企业经营战略概论(DOCX 39)

1、企业经营营战略概概论企业经营营战略的的产生、特点及及其地位位一、经营营战略的的概念所为经营营战略，是指企企业为适适应不断断变化的的环境，面对激激烈的竞竞争，根根据当前前和未来来有可能能出现的的各种条条件，为为确定企企业发展展目标和和实现目目标的途途径、措措施、手手段，谋谋求企业业生存和和不断发发展所做做出的总总体性、长远性性的谋划划和方略略。经营战略略提出的的背景：需求结结构的重重大变化化；市场场竞争日日趋激烈烈；科学学技术不不断进步步；资源源供应日日益紧张张；社会会、政府府、顾客客对企业业的要求求越来越越高，限限制越来来越多；产业结结构的调调整。二、经营营战略的的特点全局性、长远性性、竞合合

2、性、纲纲领性、相对稳稳定性三、经营营战略决决策工作作的地位位和重要要性1、企业业经营战战略决策策决定着着企业最最基本的的经营行行为2、企业业经营战战略决策策工作是是企业管管理周期期的中心心环节3、企业业经营战战略决策策是全体职职工的行行动纲领领第二节 经营战战略理论论的形成成及其发发展经营战略略形成期期的有关关理论（一）、安索夫夫的战略略管理理理论和产产品、市市场组合合战略理理论主要观点点：1、战略的的制定是是一个有有意识的的正式计计划过程程2、企业业高层管管理者制制定的战战略必须须与环境境相适应应，根据据环境的的变化实实施不同同的战略略管理模模式。 稳定的的环境（保守稳稳定模式式）、活活跃的

3、环环境（效效率反应应模式）、可预预测的环环境（营营销先导导模式）、可探探索的环环境（战战略探索索模式）、极动动荡的环环境（开开拓创造造模式）。3、企业业经营战战略有四四个要素素组成：产品和和市场领领域、成成长方向向、竞争争优势和和协同作作用。 （二）、安德鲁鲁斯的战战略设计计理论和和目标战战略理论论1、把企企业战略略的模式式分为战战略制定定和战略略实施两两大部分分2、战略略的制定定是一个个有意识识的思想想过程，是通过过正规训训练的人人们的周周密思考考而来的的。3、目标标战略理理论的观观点。（三）、钱德勒勒的战略略平衡理理论和战战略组织织理论1、企业业经营战略略是决定定企业基基本目标标和目的的，

4、选择择达到这这些目标标所遵循循的途径径，并为为实现这这些目标标与途径径而对企企业重要要资源进进行分配配。2、企业业的战略略必须处处理与企企业环境境和企业业内部组组织之间间的关系系，使三三者之间间互相协协调。3、组织织结构的的设计服服从和服服务于战战略的实实施，确确保战略略目标的的实现。二、经营营战略发发展期的的有关理理论（一）、德鲁克克的企业业使命和和战略目目标理论论1、企业业制定经经营战略略，首先先要确定定企业使使命，搞搞清楚企企业担负负什么样样的社会会责任，是什么么性质的的企业，它应从从事什么么事业。2、企业业经营哲哲学是对对企业经经营活动动本质性性认识的的高度概概括。3、企业业经营宗宗旨

5、是对对企业在在社会中中起什么么作用和和如何起起作用的的更为具具体的说说明。4、把企企业使命命转化为为企业的的战略目目标。（二）、霍弗和和申徳尔尔的企业业资源配配置理论论1、每个个企业是是独特资资源和能能力的结结合体，他们是是战略的的基础，也是利利润的重重要来源源。2、每个个企业具具有不同同的资源源，利用用这些资资源的独独特方式式是形成成竞争优优势的基基础。3、企业业战略管管理在于于整合企企业所拥拥有的不不同资源源。4、企业业的能力力是指一一系列资资源整体体完成一一项任务务或活动动的能力力，它是是一系列列资源整整合和优优化配置置的结果果。（三）、波特的的竞争战战略理论论1、企业业的外部部直接环环

6、境是行行业环境境，任何何一个企企业总是是属于某某一行业业或进入入多个行行业。2、企业业制定经经营战略略实质上上就是制制定基本本的竞争争战略，针对不不同的竞竞争力量量，采用用不同的的竞争战战略。三三种基本本的竞争争战略：总成本本领先战战略、差差异化战战略、目目标聚集集战略。3、由于于产品有有其寿命命周期，决定着着行业也也随之演演变，行行业也是是有其寿寿命周期期，处于于不同寿寿命周期期阶段的的行业，其企业业的投资资战略也也是不同同的。4、每个个企业要要在竞争争中取胜胜，必须须形成自自身的战战略优势势，谋取取竞争中中的优势势地位。三、经营营战略深深化期的的有关理理论（一）战战略同盟盟理论 不仅存存在

7、竞争争关系，竞争到到一定程程度就会会走向合合作，实实现双赢赢或者多多赢。（二）企企业核心心能力理理论 核心能能力不仅仅是企业业某一两两项的能能力，而而是诸多多企业能能力进行行整合的的能力，是“组织中中积累性性学识”。核心心能力是是一个组组织内部部一系列列互补的的技能和和知识的的结合。特点是是：延展展性、增增值性、独特性性。（三）战战略再造造理论必须根据据新的形形势、新新的环境境的要求求，对企企业整个个生产经经营流程程重新进进行根本本的改造造。（四）知知识经济济战略理理论观点：11、211世纪的的企业必必须具有有产生知知识生产产力的能能力，即即获得、创造、积累和和利用知知识的能能力。22、知识识

8、是企业业的经营营资源，是新型型的资本本，即知知识资本本，要善善于利用用知识成成本进行行经营。3、可可供选择择的知识识经营战战略主要要包括：知识创创新战略略、人才才战略、信息战战略、名名牌战略略、商标标战略、专利战战略、科科技创新新战略和和管理战战略等。企业经营营战略管管理模式式企业经营营战略管管理模式式的内涵涵和体系系企业经营营战略管管理，是是指企业业家从战战略的高高度对企企业整个个生产经经营活动动所进行行的管理理。企业经营营战略管管理模式式是指企企业家遵遵循企业业经营战战略管理理工作规规律的客客观要求求，按照照各项战略性性工作在在时间上上的先后后程序和和空间上上的内在在联系，所设计计出来的的

9、一套能能确保战战略性工工作相互互依存、相互促促进，形形成正常常运行的的系统和和高效运运作的模模式。企业经营营战略管管理体系系就是指指企业经经营战略略模式，包括：战略管管理过程程体系（过程包包括战略略环境分分析阶段段、战略略制定与与决策阶阶段和战战略实施施与反馈馈阶段）；使命命目标经经营战略略层次体体系（三三个层次次的经营营战略，即企业业总战略略、分别别制定企企业经营营单位的的战略和和职能战战略）；战略方方案的内内容体系系。二、企业业经营战战略管理理过程系系统（一）战战略环境境分析阶阶段 横向进进行 外部环环境分析析-内部部环境分分析-企企业战略略经营领领域分析析 下一步步 战略环环境的综综合分

10、析析 下一步步 确定企企业经营营战略决决策课题题（二）战战略制定定与决策策阶段内容上分分为：企企业使命命和战略略目标决决策、企企业总体体战略决决策、企企业经营营单位战战略决策策、企业业职能战战略决策策。（三）战战略实施施和反馈馈阶段经营战略略决策方方案实施施准备（战略组组织设计计、战略略实施规规划、资资源优化化配置）战略实实施与推推进战略控控制与反反馈战略实实施结果果评价三、企业业经营战战略的层层次体系系（一）总总体经营营战略企业第第一层次次的战略略总体战略略是指对对企业内内外部环环境进行行深入调调查研究究的基础础上，对对市场需需求、竞竞争状况况、资源源供应、企业实实力、国国家政策策、社会会需

11、求等等主要因因素进行行综合分分析后，所确定定的统帅帅和指导导企业全全局和长长远发展展的谋划划与方略略。按照企业业所处的的经营态态势不同同，有发发展型、稳定性性和紧缩缩性战略略。按企业所所经营领领域不同同，有专专业化经经营战略略多元化化经营战战略。按企业指指定经营营战略的的主客观观条件不不同，有有保守型型、可靠靠型、风风险性战战略。按资源配配置和增增长方式式不同，有粗放放型经营营战略和和集约化化经营战战略。（二）经经营单位位战略企业第第二层次次的战略略经营单位位战略是是经营单单位在总总公司或或集团公公司总体体战略的的指导下下，为实实现总公公司发展展目标，对所从从事的某某一经营营事业的的发展做做出

12、的长长远性的的谋划与与方略。（三）职职能战略略企业第第三层次次的战略略为了保证证企业总总体战略略和经营营单位战战略的实实现，运运用各种种专业的的职能，使企业业开展经经营活动动更加有有效地适适应内外外环境的的要求所所指定的的长远性性的谋划划与方略略。四、企业业经营战战略的内内容体系系战略思想想、战略略目标、战略重重点、战战略方针针、战略略阶段、战略对对策战略思想想是指指指导经营营战略制制定和实实施的基基本思想想。它由由一些列列观念或或观点构构成，是是企业领领导者和和职工群群众对经经营中发发生的各各种重大大关系和和重大问问题的认认识和态态度的总总和。战略目标标是指企企业以战战略思想想为指导导，根据

13、据对主客客观条件件的分析析，在战略期期内努力力发展的的总目的的和应达达到的总总水平。战略重点点是指那那些对于于实现战战略目标标即有关关键作用用又有发发展优势势或自身身需要加加强的方方面。战略方针针是指企企业为贯贯彻战略略思想和和实现战战略目标标、战略略重点，所确定定的企业业生产经经营活动动应遵循循的基本本原则、指导规规范和行行动方略略。战略对策策是指为为实现战战略目标标而采取取的重要要措施和和重要手手段。企业战略略环境分分析企业外部部环境分分析企业外部部环境分分析的必必要性对企业外外部环境境进行调调研的必必要性在在于：保保证战略略决策的的科学性性和正确确性；保保证战略略决策的的及时性性和灵活活

14、性；提提高战略略决策的的稳定性性和效益益型二、企业业外部环环境一般般内容的的分析1、政治治环境分分析（包包括国内内政局分分析、国国际政局局分析、国内政政治经济济任务和和政策环环境分析析）2、经济济环境分分析（国国民经济济运行情情况和发发展态势势分析、国内市市场体系系的建立立和发育育情况分分析、国国家产业业政策分分析、国国际经济济情况和和发展态态势分析析）3、社会会、文化化、技术术环境分分析4、资源源环境分分析（自自然资源源及其开开发情况况调研、资源供供应情况况分析、资源利利用和环环境保护护情况分分析）三、企业业外部环环境重点点内容分分析（一）市市场需求求分析1、企业业总体市市场的调调查和分分析

15、（分分为用户户的现实实需求和和潜在需需求）潜在需求求分，一是客客观需要要但尚未未意识到到该产品品对他有有用而未未购买；二是用用户客观观需要也也意识到到该产品品对他有有用但因因为种种种原因没没有购买买。2、企业业细分市市场需求求的调查查和分析析3、用户户和消费费者产品品需求的的趋势分分析（二）行行业环境境分析 目的是是为了弄弄清楚行行业的总总体情况况及其发发展趋势势，从中中发现企企业生存存和发展展的机会会，弄清清楚环境境中存在在的威胁胁，把握握竞争的的态势，为企业业制定正正确的战战略决策策提供依依据。行业的现现状及前前景分析析行业的寿寿命周期期分析行业规模模分析行业的技技术状况况分析行业内战战略

16、集团团分析行业中的的竞争结结构分析析行业内现现有企业业之间的的竞争（同业企企业的数数量和力力量对比比；行业业发展速速度；产产品的差差异化程程度与用用户的转转换成本本）新加入者者的威胁胁（进入入威胁包包括：规规模经济济；产品品差异优优势；资资金需求求）来自替代代产品的的压力买方的议议价能力力供方的议议价能力力企业内部部环境分分析企业内部部环境分分析的目目的搞清企业业自身的的优势和和劣势查清造成成劣势的的原因，找出内内部的潜潜力二、企业业内部环环境分析析的内容容（一）企企业一般般情况分分析 11、领导导者素质质和职工工素质分分析 22、企业业发展情情况分析析 33、企业业管理素素质分析析 44、企

17、业业技术素素质分析析 55、企业业生产条条件分析析 66、企业业营销情情况分析析 77、企业业财务、成本和和经济效效益分析析 88、企业业资源供供应分析析 99、企业业组织结结构分析析（二）企企业经营营实力分分析 11、产品品竞争能能力分析析 22、技术术开发能能力分析析 33、生产产能力分分析 44、市场场营销能能力分析析 55、产品品获利能能力分析析（三）企企业成功功的关键键因素分分析 企业成成功的关关键因素素有两种种类型：一是同同行业企企业带有有共同性性的，反应一一般规律律要求的的成功关关键因素素，同行行业内无无论哪个个企业，只要认认识、掌掌握和善善于运用用这些因因素，企企业都可可能获得

18、得生存和和发展，这些因因素又叫叫行业成成功关键键因素。二是体体现企业业个性的的反应特特殊规律律的成功功关键因因素，我我们把这这类成功功关键因因素叫做做企业的的核心资资源、核核心技术术和核心心能力。寻找行业业成功关关键因素素的方法法：1、比较较法，将将本行业业成功企企业与失失败企业业进行对对比，分分析其差差别造成成差别的的原因。 分分析线索索：a、按照企企业生产产经营活活动的环环节，原原材料购购进-设设计-生生产-销销售-售售后 bb、生产产经营要要素，资资金、设设备、技技术、管管理、人人才等要要素，逐逐个分析析2、市场场分析法法企业成功功独特因因素分析析企业核心心能力的的主要特特征表现现为：知

19、知识性和和智能性性；整合合性和创创新性；增值性性和延展展性；独独特性和和长期不不可模仿仿性。企业核心心能力的的内容体体系：树树根-核核心能力力；树干干和主枝枝-核心心产品；分支-最终产产品。企业战略略环境综综合分析析战略环境境综合分分析的内内容和目目的所谓战略略环境综综合分析析，就是是将企业业外部环环境和企企业内部部环境的的各种因因素结合合起来所所进行的分分析。 内容容包括分分析企业业外部环环境存在在的机会会和风险险以及企企业内部部的优势势和劣势势分析。 目的的在于为为制定各各种经营营方案，进行经经营战略略决策，提供科科学的依依据。二、战略略环境综综合分析析的方法法1、企业业内外环环境对照照分

20、析法法 SSWTOO分析法法 O机会会WO战略略（扭转转型战略略） SSO战略略（增长长型战略略）a、克劣劣补短战战略 a、生生产规模模扩大化化战略b、业务务转型战战略 b、市市场规模模扩大化化战略 c、内涵型型发展战战略 d、联联合、兼兼并战略略W劣势 e、多多样化经经营战略略 S优优势WT战略略（防御御型战略略） ST（扬长避避短战略略）市场防御御型战略 a、纵向一一体化战战略业务防御御型战略略 bb、横向向一体化化战略业务转型型战略 c、同同心多样样化战略略市场转移移战略 d、复复合多样样化战略略 T威胁胁十字形图图表法的的主要优优点是简简便实用用有效。波士顿矩矩阵分析析法这是将需需求增

21、长长率和相相对市场场占有率率作为衡衡量标准准并形成成矩阵图图形，然然后对企企业的经营领域域进行分分析和评评价的一一种综合合方法。 高需明星区加强力量量 重点点投资 促其发发展野猫（风风险）区区有前途 促发展展使其变变成明星星区求增 现金牛牛（厚利利）区维持规模模 多获利利以支持持明星和和野猫区区瘦狗区失败衰退退区 放放弃或淘淘汰长率低高 相对市市场占有有率 低 具有一一定的适适用条件件，即企企业环境境动荡水水平比较较低，市市场需求求的增长长比较容容易预测测，不会会出现难难以预料料的变化化。麦肯锡矩矩阵分析析法这是以战战略经营营领域的的吸引力力和企业业的竞争争地位两两个综合合性指标标进行组组合，

22、形形成矩阵阵，进行行分析的的综合性性方法。高战略明星区重重点投资资野猫区 增加投投资或维维持经营领域 现金牛牛区挤干干榨尽瘦狗区 放弃新引力低高 企业竞竞争地位位 低这一方法法克服了了波士顿顿矩阵方方面的某某些不足足，从而而扩大了了使用范范围，即即对企业业处于不不同竞争争环境包包括比较较动荡的的不稳定定环境，进行经经营领域域的分析析和选择择也是适适用的。企业战略略经营领领域分析析企业战略略经营领领域及其其结构战略经营营领域的的概念经营领域域是指企企业选定定的行业业和选定定的目标标市场相相结合形形成的经经营场所所，或叫叫经营时时空领域。战略经营营领域，是指这这一领域域对企业业生存发发展具有有决定

23、性性作用的的一个特特定的微微观环境境，是企企业在选选定的行行业中投投放资源源，提供供特定产产品或劳劳务，满满足目标标市场特特定需求求，迎接接特定竞竞争，施施展特定定战略，追求理理想效益益的经营营场所。企业的战战略经营营领域（SBAA）使企企业生存存发展的的微观环环境，是是企业投投资、生生产、经经营的直直接场所所。二、战略略经营领领域结构构企业选择择两个以以上的SSBA，相应地地投入了了不同的的经营资资源，带带来了不不同的经经济效益益，所形形成的不不同SBBA之间间质的组组合和量量的比例例关系，这就是是企业的的战略经经营领域域结构。确定战略略经营领领域结构构的原则则一般原则则合理的战战略经营营领

24、域结结构首先先应遵循循一般原原则。所所谓一般般原则是是指环境境的引力力和企业业的实力平衡衡的原则则，任何何一个SSBA都都是环境境引力与与企业实实力的结结合部。四种基本本形式： 环境引力力大，企企业实力力 明星SSBA 理理想与实实力平衡衡 环环境引力力大，企企业实力力小 难难点SBBA 逆差，扩大则则亡缩小小转明星星 环环境引力力小，企企业实力力大 奶牛SSBA 顺差差 环环境引力力小，企企业实力力小 瘦狗SSBA 无无前途失失败平衡衡二、具体体原则（一）企业生存存与发展展平衡的的原则强SBA 引力弱明星奶牛企业1综合2实力3难点瘦狗45弱黄色为投投入期和和成长期期，代表表未来绿色为成成熟期

25、和和衰退期期，代表表今天三种典型型的生存存发展不不平衡状状态：11、SBBA全部部集中在在投入期期、成长长期；22、SBBA全部部集中在在成熟期期、衰退退期；33、SBBA虽分分布均匀匀，但实实力差（即全部部集中在在3及以以下）。最理想的的生存发发展关系系是全部部SABB均衡分分布在明明星和奶奶牛区。（二）企企业的投投入与收收入平衡衡的原则则SBA结结构的安安排应保保证企业业收入大大于投入入。然而而，处于于不同象象限内的的SBAA其投入入与收入入的关系系：1、明星区区SBAA，利润润高且费费用高，投入和和收入相相抵没有有盈余。 2、难难点区的的SBAA，行业业利润高高但实力力不足销销量不足足，

26、收入入不抵所所投资近近，亏损损 3、奶奶牛区的的SBAA，行业业利润率率低，但但企业实实力强销销量大，弱企业业退出市市场，企企业不需需大量投投资，收收入大于于支出 4、瘦瘦狗区的的SBAA，竞争争激烈且且利润微微薄，实实力低，收入少少，且固固定资金金、流动动资金占占压严重重处于亏亏损或微微利状态态。企业的SSBA结结构中，最应避避免和淘淘汰瘦狗狗区。用用奶牛区区的SBBA收入入支持难难点区的的SBAA，促使使其想明明星区成成长。经济效益益的吉祥祥半月牙牙是指企企业SBBA的平平衡分布布带：难难点区、明星区区、奶牛牛区。这这样的分分布即可可保证企企业生存存、发展展平衡，也可保保证企业业投入与与收

27、入平平衡。（三）SSBA的的成功关关键因素素与企业业的战略略优势平平衡的原原则 企业业确定SSBA结结构，一一方面要要逐个判判断各SSBA的的成功关关键因素素与竞争争优势状状态，另另一方面面综合考考虑企业业的力量量与条件件及各SSBA的的关系，是企业业从整体体上能发发挥战略略优势，弥补关关键差距距，不至至于精力力分散，顾此失失彼。（四）企企业内部部集合性性与外部部适应性性的统一一原则 企企业选择择SBAA结构类类型是一一种战略略决策：SBA结结构高度度集中化化战略SBA结结构相对对集中化化战略SBA结结构相关关多角化化战略SBA结结构无关关多角化化战略综上所述述，确定定企业战战略经营营领域结结

28、构的基基本原则则：环境境引力与与企业实实力平衡衡。具体体原则：企业的的生存与与发展平平衡；企企业的投投入与收收入平衡衡；企业业的战略略优势与与SBAA成功关关键因素素平衡；企业的的集合性性与对环环境的适适应性平平衡。分析企业业战略经经营领域域的方法法环境引力力与企业业实力的的对比分分析法SBA态态势分为为三类：发展型型态势是是环境机机会与企企业优势势结合的的结果；紧缩性性态势是是环境威胁与企企业劣势势结合的的结果；稳定性性态势是是环境风风险度与与企业适适应度基基本相适适应的结结果。SBA运运行规则则分析运行规则则分客观观规律（消费者者的需求求）和主主观规律律（产业业政策）运行规则则是多层层多元

29、的的。战略主体体分析战略主体体是SBBA的特特定需求求者、供供应者、直接竞竞争者、潜在竞竞争者、替代竞竞争者、 政政策制定定者及企企业自身身。 企业要要研究SSBA的的战略主主体，需需抓住以以下要点点：各类类战略主主体的总总量和结结构；主主要战略略主体的的实力、策略和和活动方方式；要要善于辨辨别SBBA运行行规则的的特点。战略关系系分析战略关系系指SBBA内各各战略主主体之间间所形成成的错综综复杂的的关系。两个角角度：直直接关系系 （企企业与各各战略主主体之间间的关系系）；间间接关系系（其他他战略主主体之间间的关系系）。 企业与与各战略略主体之之间的关关系包括括：1、企业与与消费市市场的战战略

30、关系系分析2、与供供应者的的战略关关系分析析；3、与竞争争者的战战略关系系；4、与政策策制定部部门和相相关部门门的战略略关系。（四）战战略关键键分析战略关键键是指那那些影响响企业生生存发展展的最要要紧的规规则、主主体和关关系。战战略关键键是诸多多规则、主体和和关系中中的主要要矛盾。战略关关键是客客观存在在的，是是主观选选择的。三、拓展展视野与与系统分分析相结结合为了减少少偶然性性和盲目目性，企企业有必必要将大大胆畅想想与系统统分析结结合起来来，以提提高可供供选择的的SBAA方案和和选择的的准确性性。四、密切切注意风风险环境境的变化化根据变化化的速度度和深度度将环境境的风险险度划分分为五类类并提

31、出出相适应应的管理理模式。环境风险险度：稳稳定型 反应应型 先先导型 探索索型 创创造型管理模式式： 生产管管理 扩张张型生产产管理 市市场营销销管理 战战略管理理 风险管管理预见未来来的方法法：1、适合稳稳定的量量变环境境，称为为预测。基本方方法是以以历史数数据为依依据进行行线性推推测。22、适合合动荡的的质变环环境，称称为展望望。其基基本方法法是对未未来的突突变做出出若干假假设，针针对每种种假设设设计几种种情景，即突变变产生的的影响和和后果。企业使命命和战略略目标企业经营营战略是是有企业业使命和和战略目目标以及及实现其其使命和和目标的的方案等等构成。企业使命命决策企业使命命及其重重要性企业

32、使命命的含义义企业使命命，是指指企业的的目标、性质、任务及及其在国国家经济济发展和和社会进进步中应应当承担的社会会责任等等方面所所作出的的规定。确定企业业使命的的重要性性 1、企企业使命命指明了了企业的的经营领领域，即即企业的的行业定定位和市市场定位位，这就就明确规规定了企企业的发发展方向向和前进进的道路路。2、企业业使命是是确定战战略目标标的前提提。3、企业业使命是是战略方方案制定定和选择择的依据据。4、企业业使命是是合理配配置企业业资源的的基础。二、企业业使命的的决策内内容和决决策方案案（一）企企业使命命的决策策内容关于企业业性质的的确定；关于企企业成长长方向的的选择；关于经经营目的的的确

33、定定；企业业经营哲哲学的选选择；企企业经营营方针的的选择；企业社社会责任任的确定定。（二）企企业使命命的决策策方案坚持企业业原有使使命的决决策；扩扩大企业业使命的的决策；改变企企业使命命的决策策。三、企业业使命决决策应考考虑的重重要因素素和重要要问题重要因素素：国家家长远发发展规划划和产业业政策；市场需需求；竞竞争态势势；企业业实力。重要问题题：要以以顾客的的基本需需求为中中心确定定企业使使命；正正确的企企业使命命必须具具有约束束力；企企业使命命要具有有鼓动性性。企业战略略目标决决策企业战略略目标的的含义和和作用企业战略略目标，即企业业使命和和宗旨的的具体化化和定量量化，它它把企业业经营的的目

34、的转转化为多多方面的可以以量化的的具体指指标，反反应了企企业经过过一定时时期的努努力应达达到的经经营水平平。作用：11、战略略目标能能够实现现企业外外部环境境、内部部条件和和企业能能力三者者之间的的动态平平衡，使使企业获获得长期期稳定和和协调的的发展。2、战略略目标能能够使企企业使命命具体化化和数量量化，使使企业的的战略任任务得以以落实，避免落落空。3、战略略目标为为战略方方案的决决策和实实施提供供了评价价标准和和考核依依据。4、战略略目标描描绘了企企业发展展的愿景景，对各各级管理理人员和和广大员员工有很很大的激激励作用用，有利利于更好好地发挥挥全体员员工的积积极性、主动性性和创造造性。二、企

35、业业战略目目标的构构成及其其决策（一）战战略目标标的构成成因对目标标的构成成有不同同的看法法，分类类角度也也有不同同：1、一种种是将战战略目标标划分为为：发展展性目标标（提高高素质增增强发展展能力）、效益益性目标标（投入入产出目目标）、竞争性性目标（市场份份额）、利益性性目标（回报投投资增加加企业受受益）2、另一一种分类类是由美美国管理理学家德德鲁克提提出的八八方面的的重要目目标，即即市场推推销目标标、创新新目标、人员组组织目标标、财务务资源目目标、物物质资源源目标、生产率率目标、社会责责任目标标、利润润目标。（二）战战略目标标决策战略目标标决策的的内容包包括：战战略目标标水平的的选择、重点战

36、战略目标标的决策策。三、战略略目标制制定和选选择的基基本要求求1、战略略目标必必须有科科学的依依据2、目标标必须明明确和具具体，并并规定出出完成期期限3、目标标必须具具有挑战战性，并并切实可可行4、目标标应突出出重点5、目标标应形成成一个完完整的体体系第五章发发展型战战略第一节 发展型型战略的的特点及及其原因因发展型战战略含义义发展型战战略是一一种使企企业在现现有的战战略基础础上向更更高一级级的目标标发展的的谋划与与方略。二、发展展型战略略的特点点1、投入入大量资资源，扩扩大产销销规模，提高产产品的市市场占有有率，增增强企业业的竞争争实力。2、这种种战略不不仅引导导企业去去适应外外部环境境的变

37、化化，而且且更强调调通过创创新新的的产品和和新的需需求来引引导消费费，创造造消费。3、发展展型战略略能改善善企业的的经营效效果。三、企业业采用发发展型战战略的原原因1、追求求发展是是企业这这种有机机组织的的本性2、环境境因素的的影响3、企业业领导人人的价值值观第二节 发展型型战略的的基本类类型按发展的的程度不不同来划划分战略略类型：超常规规、高速速、中速速和低速速发展战战略方案案。（一）超超常规发发展战略略方案，是指企企业在未未来一定定战略期期限内，每年按按20%以上的的增长速速度去努努力实现现战略目目标的方方案。实实施条件件，一是是市场的的需求增增长迅速速，较长长时期市市场容量量很大；二是市

38、市场竞争争不激烈烈，竞争争对手少少，对各各对手的的生产能能力与市市场巨大大的需求求差距很很大；三三是原材材料、能能源、动动力供应应充分；四是企企业有条条件解决决资金缺缺口，能能较快扩扩大生产产能力。（二）高高速发展展战略方方案，每每年按110%-20%增长速速度。（三）中中速发展展战略方方案，每每年按55%-110%增增长速度度。（四）低低速发展展战略方方案，每每年按11%-55%增长长速度.二、按发发展的方方式不同同来划分分：集中中型、一一体化发发展战略略、多样样化发展展战略（一）集集中型发发展战略略集中型发发展战略略是指集集中企业业的资源源，以快快于过去去的增长长速度来来增加某某种产品品的

39、销售售额或市市场占有有率。主要做法法：扩充充现有产产品线；在产品品线内开开发新产产品；扩扩大销售售范围，向国内内外新地地区扩张张；通过过定价战战略、产产品差别别化和广广告向竞竞争对手手的市场场渗透。优点：经经营目标标集中，管理简简单方便便，有利利于集中中使用企企业的资资源，实实现生产产的专业业化，达达到规模模经济的的效益。缺点:对对环境的的适应能能力差，经营的的风险大大。（二）一一体化发发展战略略一体化发发展战略略又分为为纵向一一体化战战略和横横向一体体化战略略。1、纵向向一体化化战略是是指在向向前向后后两个可可能方向向上，扩扩大企业业现有经经营业务务的一种种发展战战略。战战略目的的是为了了巩

40、固企企业的市市场地位位，提高高企业的的竞争优优势，增增强企业业的经营营实力。优点：向向后一体体化能够够使企业业对其所所需的原原材料的的成本、质量及及其供应应情况进进行有效效地控制制，以便便降低成成本、减减少风险险，使生生产稳定定、正常常地进行行。向前前一体化化使企业业能够控控制销售售和销售售渠道，有助于于企业更更好地掌掌控市场场信息和和发展趋趋势，更更迅速地地了解顾顾客的意意见和要要求，从从而增加加产品的的市场适适应性。缺点：一一定要非非常慎重重。2、横向向一体化化战略是是指企业业通过购购买与自自己有竞竞争关系系的企业业或者与与之联合合及兼并并来扩大大营业，获得更更大利润润的发展展战略。目的是

41、是扩大本本企业的的实力范范围，增增强竞争争能力。 优优点：能能够吞并并和减少少竞争对对手；其其次是能能够形成成更大的的竞争力力量去与与别的竞竞争对手手抗衡；最后就就是能够够取得规规模经济济效益和和被吞并并企业的的技术及及管理方方面的经经验。 缺缺点：企企业要承承担更大大规模上上从事某某种经营营业务的的风险，以及由由于企业业过于庞庞大而出出现的机机构臃肿肿、效率率低下等等问题。实现横向向一体化化战略的的主要途途径：联联合、购购买、合合并和集集团公司司。（三）多多样化发发展战略略 多样样化发展展战略又又分为同同心多样样化发展展战略和和复合型型多样化化发展战战略两种种。1、同心心多样化化发展战战略，

42、是是指以企企业现有有的设备备和技术术能力为为基础，发展与与现有产产品或劳劳务不同同的新产产品或新新劳务。优点：利利用生产产技术、原材料料、生产产设备的的类似性性，能够够获得生生产技术术上的协协同效果果，风险险比较小小，容易易取得成成功。缺点：实实行同心心多样化化战略生生产出来来的新产产品，有有时在销销售渠道道、促销销等方面面与原有有产品有有所不同同，在市市场营销销的竞争争中处于于不利地地位。2、复合合型多样样化发展展战略，是一种种通过合合并、收收买、合合资以及及自我发发展，使使企业增增加与现现有业务务不相同同的新产产品或新新劳务的的发展战战略。适用于规规模庞大大、资金金雄厚、市场开开拓能力力强

43、的大大型企业业。企业业实行多多样化战战略时，必须至至少利用用下列三三个基本本要素之之一：企企业的生生产能力力、技术术能力以以及特定定的市场场分销渠渠道。发展型战战略的适适用条件件及其利利弊发展型战战略的适适用条件件企业外部部的条件件经济增长长情况；产业环环境和行行业情况况；政策策、法律律和社会会方面的的限制；科学技技术的进步情况况。企业自身身的条件件企业获得得资源的的能力；信息收收集、处处理、传传递和储储存的能能力；企企业的灵灵活性；企业文文化。二、发展展型战略略的利与与弊（一）发发展型战战略给企企业带来来的好处处1、企业业可以通通过发展展扩大自自身存在在价值，这种价价值既可可以成为为企业职职

44、工的荣荣誉，又又可以成成为企业业进一步步发展的的。2、企业业可以通通过发展展来获得得过去不不能获得得的崭新新机会，避免企企业组织织老化，使企业业总是充充满生机机。（二）发发展型战战略也可可能使企企业潜伏伏危机1、在采采用发展展型战略略获得初初期的效效果之后后，很可可能导致致盲目地地发展和和为发展展而发展展，从而而破坏企企业的资资源平衡衡。2、过快快地发展展很可能能降低企企业的综综合素质质，使企企业的应应变能力力虽然表表面上不不错，而而实质上上却出现现内部危危机和混混乱。3、发展展型战略略很可能能使企业业领导者者更多地地注重投投资结构构、收益益率、市市场占有有率、企企业的组组织结构构等问题题，而

45、忽忽视产品品和服务务的质量量，重视视宏观的的发展而而忽视微微观的改改变，因因而是企企业不能能达到最最佳状态态。第六章 稳定型型战略和和紧缩型型战略第一节 稳定型型战略的的特点和和类型稳定型战战略的含含义是指限于于经营环环境和内内部条件件，企业业在战略略期所期期望达到到的经营营状况基基本保持持在战略起点点的范围围和水平平上的谋谋划与方方略。所谓战略略起点，是指企企业制定定新战略略时关键键战略变变量的现现实状况况稳定型战战略的特特点 1、实实行稳定定型战略略，可以以使企业业在基本本维持现现有的产产销规模模、市场场占有率率和竞争争地位的的情况下下，调整整生产经经营活动动的秩序序，强化化各部门门、各环

46、环节的管管理，从从而进一一步调高高企业素素质，积积累资源源力量，为将来来的大发发展做好好充分准准备。2、满足足于过去去的经济济效益水水平，决决定继续续追求与与过去相相同或相相似的经经济效益益目标。3、继续续用基本本相同的的产品或或劳务为为原有的的顾客服服务。4、力争争保持现现有的市市场占有有率和产产销规模模或者略略有增长长、稳定定和巩固固企业现现有的竞竞争地位位。5、在战战略期内内，每年年所期望望取得的的成就按按大体相相同的比比率增长长，从而而实现稳稳定进步步。二、稳定定型战略略的种类类（一）按按偏离战战略起点点的程度度划分1、无增增战略方方案2、微增增战略方方案，企企业保持持稳定的的基础上上

47、略有增增长与发发展的战战略。（二）从从采取的的防御态态势上划划分1、阻击击式防御御战略，或称以以守为攻攻的战略略方案，最有效效的防御御是完全全防止竞竞争较量量的发生生。2、反应应式防御御战略方方案，根根据对手手的进攻攻或挑战战性质、特点和和方向采采取相应应对策顶顶住压力力，维持持原有的的竞争地地位及经经营水平平。第二节稳稳定型战战略的适适用条件件极其利利弊稳定型战战略的适适用条件件外部环境境采取稳定定型战略略的外部部环境的的基本特特点是，市场需需求及行行业结构构稳定或或者较小小动荡，企业面面临的竞竞争挑战战或发展展机会都都相对较较少。影响环境境稳定性性的因素素是多方方面的，包括：宏观经经济技术

48、术发展趋趋势对行行业的影影响；行行业本身身的经济济技术特特点；行行业所处处的寿命命周期阶阶段。外部环境境和综合合实力的的分析企业的实实力集中中体现在在企业的的竞争地地位（分分为首位位企业、中位企企业、低低位企业业）以及及经营资资源（经经营资源源相对于于企业规规模的状状况分为为大、小小两类）。同时把把外部环环境分为为增长、稳定、收缩三三种基本本情况首位企业业是指竞竞争地位位高，实实力强的的企业；中位企企业即竞竞争地位位中等实实力一般般的企业业；低位位企业即即竞争地地位低实实力弱的的企业。竞争地位位经营资源源发展期成熟期衰退期首位企业业大增长增长/稳稳定稳定小增长增长/稳稳定稳定中位企业业大增长增

49、长稳定小增长稳定收缩低位企业业大增长增长收缩小增长稳定/收收缩收缩二、稳定定型战略略的优势势1、企业业基本维维持原有有的产品品/市场场领域，从而可可以利用用原有的的生产经经营领域域、渠道道，避免免开发新新产品和和新市场场所必须须的巨大大的资金金投入、激烈的的竞争抗抗衡和开开发失败败的巨大大失败。2、不需需改变资资源的分分配模式式，从而而可以大大大减少少资源重重新组合合所必然然造成的的巨大浪浪费和时时间上的的损失。3、可以以保持人人员安排排上的相相对稳定定，充分分利用已已有的各各方面人人才，发发挥他们们的积极极性和潜潜力，减减少人员员调整、安置所所造成的的种种矛矛盾以及及招聘、重新培培训的费费用

50、。4、稳定定发展的的战略比比较容易易保持企企业经营营规模和和经营资资源、能能力的平平衡协调调，有助助于防止止过快过过急而导导致的重重大损失失。三、稳定定型战略略的弊端端1、企业业以现实实状况就就能利用用机会，避免威威胁，防防御对手手进攻的的假设为为基本前前提，如如假设不不成立将将会使企企业陷入入困境。2、经营营资源少少、竞争争地位弱弱的企业业一般采采取以局局部特定定细分市市场为目目标的稳稳定性战战略，实实际上是是一种重重点战略略。3、稳定定型战略略往往使使企业的的风险意意识减弱弱，甚至至形成惧惧怕风险险、回避避风险的的企业文文化。这这是稳定定型战略略真正的的最大风风险所在在。第三节 紧缩型型战

51、略的的特点和和类型第一节紧紧缩型战战略的含含义和特特点紧缩型战战略的含含义和特特点含义紧缩型战战略是指指企业从从目前的的战略经经营领域域和基础础水平收收缩和撤撤退，且且偏离战战略起点点较大的的一种经经营谋划划与方略略。特点对企业现现有的产产品/市市场领域域实行收收缩、调调整和撤撤退的措措施，削削减某些些产品的的市场面面，放弃弃某些产产品的系系列，甚甚至完全全退出目目前的经经营领域域。逐步缩减减型战略略的目标标重点是是改善企企业的现现金流量量，争取取较大收收益和资资金价值值。逐步缩小小企业的的产销规规模，降降低市场场占有率率，同时时相应地地降低某某些经济济效益指指标水平平。紧缩型战战略具有有过渡

52、性性质。二、紧缩缩型战略略的类型型（一）按按促使企企业采取取紧缩型型战略的的原因分分为：1、适应应性紧缩缩战略方方法，外外部环境境变化经经济衰退退，市场场需求缩缩小资源源紧缺是是企业经经营领域域处于不不利地位位，财务务状况不不佳，难难以维持持目前经经营状况况。2、失败败性紧缩缩战略方方案，企企业经营营实务导导致企业业竞争地地位虚弱弱，资源源短缺，财务状状况恶化化。3、调整整性紧缩缩战略方方案，不不是经济济衰退也也不是经经营失误误，而是是为了谋谋求更好好地发展展机会。（二）按按实现紧紧缩型战战略的基基本途径径分为：1、选择择性收缩缩方案，选择更更能发挥挥自己优优势的市市场抢占占优势地地位，获获得

53、较大大收益并并缩小退退出无利利可图的的市场面面。2、转向向战略方方案，经经营困难难或者出出现更好好地发展展领域和和机会，逐步收收回资金金和抽出出资源用用于发展展新的经经营领域域。3、放弃弃战略方方案，放放弃是将将企业的的一个主主要部门门出让售售出停止止营业。4、清算算战略方方案，企企业受到到全面威威胁濒临临破产通通过将企企业资产产转让出出售停止止全部经经营业务务。第四节 紧缩型型战略的的适用条条件及其其利弊适用条件件适用于经经济不景景气，外外部突发发状况、资源紧紧缩、产产品滞销销、出现现重大内内部矛盾盾、财务务状况恶恶化以及及原来的的经营领领域处于于不利竞竞争地位位在经营中中出现更更加有效效的

54、机会会，企业业为了抓抓住和利利用这一一机会，去实现现更长远远的营运运目标时时。二、利弊弊实施紧缩缩型战略略的有利利方面在衰退期期或经营营不善的的情况下下有利于于判断经经营领域域的盈亏亏状况，及时清清理放弃弃无利可可图或亏亏损的领领域。采用转向向、放弃弃战略，使企业业有可能能更加有有效地组组合配置置资源，提高经经营素质质，发挥挥和增强强企业的的优势和和实力。可以避免免竞争，防止两两败俱伤伤。实施紧缩缩型战略略的弊端端会削弱技技术研发发和新产产品的开开发能力力，设备备投资减减少陷入入消极经经营状态态；会裁裁员更换高层处处理不好好会士气气低迷，工人和和管理人人员矛盾盾；宏观观基金或或行业衰衰退期，企

55、业紧紧缩将导导致经济济总体供供需缩小小，影响响经济回回升，再再反过来来抑制企企业发展展。第七章 大型企企业的总总体经营营战略第一节 大型企企业的特特点和地地位（一）企企业规模模和大型型企业的的含义企业规模模是指劳劳动者、劳动手手段、劳劳动对象象等生产产要素和和产品在在企业里里集中的的程度。凡劳动者者或劳动动手段、劳动对对象，或或产品等等在企业业里集中中的程度度高，资资产数额额巨大，称为大大型企业业，反之之则为中中小型企企业。以劳动者者人数为为标志划划分的企企业规模模实质上上是企业业组织规规模，企企业组织织规模大大不等于于企业的的生产经经营规模模大。国国际上通通行以企企业的经经营成果果大小，即以

56、销销售额或或利润总总额为标标志划分分企业规规模；或或以销售售收入与与年平均均资产为为标志划划分企业业规模。（二）大大型企业业的特点点1、设备备大型化化、生产产经营规规模大、经营能能力强。2、在行行业中一一般处于于优势地地位。3、对外外联系广广，辐射射能力强强。4、市场场开拓能能力强。5、容易易开展多多样化经经营，分分散风险险的能力力强。6、企业业规模大大，组织织结构复复杂，缺缺乏灵活活性，对对变化着着的环境境适应性性差。二、大型型企业在在国民经经济中的的地位1、大型型企业在在国民经经济中处处于主导导地位2、大型型企业是是本行业业的排头头兵和台台柱子3、大型型企业是是参与国国内外市市场竞争争的主

57、力力军第二节 大型企企业的战战略思想想和战略略目标一、大型型企业的的战略思思想所谓战略略思想，就是企企业高层层经营者者和职工工在处理理企业生生产经营营的重大大战略问问题和重重大战略略关系中中的态度度和认识识的总和和。大型企业业应确立立以下正正确的战战略思想想：规模化经经营思想想所谓规模模化经营营就是使使企业生生产经营营要素及及其产品品实行集集中化，达到理理想经济济效益的界限产产销量的的过程，即达到到规模经经济的过过程。集约化经经营思想想所谓集约约化经营营，就是是以提高高质量、增加品品种、降降低消耗耗、提高高效率和和收益为为目标，通过对现现有生产产技术进进行改造造，采用用新的先先进技术术，对生生

58、产要素素进行合合理的、适度的的集中和和优化组组合，并并加以精精细化管管理，以以求从纵纵深进行行扩大再再生产的的经营过过程。集团化经经营思想想主力军经经营思想想优势化经经营思想想所谓优势势化经营营思想，就是大大型企业业的经营营者和广广大职工工要确立立善于发发挥已有有的优势势、扩大优势势的效应应，并寻寻求新的的优势的的思想。综合化经经营思想想国际化经经营思想想所谓国际际化经营营，就是是企业以以国际市市场需求求为导向向，以开开辟、占占领和扩扩大国际际市场为为标准，利用用国内外外经济资资源，进进行优化化组合，积极参参与国际际生产分分工和协协作，参参与国际际竞争，在国际际范围谋谋求企业业发展的的过程。二

59、、大型型企业的的战略目目标1、行业业地位目目标（国国内同行行业领先先目标、国际同同行业领领先目标标）2、发展展能力目目标（增增加生产产能力的的目标、技术进进步的目目标、人人员素质质提高的的目标、管理现现代化目目标、核核心能力力目标）第三节 大型企企业总体体经营战战略及其其决策大型企业业总体经经营战略略的类型型规模扩大大化经营营战略所谓规模模扩大化化经营战战略，这这是指企企业的生生产经营营要素及及其产品品在一个个企业中中集中化化的过程，并并取得理理想经济济效益的的谋划与与方略。按发展展阶段不不同分为为工厂规规模战略略（单厂厂性）和和企业规规模战略略（多厂厂性）。 实实施企业业经营规规模战略略，要

60、求求我们要要正确地地预测市市场近期期和远期期的需求求量，防防止盲目目竞争和和不合理理的重复复建设。适用于于企业成成长阶段段中后期期选择。多样化经经营战略略多样化经经营战略略也叫多多角化经经营战略略，这是是指企业业在现有有产品和和现有市市场领域域的基础础上，开开发和生生产新的的产品，向新的的产品领领域拓展展，谋求求长期稳稳定经营营的战略略。多样样化经营营战略实实质上是是产品与与市场的的优化组组合战略略。多样化经经营战略略有以下下几种类类型及若若干战略略方案：1、按照照现有经经营领域域与未来来经营领领域的关关系划分分：横向向多样化化战略（工艺相相近）、纵向多多样化战战略（完完全不同同的新产产品）、