项目经理要求

1、欢迎共阅欢迎共阅项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目 经理必须具备以下几方面的能力领导能力项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标， 必须进行有效的领导。1项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效， 这是因为项目组织是一个临时性的组织， 且由各方面的专家组成， 项目本身涉及面广， 只有充分调 动每位组员的积极性， 在遇到问题的时候， 与大家共同商量解决问题的方法， 授予下属更大的工作 自主权，才会实现有效的领导。2懂得激励成员的

2、因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。 项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现 这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样， 当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。.授权 通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完 成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力， 这样的授权， 能使每个人的工作 内容更有

3、挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。.奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会 重复发生， 如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、 口 头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励 作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他 们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”干“的不错 ”很

4、“好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣， 项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、 野餐欢迎共阅欢迎共阅 或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境， 创造一种同志式的友谊与忠诚。项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。（二）人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个

5、人在项 目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。项目经理应创造一种学习环境， 使员工能从他们所从事的工作中， 从他们所经历或观察的情景中 得到知识。如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过 Excel 的人去用 Excel 处理数 据，这就能使他学会使用 Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新 的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。2让他们参加正式的培训课程。（三）沟通能力 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相 关的各方面进行沟通， 只有通过有效的沟通， 才能了解掌握各方面的情况，

6、及时地发现潜在的问题， 征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟 通对促进项目组织的团队建设， 发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。 项目经理也应 主动拜访项目业主、公司上层管理者、 以及项目相关部门， 了解他们各自的想法，争取建立良好的 关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。 另外定期组织会议也是必不可少的， 包括： 情况评审会 通报情况，找出问题解决问题会议 针对问题召开有关人员会议技术设计评审 会 对提出的设计方案进行评审书面沟通是通过文字来传递信息。如，内部备忘录、信件、进度报告、

7、项目总体报告等。 另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在， 听比说获益更多。（四）处理矛盾冲突的能力 1项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理 经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突， 特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享 有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自：1）.进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致.资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部 会针对资源分配发生不一致

8、。.人力方面的矛盾对所需人才分配方面的不一致.技术方面的矛盾 关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。.行政方面的矛盾职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。.成本的矛盾对项目各组成部分的成本估计不同。.个性方面的矛盾项目组成员在个人价值、态度上的不同。2冲突处理方式 对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不 同意见是正常的， 冲突也有有利的一面， 它可以让人们有机会获得新的信息， 迫使人们寻求新的方 法，制定更好的问题解决方案。 作为项目经理应认识到在项目工作过程中， 冲突必然产生，处理的 好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不

9、利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、 降低信任。布莱克 Blake 穆顿 Mouton 等人研究得出人们处理冲突的 5 种方法。.回避或撤退这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚 起来，并在以后逐步升级。.强制 强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为 在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值， 千方百计地战胜对方， 如项目经理与成员就关于应用何 种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说： “就按我说的方法做 ”。用这种方法处理冲突会 导致

10、人们的怨恨心理，恶化工作气氛。.缓和 就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。 尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。欢迎共阅4）.妥协就是寻求一个调和折中的方案。例如，一个人认为一个任务在 15天完成，另一个认为 5 天就行了，最后寻找一个折中的方案，同 意 10 天完成，但这也许并非最好的预计。5）.合作、正视和解决 每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力 得到最好、最全面的解决方案。这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、 相互以诚相待、以工作为重

11、，才能做到。在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业 内部解决矛盾冲突的政策等。（五）解决问题的能力 项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响 到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了 50% 的资金，只完成 40%工作量。 项目经理可能会面对各种各样的问题， 是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。 因此项目经理 必须了解解决问题的 9 个步骤：1对问题作出说明2找出问题的可能原因3收集数据、确定最有可能的原因4得出可能方案5评估可行方案6决定最佳方案7修订项目计划8实施方案9判断问题是否得

12、以解决 可采用的有效方法，如头脑风暴法，即让全体成员自发地提出主张和想法。 如何才能成为一个成功的项目经理：一、责任心取得项目的成功无疑是项目经理的责任。 因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态 （ CMM 一级），组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定，所以，影响项目成功的 一切因素都是项目经理的责任，包括客户、环境、考核、激励等等。有些项目经理把满足用户的需 求作为项目成功的唯一标准， 这一观念往往成为项目最终成功的障碍。 结果通常是客户不满意 （表欢迎共阅欢迎共阅面上是需求变了，实际上客户的需求并没有改变，只是陈述的需求变了） ，程序员抱怨多（工作没 有成就感），

13、系统没有扩展性、可维护性。项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的 责任，项目成功才有可靠的基础，对于公司的战略性项目尤其如此。二、常识和直觉 大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的， 项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实 自己的常识。 如果发现项目中有违反常识的现象， 应该把它作为一个问题来解决， 看一看是自己的 常识需要改变还是这个现象需要改变。 项目经理要尽量使项目按照常规运作， 不要故弄玄虚， 或过 多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平， 这样不仅无助于程序员形成良好的心态， 而且无 谓增加了项目的混乱 .有一本书叫做微软项目求生法则 ，其实国内的项目才更象是在

14、丛林求生的猎人，项目经理面对 的是不断变化的环境和未知的将来。 早上去上班， 也许某个关键程序员要辞职， 客户的需求发生了 重大的变化，或是老板又有了什么让你头疼的新主意。 面对这样的环境， 项目经理必须保持敏锐的 嗅觉，准备弹性较大的项目计划和设计方案， 在大部分变化到来之前有所准备， 以免项目受到重大 的打击。三、学习的心态软件技术的发展日新月异，项目经理必须了解最新的发展方向，如： J2EE 或 .NET ，UML 等等， 看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学习管理方面的知识， CMM ，PMBOK 或是 RUP， 学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说， 最重要的不是完全的导

15、入， 项目经理首先应该从 这些先进思想中看到差距，在关键问题上做好改善工作，逐步推动项目管理和技术的进步。每个程序员都有其独到之处， 项目经理应承认程序员有强于自己之处， 并尽力促进成员间知识、 技 能的交流。四、尽一切力量去维护项目团队 国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。 维持项目团队的稳定和 战斗力更多成为项目经理的责任：1、项目经理必须关心程序员：尽力让程序员专注于自己的工作，杂事造成的影响远比这些事本身 花的时间多。相对说来， 程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低， 也更容易犯错误，从而导 致情绪变坏，影响工作。项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。2、

16、要有宽容的心态，特别是对程序员。现在的程序员都比较年轻，自己觉得有点骄傲的资本，又 处在一个浮燥的环境中，所以，有时候会做出一些过分的行为，项目经理千万不能太过在意。3、甘做幕后英雄，不斤斤计较。项目经理经常要在技术上支持程序员，但不能到处宣扬，而要把 成绩更多归功于程序员。 在项目紧张的时候， 项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作 中，或做一些代码工作。4、维护公平原则。项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理，让大家 心悦诚服。五、沟通与交流项目经理应该了解参与系统设计开发的成员， 他们的特长和兴趣在哪里， 以便更好地进行交流， 这 种非正式的项目外的交流对于

17、团队的建设是至关重要的。 此外，成功的项目经理也要善于与公司领 导层的沟通， 这是获得必要的资源支持的保证。 有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、 相关部 门或客户进行很好的交流， 但没能与上级进行良好的沟通， 他们在领导一个或几个项目取得成功之 后，却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。最终，有些项目经理选择了离开公司， 而 另一些则不得不放弃项目经理的角色。 沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命 伤。十年前， 软件界最需要的是天才的开发人员， 最近几年管理的重要性日益凸现， 软件公司开始寻找 优秀的天才项目经理。 事实证明，天才总是可遇不可求的， 而管理系统不能建

18、立在小概率的基础上。 解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高， 比如说薪酬与激励政策、 开发流程的优化、 完善的培训制度，在一个管理良好的组织环境中， 项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低， 企业将不必再寻找天才的项目经理，相反，企业会成为优秀项目经理成长的基地。 软件公司的岗位职责 软件公司的岗位职责 岗位：项目经理 主要职责：1、计划：a）项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。b）项目过程 /活动的标准化、规范化。c）根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。d）各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。2、组织：a）组织项目

19、所需的各项资源。b）设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。c）定制项目组内外的沟通计划。 （必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的 项目沟通计划 ）d）安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。e）处理项目组与其它项目干系人之间的关系。f）处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。g）安排客户培训工作。3、领导：a）保证项目组目标明确且理解一致。b）创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。c）提升项目组士气，加强项目组凝聚力。d）合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。e）制定项目组需要

20、的招聘或培训人员的计划。f）定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。g）及时发现项目组中出现的问题。h）及时处理项目组中出现的问题。4、控制a）保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。b）在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；c）定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。d）对项目进行配置管理与规划。e）控制项目组各成员的工作进度， 即时了解项目组成员的工作情况， 并能快速的解决项目组成员所 碰到的难题。f）不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。结语： 项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性

21、重要事情做出最终决定的人。 岗位：系统架构师（技术总监）欢迎共阅欢迎共阅主要功能及职责：1、系统架构师是软件项目的总体设计师， 是软件组织新产品的开发与集成、 新技术体系的构建者。2、系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。 （系统架构师在整个软件开发过程中都 起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。）3、需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用 性、可靠性、 有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求， 确认开发团队所提出的设 计；组织开发团队成员和开发过程的定义；协助需求分析师完成用户需求说明书、 需求变更 说

22、明书。4、设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成系统 概要设计说明书5、编码阶段，架构师则成为程序员的顾问， 并且经常性地要举行一些技术研讨会、 技术培训班等；6、测试及实施阶段，随着软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作 重点；结语：系统架构师也可以理解成技术总监。 系统架构师是在部门内所有软件项目中， 对技术上所有重要的 事情做出决定的人。岗位：需求分析师 主要职责：1、在项目前期根据需求调研计划对客户进行需求调研。2、收集整理客户需求，负责编写用户需求说明书。3、代表项目组与用户沟通与项目需求有关的所有事项。4、代表客户与项目

23、组成员沟通项目需求有关的所有事项。5、负责用户需求说明书得到用户的认可与签字。6、负责将完成的项目模块给客户做演示，并收集对完成模块的意见。7、完成需求变更说明书，并得到用户的认可与签字。8、并协助系统架构师、系统分析师对需求进行理解。结语：需求分析师是项目前期与客户方打交道最多的人， 对于客户来说， 他可以代表整个项目组， 对与项 目组成员来说他的意见可以代表客户方的意见， 项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的 认可。岗位：系统分析师 主要职责：1、协助需求分析师进行需求调研。2、分析、解析用户需求说明书，将系统需求整理成软件需求规格说明书；3、负责解决软件需求规格说明书被评审后发现

24、的问题；4、在分析系统前，负责向架构设计师解释软件需求规格说明书的内容。5、协助架构设计师进行架构设计，并协助其完成系统架构说明书。6、根据系统架构说明书对系统进行建模；7、系统分析及建模完成后，负责将建模成果转化为系统概要设计；8、协助数据库设计师按系统概要设计说明书进行数据库逻辑设计和物理设计，完成数据库CDM 及 PDM 图，并协助其完成数据库设计说明书9、协助软件设计师按系统概要设计说明书进行系统详细设计说明书。10、指导软件工程师按系统详细设计说明书进行代码实现。11、负责重点代码检查；12、协助项目经理进行配置管理，并提供优化改进建议；13、定期对项目组成员进行技术方面的培训。 结

25、语：系统分析师是项目组中的首席执行官， 他涉及项目的所有方面， 是项目进度的推动者， 也是项目成 功的关键。岗位：数据库设计师主要职责：1、根据系统架构说明书与系统架构师、系统分析师一同进行数据库建模。2、根据数据库建模结果，绘制数据库 CDM 与PDM 图。3、根据数据库 PDM 图进行数据库建库。4、对数据库进行维护、备份、恢复、同步。5、负责客户数据的导入导出。6、对数据库进行初始化操作。7、协助软件设计师完成系统详细设计说明书中与数据库相关的部分。8、根据系统详细设计说明书编写对应的视图、存储过程、函数、触发器等。9、对项目组其它成员进行 SQL 方面的指导。10、定期对项目组其它成员

26、进行数据库方面知识的培训。11、为测试经理及测试工程师建立测试数据。 结语：数据库设计师又称 DBA ，是项目组中唯一能对数据库进行直接的操作的人。对项目中与数据库相 关的所有重要的事做最终决定的人。岗位：软件设计师（模块）1、根据系统概要设计说明书编写分模块的系统详细说明书。2、负责对软件工程师讲解系统详细设计说明书内容。3、协助软件工程师按系统详细设计说明书进行代码实现。4、控制本模块的开发进度。 结语： 软件设计师又称模块设计师，协助系统分析师对分模块进行详细设计，并直接管控该模块的进度， 对于本模块中所有重要的事做最终决定的人。岗位：软件工程师主要职责：根据系统详细设计说明书进行代码实现；对自己代码进行复查，并进行简单的测试；结语： 软件工程师是最终实现代码的成员。岗位：测试经理主要职责：独立编写测试计划；独立编写测试用例；协调测试团队内部的工作以及与开发团队之间的工作；完成“执行测试”的工作；掌握较深层次的测试方法、测试技术和较复杂的业务流程；负责测试过程工具的研究、推广与维护，负责测试数据库维护工作；负责编写用户手册、操作手册和相关培训教材；负责项目的质量审查。结语： 测试经理其实应该是整个项目中最关心项目质量的人，他的主要工作