：集团组协议（派单）接口人：曾莲珍（2）预受理13项集团产品业务 要求：服营厅记录客户办理的详细信息，顺利将“客户信息”传递到集团客户经理，充分挖掘潜在客户。 注：分公司派单接口人：曾莲珍服营厅集团业务受理流程统筹：龚键表16：上行派单机制（制表：龚健 2008年11月）集团客户经理办理个人业务（客户经理派单服营厅）内容：通过招标方式选中4家服务厅，以一个季度为周期，有效协作集团业务；协作期间给予多种资源支撑。在此期

41、间，指定服营厅有义务承担内外部所有集团协作类业务（包括内部协作和外部协作），从而拉动公司整体运营。（1）批量业务 要求：事前审核和规避风险，以做“健康市场”为基础；事中满度客户需求；事后维护客户关系，锁定客户，为市场“保有”打基础。 流程：需遵循下行派单机制：客户经理发起填报服务厅业务风险接口人审批（服务组：周祺）集团线条主管审批傅经理审批协办服务厅审批服务厅协助客户经理办理业务并将结果反馈至客户经理月底前客户经理补齐业务协作单资料，协助服务厅稽核结束表17：下行制（制表：龚健 2008年11月） 注：如单个集团客户办理20笔以上业务，服营厅管理人员应视服营厅内其它业务办理情况确定是否增设受理

42、座席；如单个客户办理50笔业务以上时，只作预受理，服营厅与客户协商完成时限。（2）非批量个人业务 服营厅仅受理客户自行选择到服营厅办理的集团标准化业务或在后台难以处理的涉及实物、款项的集团业务；客户经理不得将自身权限能力可受理的业务简单推向服营厅办理。6、考核机制（1）每月对服营厅协作单量进行排名，排名前三名，给予通报表扬，并作为加分项列入考核，具体考核细则另行通知。（2）招标评估考核：以季度为周期，根据“事前抢标”情况，分析季度协作评估，包括季度厅效、协作集团业务办理量，办理业务类型等。7、通报机制每周通报客户经理、服营厅协作办理业务量、业务类型，包括服营厅协作集客部或其他只能部门的协作单。

43、针对营销数据、分析结果、营销指引到达一线流程较长的问题，实施如下措施：（1）加强营销指引。针对当月/季度分公司营销重点，形成周/月的指引制度；（2）每周召开分公司运营分析例会，每月召开两次店面经理运营分析会有针对性地通报各类运营数据，由分公司KPI分析、市场营销人员对焦点问题进行讨论、指引。实施效果评定：此流程制定后，服务厅与客户经理之间沟通协作的时间大大缩短，客户经理能较快找到入账渠道，并且流程清晰，出错率降低。表18：渠道联动制度制定前后，各业务办理时间对比（制表：龚健 2008年11月）实施四：建立客户经理能力测试体系，找出团队销售症结根据客户经理17月份的产品签约总数以及高价值产品签约

44、的数量，我们通过波士顿矩阵进行分类分析，将客户经理分为“现金牛型”、“明星型”、“问题型”、“瘦猫型”四类，并对各类客户经理做出详细分析。总产品签约量高总产品签约量高高价值产品占比高总产品签约量低（）(￥)（）( ? )高价值产品占比低田敏郑文娴林洁凤陈碧陈添文乌守龙汤莉莉刘海英黄坚武陈静玲 蔡韬敏林敏鲍玉玲刘绵伟钱成清李艾蔓方桢灵孙荣麟蔡惠君邱莹莹苏泉舟吴策李娜孙思黄丹青王宇图5：客户经理销售能力分析（制图：龚健 2008年11月）1、图表说明:以上表格分析的是08年17月北区客户经理产品签约的情况。总产品签约量25单，为积分高，反之为积分低；高价值产品占比20为高，反之为低。高价值产品为：BB、手机邮箱、MAS、GPRS企业接入；低价值产品为：彩铃、短号集群网、企业名片、企业邮箱、企信通等。2、图表分析：第一象限：处于此象限客户经理表现优异，今年以来签约产品积分很高，并且BB、手邮等高价值产品占比也很高，具有较强销售能力，并积极进取，不断努力签约。发展方向：继续保持，争取积分、高价值占比双提升！第二象限：处于此象限客户经理具有很好的产品拓展能力，能销售较高难度产品，但是今年以来产出并不