商业模式的持续创新

1、商业模式持续创新现今，哪些优秀的商业模式经受了考验，让企业逆势成长？哪些模式将引领中国以后的产业 经济？本次以“商业模式进展新趋势”为主题的21世纪商业思想沙龙，邀北京大学光华治理 学院专家和精英学员、资深财经媒体人士齐聚一堂，共议商业模式进展新趋势。来源：21世纪商业评论admin对话者：21世纪商业评论主编吴伯凡北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任陈玲珍吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，因此要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不 是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈教师，提问大伙儿，大伙儿有什么问题能 够反馈到我这来，问在座一些专门想跟你一路对话的教师或企业家。咱们第一

2、场对话的，对 话有点问题，实际上是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战 略转型的话题。那个话题可能提及来有点老，我因为今天这是开始，跟那个对话无关的我做 一点介绍。咱们什么缘故会关注商业模式，商业模式那个话题，咱们在关注那个话题的时候，很多国内 的一些媒体尚未注意到如此一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去 年曾经发生过两个大企业都在弄商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内 部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各类各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董 事长何享健亲自下指示，必然要把那个话题谈深、谈透。缘故就在于在此之前海尔提出了所 谓

3、商业模式转型，其实外界明白的并非是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事 制造之外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，那个地颔首其实这两家在中国规 模都超级大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。如此大的企 业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，此刻大企业也关注那个 话题。缘故就在于咱们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的 已经做了十几年、二十几年，突然发觉我卖的究竟是什么，这存在一个问题，过去这不是一 个问题，过去卖的什么，我卖的确实是美的家用电器，我就卖食物，实际那个问题再往深处 一问的话就不是那么简单。咱

4、们发觉商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注那个问 题，咱们好久以前就讨论商业模式，到2020年咱们就举行首期的最正确商业模式评选，咱 们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，咱们更多是主动的去识别一些 企业，而不是报名，因为那个时候大伙儿还不明白咱们有那个活动，其中咱们特意评了一家 企业，后来咱们发觉那个企业超级厉害，在咱们关注之前没有一家媒体关注那个企业，后来 咱们看到那个企业的商业模式的确超级的专门，咱们就把它写成了一个案例，后来也让它参 加咱们那个评选，后来也得了奖，再后来就到了2020年9月份的时候，这家企业成为中国 创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一

5、个通过证监会的这家企业。这家企业 可能在座的有的朋友听说过，有的尚未听说过，但这家企业的的确确是，它过会是超级超级 的顺利，缘故后来他们的老总跟我讲，咱们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方， 跟监管部门在沟通的时候超级的顺畅，而不是从头至尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不 清楚的一个故事，能够简明扼要的把那个商业模式告知人家。所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是 有用的。第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七 天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美 国的主板。第二家企

6、业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业 模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。而且这个不是外面的人要识别，而是说你 自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我 们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。我请教一下陈教师，在您的明白适当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？陈玲珍：我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的 评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在 不

7、同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜 的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发 展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。但是有一点我觉得可能是重 要的。就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前 推动。如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说， 商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中 国社会会是最佳的。待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业 模式跟战略的研究，周老师肯定

8、还有很多要说的。我先就我过去的体会，适才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的体会，在那个进程当 中仍是看了很多国内企业的进展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在 中国尚未办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地域工作。我其实感觉整个中国的商业 环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。创新的方式包括它从针对的客群， 它始终的渠道营销的模式，这些大伙儿都耳熟能详的，一直到有一些出乎大伙儿之外的创新， 像QQ这些。比如电信行业中国在全世界利用短信是最多、最大的一个国家。这些东西它 的创新，你说它真的是没有人做过吗？不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面， 他用

9、了超级符合中国民情的一种方式，然后制造出新的模式。因此我从这当中我感觉我能看 到的，我感觉是这些所谓咱们讲这些企业家，他不是在用一种专门成心识的战略计划去想说 我一步一步的所有细节要怎么做，我感觉更多的是他背后存在一个超级强烈的作为一个创业 者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有那个胆子，我有那个直觉， 我靠着那个直觉和胆子，在我周边可行的范围当中制造一个模式，通过那个测试以后发觉它 是可行的，我就把它推行了，超级多的故事背后都是如此子的。比较少，因此咱们看西方， 或是国外的一些大企业，它是有一个专门大的战略部，它是有一群人，成天不做别的事，就 在做那个研究，他在研究所有市场

10、里面，去画图，去研究消费者看什么。若是大伙儿明白像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来以后它就开 始要做市场调研，它就要看我那个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片 以后尚未真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，而且给他们各类按 纽。因此这时他看了快乐就按那个，感觉不喜爱就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中， 观影做的反映来做微调，确保在商业上的成绩。这种是超级细致的，从大的方向的设定一直 到细节的执行。可是中国企业今天能够做到适才举的这种类型形式的，我感觉追究仍是少数。 大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够把握好社会的脉动，明白他的客户

11、在哪 里，明白他的客户此刻关于既有的产品跟效劳有什么不中意，需要提供什么新的东西，因此 会显现中国特有的一些商业模式。这是我感觉在中国和例如咱们常常研究西方的治理里面最 大的一个不同吧。吴伯凡：我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长 的能力是企业决定性的竞争力。因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。甚至 是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。这个时候商业模式是完全竞争的情 况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式 的，独此一家的话怎么卖都是它的。为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我 们所

12、理解的商业模式简单的解释一下。第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很 多企业要反复回答的一个问题。德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将 来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答 这三个问题。而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要 的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？你看 到了没有。麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。麦当劳卖的实际上是一个 房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这

13、个 产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？是在看电影的过程当中消费的这些食 品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一 个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战 的。其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。第二个 是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你 的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么， 你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这 三个问题回答，以后在

14、我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今 天的糖可能是明天的毒药。今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。这是商 业模式的三个部分。战略我还不是太了解。此刻有一种说法，包括有一些学者也以为是战略跟商业模式这二者的 商业界限不太明朗，而且很多大伙儿更多的情愿商业模式。尤其是PE、投行的人，在座的 好几位他们更多的情愿谈商业模式。陈玲珍：的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。我个人认为是大框架情况下形成的可 衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪 里赚。全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式

15、。 在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他 帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你 到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。这样子的一种商业模式，我们说它最终还是 一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供 这些服务来挣钱。那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大 航空公司。他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大 差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直 想要的一种服务，非常多

16、的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线， 不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常 的方便。其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格， 价格敏感度很高的。这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。通 过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。例如咱们看很多航空公司，他们航空公司的评判是依照每一英里的本钱是多少，他们在业界 取得本钱最低，因此是他的效益最高的一种方式。在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情形下 他们能够生存，而且能够继续蓬勃。如此一种故事能够告知咱们，怎么样的商业模式是可

17、参 考的，你能不能发觉究竟是谁需要这些东西，我恰好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天， 因此我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，一样三天我能够走的日子里面， 飞机票有一天是镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位 数镑的，然后几十镑的，我选择一个最适合的时刻，然后记录牌能够打出来，去到那里记录， 行礼情愿拉多重都能够拉上去，吃的要另外算钱，你情愿花咖啡要交镑，三明治3镑，没 东西吃也能够，你自己带上去吃也能够，这确实是超级创新的模式，通过那个模式它的获利 是超级高的，因此它的机队也愈来愈大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空 公司。因此我感觉这种

18、确实是一种咱们在国内能够参考的一种商业模式。因为中国这么大， 你想沿海城市，一线大城市和二、三线城市和四线城市他们所要的东西，实际上是超级不同 的。这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被知足的，咱们能够怎么样找到个东 西。我感觉机遇无穷的大。吴伯凡：你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。举个例子，有 一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不 要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。我 们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。 所以要搞清楚你在跟谁

19、竞争，这也是商业模式要解决的问题。好多企业以为自己在竞争。我 们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上 第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买 一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几， 最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打 印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低 给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签 保密协议，不会泄露商业机密。这个时候通过扫楼的方

20、式，跟各个企业签，各个企业看到这 个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复 印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。这样一家一家的扫过来，这 样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。他会给你布线，你只要按一个 按纽一会儿他就从下面打印上来。用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常 强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一 家公司他到底卖的是什么他很清楚。陈玲珍：对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家 蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我

21、个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来 自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么，然后你来判断 你要卖什么给他。那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过 去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式 的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样 的服务。就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足 了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。吴伯凡：尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。陈玲珍：没有错，我们现在不说是哪一家公司，国

22、内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年 前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。所以这个其实是 很普遍的一种情况。但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面 它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个 很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业 模式，楼起楼塌的过程。吴伯凡：企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。我们看到戴尔公司，当年所向无敌， 任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。但是戴尔做的产品，它的文化决 定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个

23、人消费，而不是一种办公设备的时候， 越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降 50%几，一直到现在还非常困难。2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候 它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。陈玲珍：包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好 的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一 个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。所以作为企业其实是你需要不断 的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。在今天大赚 钱的同时要设想好

24、三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。你要去持续 的培养你未来的东西。这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波， 第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。哪怕你下注下错了也没有关系，你可 以下十个八个的注。吴伯凡：惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。但是后来为什么一 下子成为老大了呢，超过旧M第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。它好象是在不 经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样 的业务。是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了， 所以有时候一个公司，也

25、就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司， 一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模 式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些 题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着 田里的。你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式， 是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它 就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。像英特尔这样的公司，不一定可以算失败， 但是在某种程度上陷入某种困境。陈玲珍：对，它

26、现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。当然 掌握得好其实还是会有的，为什么？因为它是有很好的技术基础做它的背景的。刚才我们讲 创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管 电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个 过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。这个东西是我觉得维系在人。那么 人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可 能妨碍你日后成功的障碍。传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。 所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的

27、光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于 那一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以 你持续的在学习。企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不 能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。学习不见得是为了 赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎 么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。事实上回到我们的圈 子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。吴伯凡：陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。学习就按照彼德圣吉他们这一派

28、的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。但是跟普通的 学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有 的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。而它 要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时 候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让 我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题 的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所 以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。还有一种叫习惯性防御，任何事情新 的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公 司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。彼德圣吉用的是应该 是幡然