农用化工行业解决方案

1、农用化工行业解决方案农用化工行业解决方案方案纲要6农用化工行业解决方案农用化工行业特点农用化工行业最佳实践应用农用化工行业典型案例方案纲要6农用化工行业解决方案农用化工行业特点农用化工行业最农药 化肥 农药中间体，杀鼠剂，杀菌剂 除草剂，杀虫剂，生物农药 植物生长调节剂，混合剂型 氮肥 磷肥 钾肥 其它肥产品分类-农药&化肥农药 化肥 农药中间体，杀鼠剂，杀菌剂 氮肥农药分类氯代烃类杀虫剂磷酸酯类杀虫剂 氨基甲酸酯类杀虫剂 拟除虫菊酯类杀虫剂 硫代氨基甲酸盐（酯）类杀菌剂有机氯杀菌剂 酰胺类杀菌剂 酰亚胺类杀菌剂 苯并咪唑类杀菌剂 硫脲甲酸酯类杀菌剂（甲基托布津）乙酸类除草剂（2,4-D） 二

2、苯醚类除草剂（草枯醚 ） 酰胺类除草剂甲草胺（拉索）和丁草胺， 均三嗪类除草剂(阿特拉津) 有机磷类除草剂（草甘瞵） 联吡啶盐类除草剂(百草枯) 有机磷酸酯类杂环类脲类、硫脲类有机氟无机化合物急性杀鼠剂抗血凝杀鼠剂类生长素 类细胞激动素 生长素传导的抑制剂杀虫剂杀鼠剂杀菌剂除草剂植物生长调节剂农药农药分类氯代烃类杀虫剂硫代氨基甲酸盐（酯）类杀菌剂乙酸类除草化肥的种类无机肥料有机肥料半有机肥料中量元素肥料(Ca、Mg、Na、S)微量元素肥料(Fe、Mn、Zn、Cu、Mo、B、Cl)大量元素肥料复合肥KNP化肥的种类无机肥料有机肥料半有机肥料中量元素肥料微量元素肥料农用化工行业特性当供需变化时，只

3、能靠调整工艺流程参数维持生产，不能中断； 知识、技术、资源、资金密集，典型的规模效益型行业；生产过程连续性强，流程相对固定，工艺复杂，各种用于控制和调度的特性参数繁多； 产品配方比较简单，物料数量和层次较少，设计极少变更； 行业特性农用化工行业特性当供需变化时，只能靠调整工艺流程参数维持生产农用化工行业特性产品有等级之分； 产成品通常不唯一； 工艺流程采用专用设备或装置，工序间连续且能力匹配性强， 提前期很短，除流程首尾外，无排队、等待时间；自动化水平高，例如DCS、PLC，生产车间的人员主要从事管理、监视和设备检修工作； 批次跟踪管理要求较高； 产品配方保密需求高；行业特性农用化工行业特性产

4、品有等级之分； 工艺流程采用专用设备或装置方案纲要6农用化工行业解决方案农用化工行业特点农用化工行业最佳实践应用农用化工行业典型案例方案纲要6农用化工行业解决方案农用化工行业特点农用化工行业最行业业务管理企业模型总图计划管理层面管理控制层面业务支持层面业务运作层面人力资源部党务工作部工会市场与信息化部企划部投资发展部财务部生产(安全环保)部技术开发中心供应公司能源装备部投资发展部磷矿磷肥厂质检中心装备能源部生产(安全环保)部监察审计部国际事务部销售公司国际贸易公司技术开发中心战略/规划管理经营计划管理质量/计量/安全管理财务资产管理（资金/资产/成本/核算/预算/债权/股权）人力资源管理党群/

5、行政后勤管理信息化管理审计管理经营业绩管理技术管理生产管理仓储管理技术管理材料采购设备管理物流管理实体生产板块贸易板块服务板块项目管理咨询管理采购管理施工管理设计管理销售管理销售管理商务管理采购管理渠道管理客户关系管理物流管理行业业务管理企业模型总图计划管理层面管理控制层面业务支持层面投资华鲁恒升集团信息化设计思路集团战略决策支持基础管理工程组织和人员管理、基本流程梳理、基础数据标准化、运营制度的配套各板块运营管理装备制造主业板块其它板块采购管理经营计划管理系统人力资源管理系统生产制造集团管控商务智能分析解决方案数据仓库集团企业信息门户各子公司决策部门集团领导总部各部门领导职员客户供应商商业伙

6、伴销售管理集团协同办公系统集团财务管理集团资金管理系统投资华鲁恒升集团信息化设计思路集团战略决策支持基础管理工程组应用系统平台集团管控业务管理华鲁恒升信息化总体应用架构蓝图多层次、立体的、网络安全防护体系经营管理硬件支撑平台服务器 / SDH / ADSL / VPN网关 / 万兆汇聚交换 / WLAN 基础服务层：数据库 / 网络管理 / Web应用 / Mail服务 / 网络增值服务(视频 / IP语音)公共服务层：国家标准、行业标准、企业标准、编码体系IT治理体系、运维监控、管理体系协同门户软件支撑平台BI模型、流程分析（Modeler)Portal服务应用服务信息集成 流程服务 流程集

7、成连接器ESB信息总线（Web MQ 、 服务网关、 BI消息代理）应用存储服务（企业应用Adapter) 数据存储服务（企业数据集成）企业门户/电子商务供应商客户数据其它外部数据人力资源安 全 技 术保 密 安 全 管 理财务管理公司对外网站协同办公知识/档案管理质量管理客户关系管理贸易板块分销管理技术管理生产制造实体板块资产设备MESDCS / PCS决策支持与战略分析全面预算协同供应链资金管理装备制造项目管理PLM应用系统平台集团管控业务华鲁恒升信息化总体应用架构蓝图多层次海南黑龙江吉林辽宁河北福建江西安徽湖北湖南广东广西河南山西内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆浙江第一阶段第二

8、阶段基础化建设集成应用第三阶段整合优化提升里程碑业务重点财务核算运营管理降低运营成本与提升管理效率加强销售，发展供应链能力生产管理管理人力资源管理成本管理生产、HR决策分析优化提升生产管理提升人力资源管理 MES集成全面预算管理全面决策支持全面内控管理全面绩效管理实现全面信息化管理持续优化集团资产合理优化从成本控制向纵深控制集团信息化建设目标总览海南黑龙江吉林辽宁河北福建江西安徽湖北湖南广东广西河南山西内方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全面绩效管控运营管控体系生产管控体系全程项目跟踪人力资源管控门户流程整合方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全1

9、、财务管控型无疑是管控力度最松散的 财务管控 战略管控 运营管控3、在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。 2、它只关注企业的经营结果，关心投资回报率 1、战略管控型是比较综合型的2、一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从财务、资金、预算、人力资源等方面给予支持或限制3、另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。 1、运营管控型是管控力度最强的模式2、它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从财务、资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业

10、仅是集团决策的被动执行者。集团总体管控模式定位1、财务管控型无疑是管控力度最松散的 财务管控 战略管控 产业战略产权关系总部定位企业文化发展阶段资源相关程度信息化水平企业规模 影响因素判断标准运营管控战略管控财务管控判断标准发展期规模小多元化权威型关联度高低成熟期全资控股一体化参与型关联度低高规模大投资型运营型参股集团管控模式选择八大影响因素产业战略 影响因素判断标准运营管控战略管控财务管控三种集团管控模式的比较运营管控型集团财务管控型集团 战略管控型集团产业领域组织特征维系纽带直接目标总部职能产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业侧重于分权比较平衡侧重于

11、集权资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化财务规划投资监控并购整合和退出法律左+公关审计人才培养现金管理左+研发营销采购物流渠道建设人力资源三种集团管控模式的比较运营管控型集团财务管控型集团 战母子公司管控模式的选择集团总部1子集团23子集团子集团资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务分析 ：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供

12、决策依据战略管理：对战略规划和战略实施进行系统管理和控制高管层绩效管理对子集团高管层进行综合绩效考核，实现绩效改进子集团1成员企业23成员企业成员企业战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证母子公司管控模式的选择集团总部1子集团23子集团子集团资金管集团管控7大核心流程12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团核心管理功能战略规划和企业经营全面计划和预算财务/资金/资产管理监控和风险控制新业务的发展人力资源管理IT统筹集团核心管理流程集团财务管理集团资产与采购管理业务协同与门户管理全面绩效管理全程项目管理人力资源管理平

13、台化应用集成发展战略集团管控7大核心流程12345多元化业务发展市场和业务的有效全球化集团管控领域维集团管控 协同与门户集团人力资源集团财务集团资产与采购商业智能业绩管理项目全生命周期管理新准则与多准则集团资金管理全面预算、合并报表全程的费用管理资产的全生命周期管理资产设备与采购管理资产运营管理采购过程管理计划协同业务协同资源协同统一门户基础信息管理薪酬管理招聘、培训、绩效管理合同管理（新劳动法）财务、预算、资金分析供应链分析综合绩效管理行业分析主题项目进度管理项目成本管理项目资金管理全球化集团管控领域维集团管控 协同与门户集团人力资源集团财方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财

14、务管控全面绩效管控运营管控体系生产管控体系全程项目跟踪人力资源管控门户流程整合方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全集团财务：三算合一的管控集团财务：三算合一的管控集团财务：核算系统构建集团统一的会计核算平台，是集团财务语言统一的前提。在财务业务一体化下实现要子公司内部财务信息的统一。集团财务：核算系统构建集团统一的会计核算平台，是集团财务语言集团财务：集团资金池监督与查询：集团在实时掌握成员单位资金信息的基础上，统筹规划成员单位的资金计划，确保集团整体资金流平衡；集团审批成员单位的重要性资金支出（包括定性、定量），其他日常运营支出可以由成员单位自主安排；集团统一管理各成

15、员单位的外部融资业务。成员单位重要支出集团总部成员单位成员单位重要支出重要支出重要支出查询查询查询价值点：在成员单位自主经营资金管理的基础上，集团控制成员单位的重要资金管理事项，保证集团整体资金流平衡，加强资金风险管理。集团财务：集团资金池监督与查询：集团在实时掌握成员单位资金信集团财务：事业部资金管理资金调剂：集团建立资金计划管理体系，根据各成员单位的资金存量和资金需求，在成员单位之间调剂资金余缺。成员单位(资金短缺)集团总部成员单位（资金闲置）成员单位（资金短缺）资金转出资金转入资金转入价值点：根据各成员单位的经营计划，合理利用成员单位的闲余资金，满足集团经营发展的资金需求。限额管理：集团

16、统一制定资金计划，核定各成员单位的资金使用限额，成员单位在资金限额内自主安排资金运营。成员单位账户集团总部上收外部单位超额度资金调剂收款付款外部单位价值点：在保证成员单位正常经营的前提下，通过额度控制落实集团整体资金规划，确保资金流平衡。收支两条线：成员单位在商业银行分别开立收入账户和支出账户，收入款项全部进入收入账户，集团将成员单位收入账户的资金上收到集团总账户；根据成员单位的支付需求，将资金从集团总账户下拨到成员单位支出账户，成员单位自行对外支付。上收外部单位帐户收款付款下拨成员单位收入账户成员单位支出账户集团总账户外部单位帐户价值点：通过账户分离，严格控制成员单位的资金流入流出情况；利用

17、资金的上收下拨在集团总账户建立现金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部融资。集团财务：事业部资金管理资金调剂：集团建立资金计划管理体系，集团财务：资金应用框架安全认证平台（CA认证）UAP平台系统管理审批流管理二次开发平台权限管理接口平台多样性管理多组织定义多模式定义资金分析资金管理系统银企直联适配器多流程定义多计划定义多银行定义资金监控资金预测资金计划领导查询账户管理管理职能综合授信票据管理信贷管理信用证担保管理筹资职能资金结算重凭管理资金对账内部网银资金调拨服务职能投资管理风险管理回单管理外币管理市场信息其他职能投资分析融资分析保有量分析资金状况融资分析融资能力集团财务：资金应用框架安全

18、认证平台（CA认证）UAP平台系统集团财务： 预算架构其他系统业务系统财务系统应用模型样表体系取数方式指标维度控制方式预算执行与控制方案设置预算分析与调整预算编制年度目标的确定与分解分析方式全面预算管理体系平台商务智能系统报表系统复杂分析方法支持传递执行控制方案获取实际执行数获取实际执行数集团财务： 预算架构其他系统业务系统财务系统应用模型样表体系用友ERP-NC全面预算管理平台下一个预算周期预算组织体系指标模型样表预算编制流程执行控制规则预算合并规则预算体系建立编制模式审批流程管理汇总分解预算合并预算编制刚性控制柔性控制总额控制分项控制预算预警预算控制异常因素完成分析对比分析图形化预算分析考

19、核规则评分标准考核模板自定义预算考核预算调整审计痕迹多版本管理流程管理预算调整有效落实战略目标 快速高效编制预算 有效支撑考核和评价预算有效地贯彻和执行 集团财务：集团全面预算应用蓝图 下一个预算周期预算组织体系预算体编制模式预算刚性控制预算异常企业网上客户（portal端）前端登陆单据填制单据审批单据打印检查控制查询费用管理业务处理业务规则跨组织报销单组织报销个人借款还款未报销检查借款控制资金计划费用预算总账现金管理应收应付管理高效的在线费用管理企业网上客户（portal端）前端登陆单据填制单据审批单据打审批报销流程审批报销流程方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全面绩

20、效管控运营管控体系生产管控体系全程项目跟踪人力资源管控门户流程整合方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全人员的业绩管理流程信息管理与报告组织的业绩管理流程战略结果业绩指标与目标需要采取的行动全面业绩管理 协控战略与结果策略绩效管理运营结果人员的业绩管理流程信息管理与报告组织的业绩管理流程战略结果业 个人KPI/衡量标准 各责任中心/部门KPI 公司级KPI公司愿景公司长期战略目标公司年度经营目标部门绩效目标个人绩效目标基于发展战略的KPI考核体系 个人KPI/衡量标准 各责任中心/部门KPI 公司级KPI企业绩效评价指标体系企业绩效评价指标体系企业实施BPM的挑战和困惑信

21、息决策数据体系设计分析模型展现业务系统割裂，信息孤岛。信息标准不统一，信息难以沟通。数据来源繁杂，格式多样，数据难以统一处理。业务成熟度不同，数据质量难以保证。缺少对历史数据的处理，难以根据历史对比指导当前业务运营。数据没有层次，不能应对不同管理层次的分析需求，支持效率低下。业务企业现有设计是基于OLTP规范，着重于时效性和事务完整性，不适合决策系统。设计不支持多维度分析。没有维度变化处理，无法保留历史信息。缺乏基于领域或行业约定的标准分析模型，比如：财务模型。缺乏针对本企业的个性化模型，无法得到决策指导和业务预测没有强大商业智能开发平台，分析应用难以开发部署。缺少灵活直观的数据展现，维护复杂

22、。没有商业术语定义平台，一般人员很难查询信息。企业实施BPM的挑战和困惑信息决策数据体系设计分析模型展现业多种管理层次并行，满足不同层面业务需求操作层管理层决策层创建报表、即席查询查看业务层面的报表、分析等可进行多种数据的分析操作可设置预警等规则个性化管理平台查看各业务报表、分析完成目标绩效管理接受KPI预警报告个性化管理平台查看企业综合情况查看企业模拟预测完成目标绩效管理接受KPI预警报告分角色层级的管理应用销售成本销售绩效管理市场产品操作客商行 市场占有率 | 区域销售 | 世界地图 | 整体销售 | 销售分析 | 销量状态亚洲市场占有率平均值美洲市场占有率平均值欧洲市场占有率平均值非洲市

23、场占有率平均值网络销售成本多种管理层次并行，满足不同层面业务需求操作层管理层决策层创建根据决策主题范围，建立数据集市或数据仓库数据集市数据仓库用友商业智能平台的EIM（企业信息管理）模块支持多数据源集成灵活的流程编排，多种内置模型处理，能方便的从数据集市应用升级到数据仓库应用元数据管理功能可实现数据影响与溯源分析ETL工具 实时数据抽取数据质量防火墙 元数据管理企业统一数据视图根据决策主题范围，建立数据集市或数据仓库数据集市数据仓库用友方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全面绩效管控运营管控体系生产管控体系全程项目跟踪人力资源管控门户流程整合方案纲要6农用化工行业最佳实践

24、应用集团管控体系集团财务管控全供应链_采购供应链_采购供应链_集团物资采购业务模式 集中采购、集中收货集中结算、内部调拨 集团强力控制，商流、物流、资金流多用于对同一地点的下属企业1集中采购、分散收货集中结算、内部调拨 集团强化对资金的控制多适用于对异地工厂的管理2统采合同控制的集中采购集团通过采购合同来管控下属企业的采购业务下属企业执行采购合同4集中采购、分散收货分散结算、各自使用集团强调对商流的集中控制多用于对同一地点的下属企业3需求采购中心供应商采购订单信息流资金流物流发票付款付款收货送货工厂1工厂2集团公司为了有效的调节采购成本（销售利润）在供应链上各成员企业间的分配而使用的一种采购业

25、务模式供应链_集团物资采购业务模式 集中采购、集中收货集团强力控制关键型战略型技术性高，替代品少，成本低，但缺货带来的损失很大，例如：非常独特的MRO物料和专业固定资产设备减少供应中断，降低风险。减少消除该类产品需求产品设计标准化,供应商早界入，参与设计、研发产品成本高，是公司在市场中有竞争性的元件，有较高附加值，替代品少，风险很大建立供应商战略伙伴关系、有限的全球资源、供应商发展长期、中期合约策略型杠杆型标准化产品，成本低，获取容易，如：办公用品供应商、普通MRO物料。简化获取流程、减少活动、减少交易、创造性的管理供应商合同,一揽子订单、大订单,VMI采购产品成本高，但较标准化，货源足，供应

26、风险小，例如：基础生产材料、包装物最大限度的利用杠杆作用、标准化、固定规模、较低交易成本、全球采购、积极采购把握市场信息寻找最低价供应商,准时供货,多单位集中采购低高高风险与不确定性价格供应链_采购策略关键型战略型技术性高，替代品少，成本低，但缺货带来的损失很大在质检扣明水/扣杂后数量的基础上，结合实际检验值计算水分扣吨后的数量采购收料第二次过磅得净重后自动生成一张采购到货单采购计价明细单：每批采购到货的详细计价过程信息一目了然。合同优质优价条款质量检验结果结算价格计算磅房计量结果入库单供应链_大宗物资采购在质检扣明水/扣杂后数量的基础上，结合实际检验值计算水分扣吨关键业务控制点：科学的物资编

27、码方案，支持按类别进行编码，最大限度的减少浪费库存方面，强调请购/领用控制，请购方在物资采购回来后必须领用，有效控制牛鞭效应询价比价，价格审批：招标询报比价，价格审批业务管控特征：牛鞭效应现象非常明显，库存台帐管理难度巨大，报损浪费现象时有发生 备品备件类物资的采购-降低库存、减少浪费备品备件类物资采购流程用料部门材料员供应部计划员采购部采购员仓库库管理员财务部应付会计物料需求申请材料出库请购单采购订单采购发票到货验收采购入库采购入库成本采购应付付款询、报、比价 领导审批多工厂需求汇总平衡库存付款申请结算仓库关键业务控制点：业务管控特征：备品备件类物资的采购-降低实时监控需求单位物资领用情况要

28、求需求单位的计划出库率在95%以上强调备品备件物资成本的实时转移，有效的控制此类物资牛尾巴效应的发生实时监控需求单位物资领用情况要求需求单位的计划出库率在95%库存资金占用分析库存资金占用按存货分类（或具体存货）显示，财务分析指导业务更具针对性库存资金占用分析库存资金占用按存货分类（或具体存货）显示，财供应商寄存物资（VMI）-消耗汇总及结算依据出库消耗汇总数量和供应商结算物资材料出库物资消耗汇总执行消耗汇总结算，财务业务一体化处理供应商寄存物资（VMI）-消耗汇总及结算依据出库消耗汇库存管理供应链管理所有的企业物流领域的库存物料销售成品采购物料或原材料仓库存储品装置、在产品、入出厂供应链管理

29、所有的动态库存销售在途、发货未行的、销售占用的采购请购的、采购在途的、到货未入库的、采购待捡的、生产占用的、生产在制的、 生产待检的库存静态的、库存调拨的供应链管理多方面的库存需求和供给来自企业外部客户的、供应商的、委外伙伴的、渠道的来自企业内部部门的、生产部门的、销售部门的、办公部门的多组织库存统计多组织库存统计库存管理供应链管理所有的企业物流领域的库存物料多组织库存统计总体思路：通过分销业务政策、业务控制规则的配置，构建集团企业销售分销业务经营管理平台，并通过平台来规范、控制集团企业分销网络的经营运作 NC集团协同销售分销总体业务模型组织机构定义岗位角色定义基本档案客商档案流程配置价格政策

30、返利政策价保政策信用政策分销物流结构分销资源规划调拨结算关系发运业务组织运费核算公式分公司分公司办事处办事处办事处集团工厂DCRDCRDCDCRDC商流订单发货开票收款商业驱动物流执行申请调拨发运结算物流应收应付存货核算费用管理动态会计平台核算账簿管理账簿总体思路：NC集团协同销售分销总体业务模型组织机构定义岗位角发票邮寄联系人、发票邮寄地址账单邮寄联系人、账单邮寄地址收发货联系人、收发货地址关联客户关系：业绩合并客户关系返利合并计算客户关系信用额度共享客户关系应收/应付共同结算客户关系客户所属分类客户对应的销售组织、库存组织客户对应的业务员客户等级、客户状态 客户编码、客户名称、公司网址注册

31、地址、税号协同分销关键档案：集团级客户管理架构客户联系资料客户关联关系资料客户管理客户管理资料客户基本资料发票邮寄联系人、发票邮寄地址关联客户关系：客户所属分类客户编协同分销关键政策-集团管控的三种模式集团级参数：集团统一定价/集团价格下发/分公司独立定价前两种模式支持集团直接对多个公司、销售组织进行价格管理，支持集团对下级公司调价。 集团统一定价集团价格下发分公司独立定价集团管控力度最强分公司可调整分公司自由定价协同分销关键政策-集团管控的三种模式集团级参数：集团统一支持价目表维度自定义支持多价目表支持保、返利影响价格的定义。支持促销特价支持多种价格策略并存。协同分销关键政策-集团价格管理模

32、型价格管理业务流程设置价格类型设置复杂价格规则设置价目表批量规则定价条件定价过程价格策略价格策略分配价格引擎集团总部/销售总公司各级销售机构客户历史报价制作报价单询价订货报价单销售订单录入价目表录入促销特价表调价单支持价目表维协同分销关键政策-集团价格管理模型价格管理业营销策略：面向全业务流程的信用帐期管控订单应收业务应收财务应收订单保存订单未审核应收增加订单审核未审核应收减少、未出库应收增加未出库应收减少、已出库应收增加销售出库确认订单已出库应收减少、暂估应收增加销售发票暂估应收减少应收单财务应收增加销售预订销售订单销售出库销售开票财务核算信用管理帐期管理营销策略：面向全业务流程的信用帐期管

33、控订单应收业务应收财务应分销场景模拟1：对经销商的现款销售业务关键业务控制点：订单收款：订单直接收款订单收款核销：查询预收款进行核销订单审批数量：ATP订单收款比例检查函数 控制出库应收收款自动核销现款销售通常订单审批生 成发票，依据发票结算预收款流程可以和赊销流程相同，依据出库开票经销商/消费者办事处销售员库管员销售公司提出订货收 货订单审批预收款核销销售订单填制订单库房发货销售出库单成本结转单应收单收款单订单收款收款比例检查控制出库查询预收款单核销现款/预收款销售业务流程销售发票分销场景模拟1：对经销商的现款销售业务关键业务控制点：经销商分销场景模拟2：销售退货业务关键业务控制点：退货条件

34、控制：合并开票：退货批次跟踪客户销售公司RDC退货申请合并开票/红票销售发票（红票）销售出库单（红字）审核销售退货业务流程签字入库成本结转（红字）应收单（红字）分销场景模拟2：销售退货业务关键业务控制点：客户销售公司RD分销场景模拟3：RDC 补货业务关键业务控制点：库存自动补货：订货点货源安排：调拨安排出入库协同 自动结算财务往来协同RDC销售公司工厂调拨申请调拨入库汇总结算调出成本应收单调拨安排审核RDC补货业务流程调拨订单调拨出库库存订货点补货调入成本应收单分销场景模拟3：RDC 补货业务关键业务控制点：RDC销售公全面的集团销售返利管理支持集团、公司、销售组织三种应用模式返利支持模型：

35、单台返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量单台返利金额。达标返利计算公式: 合计返利金额=经销商提货数量(达标后) 单台返利金额 阶梯返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(最高层级) 单台返利金额 。递进返利计算公式:合计返利金额=（不同阶梯奖励标准该台阶的销量）DSO计算返利：将客户的DSO值作为返利依据返利管理业务流程仓储部门商务部门财务部门制定返利政策返利计算修 改作 废DSO计算客户DSO记录总 帐审批冲减客户应收会计平台销售出库单冲应收单收款单发票返利单合并开票全面的集团销售返利管理支持集团、公司、销售返利支持模型：返利企业个性化报表的需求用无止境，如何应对？集团分销关键报

36、表介绍IT经理解放器！企业个性化报表的需求用无止境，如何应对？集团分销关键报表介绍方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全面绩效管控运营管控体系生产管控体系全程项目跟踪人力资源管控门户流程整合方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全生产管理连续生产 停顿成本高 生产现场的监控MTS面向库存生产单一产能约束排程固体计量/流体计量材料是成本主体设备约束型：固定资产一次投入很难调整EHS生产管理连续生产 停顿成本高 生产现场的监控生产制造之：调度管理当班记事查询竟如此容易、方便?工作中心及监控中心分时汇报工作完成了吗 ?具体影响因素查询当班运转信息维护具体的生

37、产情况监控中心运行状况订单执行信息维护【工艺技术参数状况】记录当时的实际状况快速运行机制异常运转信息维护生产制造之：调度管理当班记事查询竟如此容易、方便?工作中心及生产实绩-自动化联合排产生产控制系统DCS、PLC、SCADAMES 业务计划系统MRPII、ERP计划层执行层控制层绩效分析、资源状况、生产统计、质量信息等生产计划、安全环保、质量要求等信息生产状态、测量数据、质量数据、设备状态等信息操作指令、控制参数、加工方法等 MES系统可以包括数据采集、数据校正、物料移动、储运系统统计、能耗平衡、物料平衡、物料结算、ERP数据接口等功能结合实时数据和人工数据录入，基本覆盖物料平衡所需的数据源

38、，完成物料日平衡计算，基本实现班组区分跟踪及产成品、半成品平衡表 3层结构模型生产实绩-自动化联合排产生产控制系统MES 业务计划系统计划成本管理成本管理 多联副产品成本核算 返工/废品成本核算 分摊标准复杂：重量、浓度 设备折旧费用处理； 辅助车间费用处理 日成本模拟成本管理成本管理经过成本的归集、分配以后，形成了每个订单成本对象本期的实际成本结果产品实际成本结转的层次关系图订单成本经过完工与在产的分配、主联副的分离后的结转结果经过成本的归集、分配以后，形成了每个订单成本对象本期的实际成成本分析成本分析供应商采购客户生产销售进料检验生产过程检验销售发货检验供应商绩效管理生产过程控制售后服务管

39、理合格分供方评选及考评不良品处理根据ISO9000、ISO14000等规范体系 持续改进质量追溯用友ERP质量管理解决方案质量成本供应商采购客户生产销售进料检验生产过程检验销售发货检验供应商用友ERP质量管理解决方案：产品质量追溯用友ERP质量管理解决方案：产品质量追溯保密方案保密方案资产组织设备管理资产采购计划 采购到货 安装调试 资产采购验收入货建立设备台帐维护维修出租出借领用调拨执行结果考核 闲置报废 资产配置计划计划执行维修维护计划组织结构定义岗位角色定义设备基本档案资产基本档案 资产台帐资产调拨资产变动资产评估资产减值资产集中采购资产集中调拨闲置资产调制资产集中折旧资产组织1集团实时

40、查询统计报表业务报警绩效分析设备考核评价多组织、多地点资产运营公司一公司二公司三新增资产审批单资产组织2资产盘点资产折旧资产减少 资产配置 计划执行 状态报告资产组织3出库公司资产管理部门资产使用部门资产组织资产管理员维修工岗位工资产核算员位置树设备树故障树物料清单资产类别使用状况折旧方法资产账簿资产组织设备管理资产采 采购到货 资产验收入货维护维修出租出方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全面绩效管控运营管控体系生产管控体系全程项目跟踪人力资源管控门户流程整合方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全项目管理项目管理采购项目合同项目计划设计安装调试项目

41、进度质量 资金支付项目成本供应链订单NC网银支付供应链出库NC资金计划NC-UAP平台（文档管理、审批流、权限、查询）项目预算项目验收财务核算分析交付运营固定资产项目管理项目管理采购项目计划设计安装调试 资金支付项目成方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全面绩效管控运营管控体系生产管控体系全程项目跟踪人力资源管控门户流程整合方案纲要6农用化工行业最佳实践应用集团管控体系集团财务管控全人力资源管控模式人力资源管理活动集中在公司总部各业务单元的人力资源管理权力最小化集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中

42、的职责最小化各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作集中化分散化总部管控权力集中管控模式分权管控模式战略性集中管控模式总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来人力资源管控模式人力资源管理活动集中在公司总部人力资源管理权三种人力资源管控模式对比分析三种模式优势劣势集中管控模式集团向不同的业务单元提供统一标准化的服务，实现了效率提升与规模经济集团总部对人力资源进行统一的调配和管理保证人力资源活动与高层管理活动的匹配性难以迅速响应各级管理层和各个业务

43、单元的需求缺乏灵活性和个性化，只能提供普遍性的服务集团人力资源管理人员很少有机会全面了解各业务单元的需求，对政策制度的准确性造成极大风险分权管控模式子公司拥有完全的人事控制权，可以按照各个业务单元独特的需求来提供服务，保证了人力资源政策体现了各个业务单元的特色，充分调动子公司的积极性和主动性子公司可以根据市场的变化迅速作出反应,从而保证了其决策的及时性和合理性，有利于减少母子公司信息不对称引起的成本通过分权管理，有利于分散集团整体的人力资源管理风险集团对业务单元的管控能力减弱，难以从整个集团的层面上来管理各项资源和信息，缺少在公司总部积累专业技能的机会可能在多个业务单元间造成职能冗余，并失去了

44、规模经济所带来的效益，可能导致服务质量的降低业务单元人力资源管理者难以从客观、全面的角度进行管理，难以保持企业发展的全局观念，也可能缺乏专门的知识胜任人力资源管理工作战略性集中管控模式利于集团力量关注战略性人力资源管理政策与措施的研究与分析各业务单元可在集团统一政策下，提供定制化的服务在外包和共享服务模式下，可减少了人力资源管理支出，规模经济最大化，施行统一政策和服务集权与分权的度难以把握,容易出现过度集权与过度分分权的局面不利于实现人力资源管理活动的规模经济效应三种人力资源管控模式对比分析三种模式优势劣势集中管控模式集团集团管控内容6.福利管理：社保福利总额管理、员工福利管理等人力资源管控内

45、容4.学习与发展管理：培训管理、人才职业发展管理等5.薪酬管理：薪酬总额管理、员工薪酬管理等3.人才甄选管理：人才内部流动管理、人才外部招聘管理等2.人才规划管理：人员规划管理、人员编制管理等1.组织管理：岗位管理、胜任力模型管理等8 .共享平台管理：共享服务中心、企业大学等7.绩效管理：组织绩效管理、人员绩效管理集团管控内容6.福利管理：人力资源4.学习与发展管理：5.薪有利于提升人力资本价值产出的核心流程成本人才供应链人力资源管理流程人员产出业务绩效领导力与关键人才能力高绩效组织人力资本度量事务管理引擎价值增长收益回报创新持续供应高素质的人才打造高绩效文化运营高效及有效关键技能提升低成本、高收益流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引