重大事项决策管理制度汇编

1、精选文档精选文档PAGEPAGE7精选文档PAGE重要事项决策管理制度第一章总则第1条目的为规范公司高层管理者的决策行为，提升决策水平，保证公司决策科学化、民主化，特拟订本制度。第2条合用范围本制度合用于公司“三重一大”事项的决策，即公司重要决策事项、重要人事任免事项、重要项目安排事项和大额度资本运作事项。第3条决策原则1.凡公司“三重一大”事项一定由公司高层领导集体作出决定。2.坚持依法决策，依照国家法律以及公司有关规定，保证各项决策合法合规。3.坚持规范决策，公司高层领导要依照议事程序和各自职责、权限进行决策。第二章“三重一大”事项的主要内容第4条重要决策事项重要决策事项主要包含但不限于以

2、下所列项目。1.公司发展方向、发展战略、经营目标、中长久发展规划等重要战略管理事项。2.公司年度生产经营计划、工作报告、财务计划、估算、决算等重要生产经营管理事项。3.公司改制、吞并、重组、破产或许更改、投资参股、产权转让等重要资本营运管理事项。4.公司财产损失核销、财产处理（财产销售、出借、出租、顶账等）、产权改动、收益分派和填补损失、缴纳国家税费等重要财产（产权）管理事项。5.公司绩效查核、薪酬分派、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等波及员工亲身利益的重要事项。6.公司员工年度查核及赏罚的有关事宜。7.公司重要安全、质量等事故及突发性事件的检查办理。8.公司内部机构设置、部门职能调整方

3、案及重要管理制度、工作流程的拟订和改正，9.公司文化建设工作等重要问题。10.对公司违纪人员的办理。11企.业向上司请示、报告的重要事项。12.其余有关公司全局性、方向性、战略性的重要事项。13.公司高层管理者以为应当集体决策的其余重要事项。第5条重要人事任免事项主要包含但不限于以下所列项目。1.公司后备干部的介绍、管理。2.公司向上司组织介绍的后备干部人选。3.公司部门经理级以上管理人员（包含重要项目负责人）的任免、聘用（解聘）、赏罚等。4.公司专业技术人员、技术人材的查核、介绍、晋级、聘用（解聘）、赏罚等。5.公司有业务处理权岗位或重要管理岗位的人员调整。6.公司高层管理者以为应当集体决策

4、的其余重要的人事任免事项。第6条重要项目安排事项主要包含但不限于以下所列项目。公司投资计划、年度大中修计划、基建技改计划和融资、担保等项目。公司计划外追加的以下投资项目。（1）20万元以上（含20万元）基建项目、20万元以上（含20万元）技改、检修项目。（2）10万元以上（含10万元）重要重点性设施引进和重要物质设施购买等需要招招标的项目。公司重要销售、采买合同签署、新产品开发、产品订价等项目。公司重要科研、环保、安全等项目。公司重要工程承发包项目。公司高层管理者以为应当集体决策的其余项目。第7条大额度资本运作事项主要包含但不限于以下项目。公司年（月）度计划的大额度资本使用。公司未列入估算（计

5、划）的资本使用，以立项实批数字为准。公司经过担保、抵押、信誉证质押、贷款等方式所得资本的使用。公司重要增援、捐献、资助（款、物）等。公司科研经费、环保经费、安全基金等专项资本使用。公司集中发放的奖金、津贴等。公司非生产性资本使用。其余大额度资本使用。第3章“三重一大”事项的决策方式第8条凡属“三重一大”事项决策的，应依据事项的详细内容、详细状况选择议论决定的方式。公司的主要决策方式有董事会、总经办、员工代表大会等。第9条董事会由董事长主持，全体董事、行政管理人员参加，必需时有关部门或项目负责人可出席会议。会议的主要职责是对公司全局性的重要决策事项履行决策权。第10条总经办由总经理或总经理拜托其

6、余人员主持，行政管理人员参加，必需时有关部门或项目负责人可出席会议。会议的主要职责是对公司平时行政工作的重要问题（重要项目安排及大额度资本的使用、运作）按程序履行决策权。第11条本制度第4条所列的第1、2、3、5项重要事项和第6项波及排除劳动合同时应经总经办会议议论经过后提交员工代表大会议论形成决策。第4章“三重一大”事项的决策规则及程序第12条凡属“三重一大”事项的，应按规定程序决策，除遇重要突发事件或紧迫状况外，一定经高层管理者以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征采建议等方式取代集体决策。第13条“三重一大”事项决策前，高层管理者要经过多种方式对有关议题进行充分酝酿

7、，要求有关部门之间一定实时进行交流和协商，但不得作出决定或影响集体决策。第14条对波及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内现行试点，可行后再正式决策实行。第15条重要事项决策前的运作程序以下所示。由有关部依据管理者指示或工作需要，提出研究决定的事项，或由高层管理者直接提出。重要事项议题明确后，分管管理者应招集有关部门进行初步审查，宽泛深入检查研究，充分听取各方面建议，对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对与公司员工利益亲密有关的事项应推行公示制度，扩大员工参加度，进一步征采建议和建议。依据所要决策事项的内容，准备会议资料，确准时间、地址、与会人员等。第16条

8、重要人事任免决策前的运作程序以下所示。由总经办会议提名、议论，任免、聘用（解聘）管理人员。其余重要人事任免应依照公司有关专业技术人员、高技术人材的有关管理规定进行决策前的运作。凡属重要人事任免应在召开高层管理者决策前征采其余部门或人员的建议。第17条重要项目安排决策前的运作程序以下所示。由有关部门、分管领导或党政主要负责人提出。有关部门组织调研，进行可行性研究与论证。分管领导听取有关部门调研和可行性论证状况报告，并提出详细建议。依据重要项目安排决策的内容，准备会议资料，确准时间、地址、与会人员等。第18条大额度资本使用决策前的运作程序以下所示。由有关部门提出资本使用的年（月）度计划或估算外资本

9、使意图愿、额度。由分管领导负责，对资本使用状况进行审查，提出详细建议。依据资本使意图愿、额度，准备会议资料，确准时间、地址、与会人员等。按公司规定，大额资本使用项目需进行招招标的一定执行招招标程序。不得化整为零使用资本或拆解资本额度，存心躲避集体决策或公然招招标。第19条与会人员一定严格执行回避制度。凡决策事项波及与会人员自己及其家属的，自己应主动申请回避。第20条“三重一大”事项决策一般要有计划性，防止暂时动议，禁止未经会议议论表决私自决定。如遇重要突发事件或紧迫状况来不及集体决策的，公司主要领导可暂时处理，过后应实时向领导班子报告并说明状况。第21条与会人员、会议记录人员、档案管理人员一定

10、严格恪守集体决策纪律和保密规定，确实做好保密工作，不得泄密。第22条会议定接应以书面形式通知有关单位。重要人事任免公示后要按规定程序发文。波及员工亲身利益的决定应实时传达给全体员工。第23条公司各有关职能部门应按职责赶快完美或订正与“三重一大”有关的制度、规定、程序等。第5章“三重一大”事项的责任追查第24条责任追查依照责任追查主要依照集体决策的状况和自己职责范围，明确和划分集体责任和个人责任；个人责任要分清直接领导责任、主要领导责任和重要领导责任。第25条责任追查方式责任追查方式包含责令检查、通告责备、撤职、责令离职、赐予党纪政纪处罚、追偿经济损失、移交司法机关办理等。第26条与会人员须对会

11、议的决策担当责任。集体决策违犯法律法例、公司规定，违反集体决策规则、程序、纪律要求，给国家、公司及本单位、员工利益造成重要损失或严重不良影响的，领导班子主要负责人应当担当直接责任，参加决策的其余成员应当担当相应责任。参加决策的与会人员表决时曾表示异议并在会议记录中有明确记录的，可免予责任追查。第27条凡属以下状况之一，给国家、公司及员工利益造成重要损失或严重不良影响的，应进行责任追查：不执行或不正确执行“三重一大”决策规则和程序的。个人或少量人决定“三重一大”事项的。未向领导集体供给真切状况和可行方案而造成决策失误的。化整为零使用大额资本或拆解资本额度，躲避集体决策和招招标的。因特别原由，未经集体议论决定而个人决策、过后又不报告的。未按公司有关规定执行回避制度的。不严格执行报批制度的。拒不执行班子集体决策或私自改变集体决策的。执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采纳踊跃举措的。10.在保密时期泄漏集体决策内容或涉密资料的。11会.议记录严重不规范和窜改会议记录的。12.其余违犯本方法造成重要损失或严重不良影响的。第28条集体决策违规或失误，造成重要损失或严重不良影响的，依据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接领导、主要领导责任的基础上，依照有关法律法例，由公司人力资源部依照有关管理