姜汝祥从市场政治家到战略管理者

1、财富姜汝祥专栏FORTUNE中文版锡恩咨询Zion目 录第一章，温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者第二章，GE再学习：象经营大公司一样经营小公司第三章，当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战第四章，IBM为什么能再次领先?第五章，谁是世界第一：微软，沃尔玛与可口可乐地位之战第六章，麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理第七章，与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？第八章，战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？第九章，绞刑架的故事：超级竞争状态下的变革机制、原理与战略第十章，大道真的无术吗：狐狸为什么输给刺猬第十一章，什么才是真正的执行：认真第一，聪明第二第十二章，如何解决执行难

2、题：诸葛亮真的有资格斩马谡吗？姜汝祥博士简介北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理; 中国企业执行第一人;联想董事局主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推崇的管理咨询专家;美国财富特约中国管理专家撰稿人;姜汝祥博士曾是：摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理,北大光华管理学院高层培训中心副主任；中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾;姜博士财富专栏文章温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者姜汝祥有这么一一个故事事，如果果你把青青蛙放到到热水中中，它一一定马上上跳出来来，但如如果你把把青蛙放放到冷水水中，然然后非常常缓慢地地加温，青蛙却却不会跳跳出来,因为微微小的变变化

3、不会会引起青青蛙的反反应，青青蛙的感感觉器官官在缓慢慢升温过过程中会会慢慢被被钝化直直至死亡亡。中国加入入WTOO已经近近两年了了，似乎也没没有什么么轰轰烈烈烈的变变化。但但如果你你注意观观察，会会发现WWTO 给中国国企业带带来的变变化就像像正在缓缓慢提高高的水温温：比如如不少跨跨国公司司的中国国总部正正在“升格”为“亚太总总部”；比如如亚信的的张醒生生是从爱爱立信中中国总裁裁的位置置上来的的；比如如用友的的何经华华是从宏宏道 (Brooad Vissionn)亚太太总裁位位置上来来的。你你会发Note现联想正正在发起起一场以以变化其其CI标志志为起点点的国际际化改造造，而也也已经完完成了代

4、代号为“阿波罗罗”的股权权改造工工程。所有这一一切都不不过是在在提醒“温水中中的青蛙蛙”：水温温正在提提高，你你如果不不赶紧跳跳出来，那么等等待你的的将是死死路一条条。如何何跳？这这里的关关键要在在水温还还没有将将自己“麻木”之前，以一种种积极而而不是抗抗拒变化化的心态态来实现现自我变变革。这种发生生在中国国企业家家身上的的变化过过程，我我称之为为从“市场政政治家”到“战略管管理者”。什么么是市场场政治家家？我觉觉得目前前成功的的大部分分中国企企业家有有一个共共同的特特征，就就是“市场机机会主义义者”：他们们对市场场机会有有着超常常的敏锐锐和把握握能力，比如娃娃哈哈的的宗庆后后把握住住了儿童童

5、厌食这这样一个个市场机机会，推推出“喝了娃娃哈哈，吃饭就就是香”；比如如恒基伟伟业把握握住了商商务人士士公务缠缠身的市市场机会会，推出出“呼机，手机，商务通通，一个个都不能能少”；比如如长虹把把握住了了彩电规规模化的的市场机机会，推推出“价格战战”。当然，如如果他们们仅仅是是“机会主主义者”，那也也不足以以成功。像他们们一样在在市场上上抓住机机会的也也同样大大有人在在，那为为什么他他们又能能脱颖而而出呢？原因在在于他们们同时还还是 “政治家家”：他们们有人格格魅力来来凝聚一一支队伍伍，他们们有高超超的市场场谋略来来攻击对对手，他他们懂得得借势或或造势来来吸引眼眼球，他他们甚至至会利用用政府这这

6、支看得得见的手手，去左左右市场场这支看看不见的的手。以政治家家的手法法来把握握市场，来经营营企业，这就是是市场政政治家。在我看看来，市市场政治治家是目目前中国国相当一一批富有有“时代特特色”的企业业家的形形象写照照，这正正如温州州正泰老老总南存存辉所说说的：政政治就像像天气一一样，如如果企业业家不懂懂天气，怎么可可能做好好？是呀呀，关注注目前的的天气是是可以把把今天过过好，但但如果没没有关注注WTOO下明天天甚至后后天的天天气，你你失去的的却可能能是未来来。是把企业业的未来来基于此此时此地地的政治治经济天天气？还还是把企企业的未未来基于于WTOO下的国国际一体体化？我我觉得这这是市场场政治家家

7、与战略略管理者者的最大大差别。在我看来来，绝大大多数名名列“财富强强”的企业业家都可可以用“战略管管理者”来描述述。首先先他们是是战略家家，这一一点上他他们与“市场政政治家”是一样样的：他他们对市市场机会会与消费费趋势有有着超常常的把握握能力，不同的的是他们们经营企企业的方方法。我我在很多多场合都都主张中中国的企企业家好好好研究究一下戴戴尔，因因为我们们的企业业家视为为成功“珍宝”的因素素，戴尔尔大多没没有。比比如中国国企业家家始终强强调的核核心技术术，戴尔尔没有；始终强强调的品品牌、规规模，戴戴尔也都都没有。但戴尔尔为什么么把拥有有核心技技术，拥拥有品牌牌、规模模等成功功因素的的，挤下下计算

8、机机领导者者行列？在很多人人看来，戴尔是是不折不不扣的“暴发户户”，可戴戴尔总裁裁迈克尔尔戴尔在在总结自自己“如何管管理亿美元元的公司司”时，有有这样一一番话：“大多数数公司的的发展和和成熟的的脚步都都比我们们慢许多多,但他他们在规规模尚小小的时候候所学到到的基本本程序,我们这这时候必必须回头头认识”。这样样认识的的结果是是：戴尔尔转移重重点，从从向外发发展转为为加强公公司内部部，而现现在的戴戴尔已经经是“从从一个万万事不分分的公司司，发展展成为一一个在检检验损益益表时，拥有超超过4000种不不同分析析法的公公司”。戴尔的做做法我觉觉得是WWTO下下企业家家如何对对待成功功的“常常例”，也就是

9、是说，在在他们把把握机会会获得成成功之后后，选择择的是成成为“从从向外发发展转为为加强公公司内部部”的管管理者通过过对事的的经营，也即通通过制度度，程序序与文化化来“持持续”增增长，而而不是选选择“由由伟大思思想指导导外部扩扩张”的的政治家家，通过过对人的的经营，也即通通过谋略略，个人人魅力和和“造势”来“持续”成功。所以，当当WTOO的水温温在缓慢慢但却是是势不可可挡地升升高之际际，我建建议那些些习惯于于“个人魅魅力与谋谋略”的企业业家，要要将自己己从市场场政治家家思维转转向战略略管理者者思维不要要把自己己的精力力主要放放在抓住住各种重重大获利利的机会会上，而而是要放放在抓住住机会之之后的持

10、持之以恒恒上。抓抓住机会会是战略略，持之之以恒却却是管理理，这两两者是有有机的统统一体，缺一不不可。这这正如沃沃尔玛的的创始人人萨姆沃尔顿顿的总结结一样：“许久以以来人们们总觉得得沃尔玛玛一夜成成名是靠靠伟大点点子而已已，但它它是我们们自19945年年以来所所有努力力的结果果，像大大多数骤骤然成功功的例子子一样，我们足足足奋斗斗了200多年”。为成就一一个企业业而不是是为成就就某个人人去奋斗斗几十年年，我认认为这是是相当一一批中国国企业家家“跳出温温水”的关键键一步。姜博士财富专栏文章GE再学习：象经营大公司一样经营小公司姜汝祥有人做过过统计,发现大大约左右右选择多多元化经经营的公公司,都都以

11、失败败而告终终。但也也有成功功的例子子，就是其其中的典典型。的业业务涉及及金融，家电，医疗设设备，电电力，文文化等三三十多个个产业，员工人人数达到到三十多多万，但但连连续保持持了二十十多年两两位数的增长，连续多多年位居居全球市市值第一一。的成成功经验验有很多多，其中中最著名名是GEE把“既保持持大公司司的实力力，又保保持小公公司的灵灵活机制制”作为公公司的目目标,并并在此基基础上进进行了无无边界组组织，群群策群力力，减少少管理层层级等等等管理创创新。Note从全球范范围看,中国绝绝大多数数企业都都是小企企业，因因而不少少企业在在学习的时时候有某某种优越越感：我我们有小小企业的的优势，所以我我们

12、的发发展重点点就在于于如何增增加实力力,如何何做大规规模。但现实并并不象我我们想象象那么乐乐观，不不少企业业不仅规规模做不不大，反反而连小小企业的的优势也也丧失了了。联想想最近在在总结业业务三年年停滞的的时候，用了一一句话，叫“创业激激情”退化。海尔连连续几年年在七八八百亿左左右徘徊徊，张瑞瑞敏在接接受记者者采访时时说，最最想请教教韦尔奇奇的一个个问题是是:“如何避避免大企企业病”。为什么会会这样？是不是是有可能能我们自自己本末末倒置，把一些些基本的的东西搞搞反了？我觉得就就成长逻逻辑而言言,大企企业与小小企业只只有规模模的不同同,而没没有本质质的不同同.相比比而言,因为经经历的多多,大企企业

13、身上上可能更更能反映映企业成成长的真真谛.如如果是这这样,那那么小公公司要想想成长,就要去去理解”大公司司之所以以大”的道理理,所谓谓的“求其上上，得其其中;求求其中，得其下下”。或者者说，探探索大公公司能够够运转自自如背后后的道理理，才是是解决小小公司面面临的诸诸多问题题的“解”。这种逻辑辑我觉得得是符合合科学道道理的。比如学学了高等等数学之之后再看看初等数数学，那那就简单单得不能能再简单单。但当当自己不不懂高等等数学的的时候，在初等等数学的的逻辑范范围内，就很难难把初等等数学理理解透。从系统论论的角度度讲，任任何一个个系统本本身是不不能说明明自己存存在的意意义的, 任何何一个东东西，如如果

14、不在在更大的的系统背背景下，自己可可能连自自己“是谁”都搞不不清！就就象地球球如果不不在太阳阳系背景景中，地地球是什什么？太太阳如果果不在宇宇宙背景景中，太太阳又是是什么？如果这种种方法论论对认识识企业也也成立的的话，那那么，中中国企业业界今天天最基本本的使命命之一，就是把把自己放放到一个个更大的的背景，比如,比比如宝洁洁等等这这样一批批“巨无霸霸”公司运运行机制制后，才能搞搞清“我是谁谁”。比如,为为什么全全球大约约左右的的多元化化公司是是以失败败而告终终,GEE却是例例外？在在回答这这一问题题的时候候，我想想起了几几天前看看的一个个电视新新闻。这个新闻闻说的是是美国黄黄石公园园从加拿拿大引

15、进进了一小小群狼，没想到到十多年年后，不不仅狼群群扩大到到了五六六百只，而且其其它的动动物群也也同样兴兴旺起来来了。动物学家家在研究究这一现现象时发发现，正正是因为为狼的存存在，淘淘汰了动动物群中中的老弱弱病残，使许多多动物群群获得了了“优生”，促进进了生态态平衡.我最近近在重读读GE的的时候，觉得能够够实现多多元化成成功，很大程程度就是是用了“狼”这样一一种 “终结者者”机制，培育了了GE的的超一流流能力，从而造造就了一一般公司司做不到到的奇迹迹。比如明确提提出，它它的人力力资源政政策从来来不把重重心，放放在占员员工总数数10%左右的的落后员员工身上上，而是是放在表表现不错错的那部部分员工工

16、身上，使优秀秀者更优优秀！而而对落后后员工，则无情情淘汰。这一政策策使韦尔尔奇在业业界获得得了一个个称号“中子弹弹”。但韦韦尔奇不不这么看看，他的的解释是是，为什什么强者者会得到到人们的的尊重？是因为为强者能能够带领领一个组组织不断断壮大。领导是是什么？如果你你不去淘淘汰弱者者，结果果就会是是弱者反反过来淘淘汰强者者，因为为弱者想想存在的的唯一办办法，就就是为强强者设置置障碍，然后把把强者淘淘汰。淘汰很残残酷,但但是反过过来看，苦难同同时也是是一笔财财富。一一个不努努力的员员工能一一辈子躺躺在企业业的温床床上，他他这一辈辈子也就就毁了。如果你你把他淘淘汰了，他也许许就会去去思考，我也有有两只手

17、手，我也也有同样样的聪明明才智，为什么么我会被被淘汰？也许他由由此就会会发奋，也许他他就会重重新选择择自己的的生活，重新去去选择自自己的道道路，从从而成就就了他的的一番事事业。这种种人力资资源机理理我觉得得是有着着普遍意意义的,当然表表现方式式可能不不一样,比如宝宝洁实行行内部选选拔不招招空降兵兵,IBBM,MMotooroaal奉行行终生雇雇佣等等等,但背背后的理理却是一一样的.无论是是GE那那样有些些赤裸裸裸的”大棒”,还是是宝洁, IBBM,MMotooroaal那样样略显温温情的”胡萝卜卜”,都在在提示一一个基本本的理:淘汰或或是激励励,目的的都是要要获得员员工的进进化!只只有员工工进

18、化,才有企企业的进进化. 常常有人人问我：什么是是战略？我的回回答是，战略就就是“道理”。“道”是道路路，“理”是规律律，路可可以选择择，规律律却只能能发现，不能创创造。就就道而言言，我们们一定不不能简单单地照搬搬这家或或那家世世界级优优秀公司司的做法法，要选选择适合合自己的的路。但但就理而而言，如如果我们们热衷于于创造“人定胜胜天”的奇迹迹，不去去探索“自然之之理”，那就就会出现现“天令其其亡，必必令其狂狂”的悲剧剧。所以，与与西方一一些大企企业提倡倡的“象小公公司一样样经营大大公司”相反，我觉得得对于中中国的绝绝大多数数公司而而言，真真正要提提的口号号是“象经营营大公司司一样经经营小公公司

19、”。NoteNote姜博士财富专栏文章当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战 姜汝祥摩托罗拉拉与诺基基亚都是是移动通通讯的巨巨人，但但目前的的处境却却不太一一样，220022年100月，摩摩托罗拉拉下调了了对第四四季度和和20003年的的预期，与时同同时，诺诺基亚却却宣称在在20002年第第四季度度的销售售将有望望比去年年增长22%至55%。为什么会会有这样样的差别别？一般般认为差差别主要要在于技技术优势势，因为为在手机从模模拟制式式转到数数字制式式阶段，诺基亚亚超过了了摩托罗罗拉成为为行业领领导者。但技术术领先似似乎不能能解释全全部，IIBM与与HP在在技术比比戴尔强强大多了了，这并并不

20、影响响戴尔成成为计算算机老大大。这种种现象提提醒我们们关注竞竞争优势势背后真真正的“关键成成功因素素”，因为为近百年年来企业业竞争优优势背后后 的“关键成成Note功因素”在各个个时期各各不相同同：比如在二二、三十十年代强强调的是是规模与与所谓的的科学管管理，随随后几十十年后是是人际关关系管理理，质量量管理，经济预预测，战战略规划划与组织织设计。到九十十年代进进入了多多元发展展时期，这时强强调的因因素有战战略业务务单元（SBUU）、顾顾客导向向、平衡衡测分（Ballancce SScorrecaard）与附加加价值(EVAA)等。从九十十年代到到目前为为止，强强调的因因素又转转移到全全球化、战

21、略人人力资源源管理、组织文文化、学学习型组组织以及及知识管管理等。在清理这这一线索索的过程程中，你你很容易易看到两两个十分分明显的的特点：第一，在早期期的竞争争优势来来源中，大部分分是从效效率方面面，也就就是通过过使用外外部资源源的效率率方面来来获得竞竞争优势势，即便便是所谓谓的人际际关系管管理，也也主要是是从效率率出发的的“胡萝卜卜”；第二二，在近近十多年年来竞争争优势则则主要通通过价值值创造，也就是是通过战战略选择择与改善善内部组组织能力力获得竞竞争优势势。这种变化化趋势同同时揭示示了一个个很重要要的结论论：企业业要想赢赢得未来来的领导导者地位位，利润润源必须须从可见见的硬件资源（追求效效

22、率）转转向看不不见的服服务资源源（价值值创造），企业业之间的的竞争差差别也将将从资源源性的“cappaciity”（资源源使用能能力）转转向企业业内在的的“corre ccomppeteencee”（核心心竞争力力）。摩托罗拉拉与诺基基亚今天天在面临临电信危危机的不不同处境境，正是是这种逻逻辑的一一种反映映。在我我看来，诺基亚亚在数字字手机上上的技术术优势对对摩托罗罗拉来说说，并没没有构成成多大的的阻碍，诺基亚亚的真正正优势实实际上更更多的是是它在手手机消费费化上的的能力，即“以人（消费者者）为本本”的能力力，而相相比起来来摩托罗罗拉的运运营体制制更多的的是“以产品品为中心心”，从而而在手机机

23、市场的的竞争中中落后于于诺基亚亚。但是诺基基亚并不不比摩托托罗拉有有多大的的优势，因为无无论是摩摩托罗拉拉还是诺诺基亚，它们都都清楚，当手机机的技术术壁垒被被打破之之后，手手机就只只是一些些固化技技术的芯芯片组合合，这就就是为什什么诺基基亚、摩摩托罗拉拉、爱立立信和高高通纷纷纷把他们们的关键键技术授授权给其其他厂商商，加速速整个行行业“消费”化的原因因。而诺基基亚之所所以能够够在这一一过程中中勉强保保持增长长，而不不是像摩摩托罗拉拉那样陷陷入低潮潮，很大大原因也也在于诺诺基亚的的竞争优优势中，包含着着更多的的“消费化化”经营能能力。诺基亚的的这种能能力使得得它不再再将摩托托罗拉视视为真正正的对

24、手手，因为为它真正正懂得了了利润的的最大来来源在于于对未来消费费者需求求的把握握，而不不是仅仅仅拥有尖尖端技术术。同样样，摩托托罗拉在在“产品主主导”战略的的失利之之后，也也不再将将宝完全全押在集集成芯片片、系统统和软件件的“diggitaalDNNA”上，而是强强调帮助助客户通通过无线线终端“飞跃无无限“的解决决方案。就此而而言，诺诺基亚与与摩托罗罗拉未来来的出路路是一致致的，这这就是要要从战略略上选择择那些能能够为未未来移动动终端用用户提供供最大价价值的“关键成成功要素素”，而这这些要素素已经不不再是硬硬件，而而是软件件，是“服务”。服务之所所以能够够成为未未来持续续竞争优优势的来来源，在

25、在于技术术或产品品并不等等于用户户价值，用户往往往发现现，每一一个最高高性能的的部件配配置在一一起并不不能等于于最佳的的功能输输出，高高科技公公司也由由此发现现，为用用户创造造价值的的关键点点在于提提供解决决方案，在于用用户如何何用这种种设备去去创造更更高的商商业价值值，而不不是技术术本身。这就是服服务创造造竞争优优势的逻逻辑，任任何外在在技术优优势所形形成的比比较竞争争优势都都是暂时时的，也也很容易易被对手手模仿或或超过，而基于于客户价价值组合合这些技技术硬件件的能力力，以及及为客户户提高设设备使用用效率的的能力，却可能能形成持持续竞争争优势，也很难难被对手手所模仿仿或超过过。这正正如戴尔尔

26、公司的的总裁戴戴尔说的的那样，我每星星期都要要花时间间与我们们的客户户在一起起，量身身定制，这就是是我们比比对手优优秀的地地方。这也是为为什么诺诺基亚和和摩托罗罗拉都将将微软定定义为未未来竞争争对手的的原因。20002年110月，欧洲移移动运营营商Orrangge推出出了一款款炫目的的智能手手机Orrangge SSPV，这是第一一款采用用Winndowws操作作系统的的智能手手机，微微软的出出现反映映出在计算机机和无线线通信领领域互相相渗透的的今天，竞争的的焦点正正在从语语音转向向数据，从硬件件转向软软件。诺诺基亚和和摩托罗罗拉清楚楚，一旦旦移动终终端的操操作平台台像计算算机一样样被微软软垄

27、断，整个移移动终端端行业就就会像PPC行业业一样把把大批业业务转变变成日用用品的生生产。所以，要要回答未未来的诺诺基亚和和摩托罗罗拉之战战是什么么样子，前提是是先回答答微软在在移动终终端有多多大作为为。Note姜博士财富专栏文章IBM为什么能再次领先? 姜汝祥如果你注注意的话话，会发发现最近近IBM正正在中国国的众多多媒介上上大做广广告。事事实上，这场广广告攻势势是全球球性的，攻势的的名字是是：“IBMM电子商商务，随随需应变变”。据说说，已为为推广这这一理念念做了高高达亿美美元的预预算。中国企业业向来是是作为“跟随者者”面对“新经济济”的，坦坦率地讲讲，中国国的大部部分企业业家面对对“电子商

28、商务，随随需应变”，更多多的是“一头雾雾水”。但IIBM并并不这么么看，亚亚太区市市场总监监透露，中国市市场在全全球战略略中处于于重要地地位，花花在中国国市场的的推广费费用将比比在其他他国家要要“多很很多”。当一个巨巨头愿意意花大力力气针对对一个新新兴市场场的时候候，说明明的问题题只能是是，这个个巨头在在其主流流市场已已经“大获成成功”。但事事实并不不完全如如此，Note且别说目目前全球球IT业业还处于于艰难的的恢复期期，IBBM的强强大对手手微软，惠普，太阳等等也都对对“IT服服务”志在必必得。那为什么么IBMM身处这这种复杂杂的竞争争环境，在未来来似乎还还不很明明朗时，要提出出“随需应应变

29、的电电子商务务”战略？这种战战略对于于IBMM的未来来意味着着什么？IBMM又为什什么要在在中国这这样的新新兴市场场大肆推推广？要回答这这些问题题，我们们需要回回顾一下下当年的的服务转转型。早早在19996年年，郭士士纳就非非常清楚楚地定义义了IBBM的电电子商务务：使企企业能够够通过信信息系统统增加企企业整体体的运营营竞争力力，而不不是单个个员工的的工作效效率！从从这样一一个概念念出发，郭士纳纳带领IIBM开开始了著著名的“服务转转型”。所谓服务务转型的的潜台词词是，目目前业大部部分领先先的公司司只会一一个劲地地往前跑跑，变着着法推新新产品大大赚其钱钱，消费费者并没没有真正正从中得得到足够够

30、的收益益。最简简单的例例子是微微软和因因特尔，它们使使劲强调调自己的的“新技术术，新版版本的高高性能”，可问问题是技技术或性性能并不不等于用用户价值值，所有有最高性性能的部部件配置置在一起起并不等等于最佳佳的功能能输出。正是在这这一点上上，郭士士纳以他他做服务务和消费费品的经经验，给给IBMM指出了了一个新新的逻辑辑：技术术与功能能都不等等于客户户价值，创造价价值的关关键点在在于提供供解决方方案，在在于用户户如何用用这种设设备去创创造出商商业价值值，而不不完全在在于技术术本身。这一主张张是划时时代的，因为这这等于指指出了微微软，英英特尔这这批公司司的“要穴”：微软软和英特特尔等高高科技公公司为

31、客客户提供供的是工工具效率率，而IIBM提提供的是是提升客客户价值值的解决决方案！到年年，的服服务收入入达到3349亿亿美元，占总收收入的442%，首次超超硬件成成为IBBM的第第一收入入来源。在大型企企业服务上上大获全全胜之后后，发现现，市场的的主战场场开始转转向中小小企业，而这一一战场的的领导者者是微软软。微软软利用自自己的OOffiice系系列办公公软件、数据库库软件以以及服务务器软件件在这一一市场占占尽天时时地利。针对这这种现状状，提出出了“随随需应变变的电子子商务”。所谓“随随需应变变的电子子商务”，指的的就是卖卖“让企业业更赚钱钱的方法法”根据客客户的需需要提供供标准化化的信息息处

32、理服服务。这这是一个个令微软软，惠普普，太阳阳等信息息产业巨巨头们感感到不安安和威慑慑的战略略行动，同时也也是让再再次获得得对整个个信息产产业统治治权的战战略远景景。因为为“随需需应变的的电子商商务”如果实实现，不不仅获得得了企业业用户的的操作平平台，而而且个人人用户诸诸如“预约医医师、餐餐馆定座座等”服务，也将由由提供的的平台主主导。中国是全全世界中中小企业业数最多多，也是是增长最最快的市市场，目目前的一一系列广广告攻势势，显然然是在向向中国企企业传达达一种方方向感：只有才才能提供供中国化化的价值值！因为为可以做做到“随需应应变”。我们分析析赶超微微软，再再次成为为领领导者这这一历程程，目的

33、的是想说说明一个个基本的的道理：中国公公司在赶赶超跨国国公司的的历程中中，真正正的出路路在于针针对客户户价值的的独特战战略定位位，而不不完全是是低成本本的价格格战。我我们也许许没有那那样强的的技术实实力，但但当年微微软战胜胜哪里又又有多强强的技术术实力呢呢？还不不是凭借借卓越的的战略定定位吗？什么是一一个卓越越的业务务战略定定位？ 如果你你的定位位能够得得到对手手的响应应，并开开始着手手“转型”，这就就是高明明的战略略定位，而制订订的方法法是：如如果不能能通过正正面竞争争领先，那就去去对手的的弱点处处创造新新的客户户价值逻逻辑。比比如当年年海尔通通过服务务支撑品品牌，比比如联想想通过渠渠道增值

34、值提升竞竞争力，比如格格兰仕通通过整合合全球微微波炉产产业链获获得成本本优势等等等，莫莫不如此此。NoteNote谁是世界第一：微软,沃尔玛与可口可乐地位之战 姜汝祥姜博士财富专栏文章商业圈每每年都会会评出各各种世界界第一，比如年按销销售额排排名世界界第一是是沃尔玛玛，按市市值排名名世界第第一的是是微软，按品牌牌价值排排名世界界第一的的是可口口可乐。为什么么会这样样？一般地看看，这种种差别首首先来自自于评选选标准。销售额额反映的的是市场场总量，所以销销售额第第一名的的通常是是那些靠量取胜胜的公司司，比如如上一年年销售额额第一的的就是埃埃克森美美孚石油油。市值值反映的的是人们们对一家家公司未未来

35、预期期收益的的判断，所以第第一的通通常是那那些有巨巨大发展展潜力的的科技公公司，比比如两年年前思科科就曾超超过微软软成为第第一。相比而言言，品牌牌反映的的是消费费者心中的形形象，也也许你很很强大，但消费费Note者记得的的还是他他们每天天接触最最多的品品牌，比比如香烟烟中的万万宝路就就曾是年的第第一。不不过，这这种从标标准分类类出发的的解释显显然只是是“第一”的一种表象象，我认认为微软软，可口口可乐，沃尔玛玛获得“不同”第一，正好代代表了公公司三种种不同的的增长逻逻辑：微微软代表表着高科科技公司司的增长长逻辑，可口可可乐代表表着消费费类公司司的增长长逻辑，而沃尔尔玛则代代表着服服务类公公司的增

36、增长逻辑辑。在我看来来，所有有的高科科技公司司基本上上都遵循循着一种种商业逻逻辑：“功能主主导”的产品品领先战战略。微微软从wwinddowss操作系系统开始始，通过过视窗995、998到220000，乃至至XP的的版本升升级，微微软将消消费者带带入了一一个别无无选择、只能跟跟从的天天地。同同样英特特尔通过过对“摩尔定定律(CCPU的的计算能能力每118个月月就会翻翻一番)”的遵从从， 220多年年来一直直按这一一节奏推推出CPPU，将将对手远远远地抛抛在后面面。所以高科科技产品品在全球球范围内内的竞争，事实上上并不存存在太多多的“本土化化”，那些些所谓的的本土化化产品，拿到全全球范围围看往往

37、往都是些些“四不象象”；同样样，全球球化的产产品硬要要本土化化也一样样。消费费者用高高科技产产品的时时候，永永远都是是在追求求其性能能，因为为消费者者的需求求很大程程度上是是这些高高科技公公司创造造出来的的，否则则，就会会变成区区域范围围的消费费品游戏戏，而这这方面的的主角就就不再是是微软或或因特尔尔，而是是可口可可乐。可口可乐乐至今也也没有公公布它的的配方，但我想想没有一一个做企企业的人人会认为为这是可可口可乐乐成为全全球第一一品牌的的原因。近百年年来全世世界“卖水”的公司司成千上上万，能能够成为为百年老老店的也也就是可可口可乐乐，百事事可乐等等十来家家。以九九十年代代的美国国市场为为例，最

38、最大的66个公司司可口可可乐、百百事、DDr PPeppper/Sevven-up(七喜)、Caadbuury Schhwepppess（卡德德伯里施韦普普斯）、Royyal Croown（皇冠）和A&W品牌牌联合占占有市场场份额的的89%，而其其中可口口可乐和和百事可可乐共同同占有773%的的软饮料料市场。我对这批批消费类类“百年老老店”研究的的结论是是：所有有消费类类行业的的领导者者，其成成功都依依赖于一一种能力力针针对不同同消费者者建立起起把握和和控制消消费趋势势的能力力。我们们大家都都知道可可口可乐乐针对中中国市场场，开发发了“天天与地”乌龙茶茶、茉莉莉花茶等等茶饮品品，最近近又推出出

39、了蜂蜜绿绿茶饮料料“岚岚风”。有意思思的是，“岚风风”是先先在日本本成功上上市后继继而推广广到香港港、上海海、广州州等国内内市场的的，“岚风”在日本本市场刚刚推出就就跃升至至日本茶茶饮料市市场的第第一位，同样，可口可可乐也将将在中国国推出的的茶饮料料推向了了同是华华人社区区的新加加坡。沃尔玛代代表的服服务类公公司的增增长逻辑辑却是另另一种游游戏：当当有形的的产品竞竞争愈来来愈趋于于同质化化，只好好在价格格上大打打出手，最后两两败俱伤伤的时候候，沃尔尔玛却用用“永远的的低价”获得了了超常增增长。很很多人将将沃尔玛玛的成功功总结为为“大规模模低成本本”，但同同是大规规模低成成本的福福特汽车车为什么

40、么不能一一统江山山呢？答答案是，沃尔玛玛的低价价和规模模只不过过是成功功的表象象，表象象背后是是出色的的后勤物物流配送送（存货货补充）能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这才是它的的核心竞竞争力，这种能能力使得得沃尔玛玛在为客客户提供供服务的的时候的的不是简简单的商商品，而而是一种种解决方方案。所以，无无论是对对沃尔玛玛的上游游供应商商，还是是对沃尔尔玛的下下游消费费者，他他们在沃沃尔玛获获得的都都是一种种独特的的价值一种种基于综综合需求求的解决决方案而而不是单单一的卖卖或买。事实上上，在沃沃尔玛就就单个产产品而言言，消费费者所获获得的都都不一定定是最便便宜的，可就总总体而言言，消费费所获得

41、得却是价价值最大大的，这这就是今今天等公公司转型型于服务务的真正正意义所所在。当当强调“四海一一家的解解决之道道”时，就就已经不不再是一一个产品品供应商商，而是是服务供供应商提供供的是解解决方案案，在这这一点上上，它与与沃尔玛玛的逻辑辑是一样样的。微软，可可口可乐乐和沃尔尔玛所代代表的三三种逻辑辑对于中中国企业业的启示示是什么么？为什什么在中中国我们们会看到到一个特特殊的现现象:在在所谓的的高技术术领域，如计算算机，手手机或者者家电中中，中国国都有不不少优秀秀的公司司，而在在饮料，日用品品如牙膏膏牙刷以以及洗涤涤用品等等所谓消消费品中中，却几几乎被跨跨国公司司的品牌牌占据？这种现现象非常常值得

42、我我们深思思，因为为这似乎乎寓示着着不少中中国公司司的竞争争力还是是体现在在“高科技技产品”中外在在的技术术引进或或制造的的低成本本上，一一旦我们们要去对对没有多多大技术术含量的的消费品品创造“附加价价值”，大多多是束手手无策。从同样样的道理理出发，我们也也就不难难理解中中国做服服务的企企业，为为什么不不少是在在用“硬件”赚的钱钱在暗补补“软件”。无论是微微软，可可口可乐乐还是沃沃尔玛的的世界第第一，还还是不少少中国企企业在“附加价价值”竞争中中方向的的迷失，这一切切无非都都是在重重申着一一个基本本的商业业逻辑：核心竞竞争力在在于为客客户提供供独特的的价值，不管是是高科技技还是消消费品还还是服

43、务务。姜博士财富专栏文章麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理 姜汝祥麦当劳是是中国企企业家心心中可望望而不可可及的一一个梦,这个梦梦的核心心是：业业务如此此简单的的麦当劳劳为什么么会成为为5000强?其实,这这一核心心背后是是一个更更为基本本的问题题。饮食食业是一一个非常常个性化化和区域域化的产产业，按按道理，在这个个行业不不可能出出现大企企业。造造电视机机或汽车的的公司很很容易做做大，因因为全世世界的人人都可以以看同样样的电视视、开同同样的车车，但你你有什么么办法让让不同地地区、不不同文化化的人喜喜欢吃同同样的食食品呢？事实也是是如此，在麦当当劳之前前，全世世界的饮饮食业基基本上就就是由区

44、区域性的的若干大大大小小小的“饭馆”组成，基本谈谈不上跨跨区域或或跨国的的“企业化化运行”。那为什么么麦当劳劳又能做做大呢？时至今今日，麦麦当劳已已在全球球个国家家设立了了三万多多间餐厅厅，以1154亿亿美元排排在财富富5000强第位位（年年），成成为全球球最大的的快餐服服务机构构。结论论是，麦麦当劳的的强大，更多是是在这个个行业“创新”的结果果。麦当劳在在19555年开开业之初初，只是是伊利诺诺州由麦麦当劳兄兄弟经营营的一个个小规模模汉堡餐餐厅，与与路边的的其它快快餐厅没没什么两两样。但但为麦当当劳提供供“多头搅搅拌器”经销商商，五十十二岁的的雷文洛克，发现这这家小店店生意出出奇的好好，原因

45、因是麦当当劳兄弟弟把“服务模模式”改变了了：没有有服务员员，取消消多品种种，一切切自助，顾客获获得了“快”与“食品品品质的稳稳定”。雷文洛洛克认为为这种模模式可以以大规模模复制，于是他他向麦当当劳兄弟弟购入专专利经营营权，创创立了麦麦当劳公公司。但但是如果果雷文洛克仅仅仅简单单地复制制麦当劳劳兄弟“没有服服务员，取消多多品种，一切自自助”的模式式，麦当当劳也不不可能如如此成功功。雷文文洛克的的伟大之之处，在在于他成成功地解解决了饮饮食产业业的“工业化化矛盾”，并在在这一点点上，建建立起麦麦当劳独独一无二二的“核心竞竞争力”！饮食产业业的“工业化化矛盾”是什么么？饮食食业中餐餐厅的竞竞争优势势主

46、要依依赖于“后台的的大厨”，他的的手艺决决定了饭饭菜的质质量，而而大厨是是很难大大规模复复制的，同时，吃饭本本身的“家庭”含义也也赋予了了餐厅更更多的文文化色彩彩，“特色”和“品味”愈高，愈难复复制。但是，这这种模式式愈来愈愈难以适适应快节节奏的“工业社社会”，因此此，快餐餐应运而而生。但但快餐模模式只不不过是简简单化了了的“餐厅”，并没没有在经经营模式式上获得得突破。正是在在这一点点上，雷雷文洛克对对快餐业业作出了了一个革革命性的的贡献：将“大厨”彻底从从餐厅剥剥离，取取而代之之的是通通过标准准化的原原料供给给与标准准化的制制作，保保证将最最重要的的顾客价价值食品品品质的稳稳定性，牢牢地地控

47、制在在自己手手中。雷文洛洛克另一一个革命命性的贡贡献，是是他将餐餐厅选址址这一重重要的资资源要素素，转化化为麦当当劳集体体性的“选地能能力”。在决决定餐厅厅的成败败因素中中，餐厅厅开在什什么地方方是至关关重要的的，雷文文洛克的的做法是是，不出出卖地区区性连锁权权，只卖卖个别连连锁权，由麦当当劳来决决定在什什么地方方开店，麦当劳劳会把最最佳的地地点一次次性长期期买断，然后建建成统一一标准的的餐厅。这样，当一个个人获得得麦当劳劳的特许许经营权权的时候候，每年年他都要要支付两两笔费用用：一笔笔是特许许加盟费费，另一一笔是地地租。这一点不不仅解决决了大规规模的复复制问题题，而且且培养了了对手难难以复制

48、制的核心心竞争力力麦当当劳标准准化的原原料配送送体系需需要从原原料基地地抓起，而一个个优秀的的原料供供应基地地是需要要长期精精耕细作作才能获获得的。这就是是为什么么中国的的麦当劳劳餐厅中中，土豆豆泥也许许不是从从土豆大大国的中中国生产产的，而而可能是是从另一一国家的的麦当劳劳基地供供应的。同样，对对餐厅选选址、土土地经营营以及经经营房屋屋贷款的的能力，也不是是任何对对手可以以短期学学会的。从上世世纪600年代初初开始，麦当劳劳便雇佣佣了一批批专业房房地产人人才专门门买地，还雇佣佣一批金金融人才才去获得得优质贷贷款。与与此对应应的是，麦当劳劳要求，当餐厅厅生意达达到一定定水准以以后，各各店必须须

49、缴纳一一定的营营业百分分比，作作为增值值租金。而麦当劳劳的品牌牌又从那那儿来？在麦当当劳的管管理手册册的第一一页，就就是雷文文洛克对对“麦当劳劳之道”的明确确解释：“为我们们的顾客客提供优优质、服服务、清清洁和物物有所值值，是我我们对顾顾客的唯唯一承诺诺，这原原则我们们已经保保持了二二十五年年，就如如我们今今天所做做的一样样。”而在每每一个员员工都应应当遵循循的“麦当劳劳作风”中，第第一条是是：“当你为为顾客提提供杰出出的服务务后，顾顾客就会会一再光光临麦当当劳餐厅厅，不论论是在几几百里外外的其它它城市，还是在在其它国国家都一一样。”在这种种理念背背后是麦麦当劳对对员工的的承诺：“我们珍珍视你

50、的的价值，你的成成长以及及你对公公司的贡贡献！“从解决行行业的工工业化矛矛盾开始始，创造造出自己己独特的的商业模模式，进进而在经经营模式式专注于于培育独独特的核核心竞争争力，并并将“顾客价价值”永远放放在首位位，善待待自己的的员工，这就是是麦当劳劳成功的的秘密。由此看来来，中国国相当一一批企业业家的麦麦当劳之之梦并非非遥不可可及，但但前提是是，你真真正懂得得一个企企业从平平凡到伟伟大的基基本机理理。Note姜博士财富专栏文章与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？ 姜汝祥 任任何一个个在六月月之后见见到王石石的人，都会问问他登上上世界第第一高峰峰的感受受。所以以在我在在深圳约约见王石石，

51、话题题也自然然从这里里展开，然而出出人意料料的是，他的回回答是基基本没什什么感觉觉。因为这次登登山难度度并不比比其它几几次高，我们知知道，在在这之前前他已经经登了世世界上好几座座70000米以以上的高高峰。谈完后我我给万科科的人力力资源总总监写了了一个邮邮件，我我的感受受是王石石心中真真正的高高峰并不不完全是是世界第第一高峰峰，而是是他领导导下的万万科，因因为山峰峰可以凭凭一已之之力攀登登，而万万科则需需要整个个公司的的员工一一起攀登登。事实实上很多多媒体在在王石登登山问题题上一直直有一个个质疑：万科董董事长置置董事会会不开，而出去去登山，万一出出意外岂岂不是对对股民的的不负责责？王石的回回答

52、是，第一，登山是是危险，但事实实上每一一个人即即使不登登山，也也一样处处于危险险之中，比如董董事长打打高尔夫夫是不是是危险？在高速速下的高高尔夫球球一样可可以置人人于死地地。第二二，一个个公司如如果在董董事长长长时间不不在的情情况下，运营得得很好，说明的的是这家家公司真真正具备备了承受受风险的的能力。万科的确确在王石石登山期期间，业业务量反反而增加加了，这这在中国国的确可可以视为为一个奇奇迹。因因为大部部分公司司不要说说董事长长花一个个多月去去登山，就是病病了几天天都会出出事。我我问王石石，你凭凭什么管管理公司司？抓住关键键点！王王石谈到到,他在在八十年年代初看看了很多多管理书书,但九十十年代

53、之之后就不不再热衷衷于读这这些书,而是执执著于基基本的商商业逻辑辑和职业业化道路路，按王王石的说说法“一个好好的报表表并不能能说明什什么，背背后的东东西才是是真招”。我对王石石说，这这一定是是一个“孤独的的过程”，因为为我觉得得在“江湖味味十足”的房地地产业，要去做做职业化化或遵从从商业逻逻辑，其其实是在在赌你在赌赌中国的的未来是是趋向于于正规化化或制度度化，在在赌中国国的市场场回报是是趋向公公平利润润率，否否则等待待你的就就是悲剧剧。在一一个规则则混乱的的竞争环环境，职职业化就就意味着着将自己己的“财”路堵死死。好在中国国经济是是在往规规范化方方向发展展，这才才有万科科职业化化的胜利利。我知

54、知道有相相当一批批客户买买万科的的房子，就是冲冲着这种种职业化化品牌而而愿意支支付更高高的价格格。其实我对对中国企企业做大大做强一一直有一一个困惑惑，这就就是中国国企业如如何凝聚聚它的员员工？我我们知道道，一个个企业做做大，表表面上是是销售额额达到多多少，但但这些数数量背后后，其实实是这个个企业如如何让它它的员工工团结在在一起。因为原原则上讲讲，规模模愈大，人就愈愈多，就就愈难凝凝聚。比比如有300多万员员工，分分布在1100多多个国家家，比如如宝洁公公司全球球雇员超超过100万，在在全球880多个个国家设设有工厂厂及分公公司，产产品在1600多个国国家和地地区销售售。我最近对对今年财富500

55、0强作了了一个统统计分析析，比如如5000强收入入总和与与去年相相比一共共减少228000亿美元元，利润润降低556%。但去年年排在前前十名的的九家企企业（去去掉安然然），除除了埃克克森美孚孚之外，其余八八家在今今年都在在绝对量量上获得得了增长长，赢利利有家家排在全全球前十十二名。排在最最前面的的沃尔玛玛从去年年的2119,88亿美元元增加到到今年的的2466,5亿亿美元，利润比比去年增增加200%。按道理，当世界界经济不不景气的的时候，最先倒倒下的应应该是那那些超级级“恐龙”。但最最近这两两年以沃沃尔玛为为首的这这些巨型型公司的的增长，使我们们发现这这些超级级巨人并并不像我我们想象象中那样样

56、“笨重”，这些些传统产产业（强强前十名名基本都都是传统统产业）的超级级巨人在在经济不不景气的的情况下下，大多多数反而而能够加加速增长长，这种种增长背背后的战战略思想想和管理理体系值值得我们们深思。我个人的的看法是是，这种种现象大大致说明明以美国国为首的的西方产产业界,大致解解决了大大型组织织如何凝凝聚员工工与长期期经济增增长之间间的矛盾盾。相比比而言，日本和和韩国解解决得并并不是特特别好，亚洲金金融危机机之后日日本公司司的徘徊徊不前，韩国相相当一些些巨型公公司的衰衰落说明明了这一一点。相比起来来，中国国的情况况就更严严峻一些些。中国国古代文文明是建建立在农农业文明明的基础础上的，到目前前为止，

57、我们仍仍然没有有一个大大型商业业组织的的传统和和范例。目前我我们在财富5000强中的的十一家家企业，大多是是有着严严重“行政色色彩”的垄断断企业。也就是是说，这这些公司司并不能能给我们们提供多多少管理理大型商商业组织织的经验验。结论论是，加加入后的的中国大大陆企业业，最大大的挑战战将是他他们如何何培育和和管理几几百亿甚甚至上千千亿超大大型组织织？中国真正正有竞争争力的公公司，比比如联想想，海尔尔，万万科等等等，目前前离5000强都都还有相相当距离离。在这这种情况况下，王王石谈的的商业逻逻辑与职职业化道道路，就就特别值值得我们们去思考考，因为为我们比比任何时时候都需需要去弄弄清楚，万科现现在的职

58、职业化做做法，能能够支撑撑几百亿亿美元的的公司么么？中国国大陆现现在有哪哪一家公公司，探探索出了了管理几几百亿美美元大公公司的管管理之道道？也许有人人会说我我杞人忧忧天，因因为车到到山前必必有路呀呀。但我我最近在在研究一一些持续续百年的的公司，比如超超过1550年的的宝洁，比如接接近百年年的，我我的感觉觉恰恰相相反。如如果在车车没到之之前我们们不能回回答如何何从山上上开出道道路的话话，车到到山前就就未必有有路，财富5000强中的的日本与与韩国公公司的起起伏就是是例证。王石没有有回答我我的提问问，但他他建议我我去研究究一下万万科职业业化背后后，除了了基本的的商业逻逻辑之外外，有没没有什么么中国化

59、化的逻辑辑？我不不知道这这一研究究结束后后会是什什么结果果，但我我愿意把把这一问问题提出出来与大大家一起起分享，毕竟，这一主主题我们们所有的的人都无无法回避避。Note姜博士财富专栏文章战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？ 姜汝祥年底的的英特尔尔，已经经稳稳占占据了业业界的领领导地位位，但这这一年却却出现了了一个小小危机，原因是是一个数数学教授授发现，在作一一些复杂杂的数学学运算时时，计算算机会出出现除法法错误。英特尔尔对此调调查的结结果是，这是由由于芯片片设计上上存在一一个小错错误，使使计算机机在亿次除除法运算算中会出出现一次次错误。亿次次除法运运算中会会出现一一次错误误意味着着什么？形象

60、的的比喻是是一般用用户，会会在使用用该程序序的年中中遇到一一次错误误，这对对正常的的用户似似乎不会会有什么么问题。但好事事的制作作了一个个短片，详细而而准确地地报道了了这件事事，随后后美国各各大媒体体开始大大规模报报道此事事，诸如如奔腾腾芯片出出现问题题，计算算准确性性无以保保证的的标题随随处可见见，一个个月之后后,IBBM宣布布停止将将装有奔奔腾芯片片的计算算机出厂厂。英特尔立立即宣布布,免费费为所有有用户更更换所有有问题芯芯片，很很快，危危机过去去了。但但英特尔尔公司并并没有到到此为止止，而是是对自己己提出了了两个问问题：第第一，一一个小小小的浮点点错误为为什么时时候会导导致五亿亿美元的的