人力资源管理专辑

1、管理及其其决策第二十九九辑人力力资源管管理专辑辑第一部部分1、人力力资源管管理是指指为了完完成管理理工作中中涉及人人或人事事方面的的任务所所需要掌掌握的各各种概念念和技术术。它包包括：工作分析析（确定定每一位位雇员所所承担的的工作的的性质）制定人力力需求计计划并开开展人员员招募工工作对求职者者进行甄甄选引导并培培训新雇雇员工资及薪薪金管理理（如何何给雇员员支付报报酬）奖金和福福利的提提供工作绩效效评价沟通（面面谈、建建议与训训导）培训与开开发培养雇员员的献身身精神2、许多多管理者者可能都都曾经在在计划、组织和和控制等等职位不不健全的的情况下下成功地地进行了了管理。而他们们之所以以能成功功，是因

2、因为他们们掌握了了如何雇雇用恰当当地人来来承担工工作，并并对他们们进行激激励、评评价与能能力开发发地技巧巧。“真正构构成生产产瓶颈的的是劳动动力以及及公司在在招募及及留住优优秀人才才方面的的无能”未来只属属于那些些能够把把握变革革的管理理者，而而要把握握变革，管管理者就就必须能能让他们们的雇员员满意，让让那些把把公司当当成自己己的企业业一样来来干活的的雇员感感到满意意。3、职能能管理人人员则被被授权以以协助和和建议的的方式支支持直线线管理人人员去实实现这些些基本目目标。人人力资源源管理者者是职能能管理人人员。他他们负责责就招募募、雇佣佣、报酬酬等方面面的问题题向直线线管理人人员提供供建议。在小

3、型组组织中，直直线管理理人员可可以在不不用别人人帮助的的情况下下，就承承担起以以上人事事管理职职责。但但是，当当组织成成长起来来之后，这这些直线线管理人人员就需需要独立立的人力力资源管管理参谋谋人员，运运用他们们所掌握握的专业业知识来来提供建建议和帮帮助了。4、当一一位顾客客走进商商店却遇遇到一种种令人心心情不快快的购物物环境时时，巨大大的广告告投资是是如何付付诸东流流的。如如果能吸吸引顾客客走进商商店的前前厅，那那么，数数以千计计的广告告费支出出就可以以说是有有效的了了。而一一旦顾客客走进门门内，就就轮到商商店里的的人来完完成顾客客走最后后四步时时所发生生的事情情了。在在这个时时候，如如果顾

4、客客遇到的的是一位位反应迟迟钝或不不愿意讲讲解各种种不同成成品优缺缺点的售售货员，或或者遇到到一位（更更为差劲劲的）干干脆毫不不客气的的售货员员，那么么商店在在此之前前所做的的所有其其他努力力就都白白费了。服务型型组织除除了出售售服务之之外实际际上没有有什么好好卖的，因因此对这这类组织织来说，更更为突出出的是要要唯一地地依赖雇雇员的才才能与热热情。要想使雇雇员发挥挥最侍工工作状态态，就要要求企业业形成一一种积极极的文化化，情感感和心理理环境，这这种环境境的形成成与否，可可以用工工作现场场的总体体工作生生活质量量来衡量量。工作作生活质质量可以以定义为为：雇员员重要的的个人需需要能够够在工作作中得

5、到到满足的的程度。根据专专家的意意见，它它至少包包括以下下几个要要素： 1. 一种种值得去去做的工工作。 2. 安全全无虑的的工作条条件。 3. 足够够的薪资资和福利利。 4. 有保保障的就就业状态态。 5. 充分分的工作作指导。 6. 工作作绩效反反馈。 7. 在工工作中学学习和发发展的机机会。 8. 增长长才干的的机会。 9. 积极极的社会会环境。 100. 公正正公平的的交往。人力资源源管理者者的主要要职责就就是设计计和实施施一套制制度体系系来改善善上述的的这些要要素。5、随着着经济从从型向服服务型的的转变，预预计在今今后的110年中中，有五五种职业业群的增增长速度度要快于于平均增增长水

6、平平。技术术人员，服服务人员员，专业业人员，销销售人员员和行政政管理人人员的需需求量。6、技术术进步产产生两种种效应：一方面面它使生生产率逐逐步提高高；另一一方面也也将进一一步使就就业机会会从某些些职业转转移到另另外一些些职业。劳动密集集型的蓝蓝领工作作和一般般事务性性工作的的作用将将会削弱弱，技术术类，管管理类和和专业类类工作的的作用将将会强化化。这里里需要再再次强调调的是：工作的的性质将将发生变变化，人人力资源源管理部部门所面面对的劳劳动力的的性质也也将发生生变化。因此，工工作和组组织结构构必须重重新设计计；工作作说明书书必须重重新编写写；工资资和奖励励计划必必须重新新制定；雇员甄甄选，评

7、评价以及及训练计计划也要要重新拟拟订。这这些趋势势当然会会对人事事管理产产生影响响。7、改善善生产率率和工作作绩效的的另一个个途径是是通过运运用现代代人力资资源管理理观念和和管理技技术来改改善工作作中的人人的工作作行为。一些人人力资源源管理观观念和技技术在今今天已经经在一些些企业中中得到了了应用，这这些组织织在提高高雇员献献身精神神和改善善雇员工工作绩效效方面都都取得了了显著的的成绩。8、今后后若干年年中，人人事管理理的一个个主导发发展趋势势是保持持劳动成成本的下下降。在人员数数量得到到控制之之后，劳劳动力控控制的第第二个是是限制薪薪资成本本开支，其其中既包包括薪金金，也包包括福利利。一次性奖

8、奖金支付付办法正正被一些些企业运运用着，个个人和小小组奖励励计划也也颇为流流行。这这些做法法强化了了“按绩效效付酬“的观念念，并且且使薪资资成本同同企业的的经营善善联系起起来。衽衽一次性性奖励的的做法还还可以使使企业避避免加工工薪，因因为如果果每一次次加薪都都像年度度加薪那那样去做做，雇员员的氏薪薪必然会会越来越越高。9、由于于赢得雇雇员的献献身精神神在今天天显得如如此重要要，所以以它将是是本专辑辑的一个个中心论论题。要想把“人高于于一切”价值观观付诸于于企业实实际，就就应当在在一开始始时就启启用那些些持有此此类价值值观的人人。企业实现现此目标标的手段段之一，是借助所谓的“以价值观为导向的雇佣

9、”。10、所所有的管管理者都都有权指指挥下属属的工作作他们们通常是是某些人人的上司司。直线线管理者者通常对对于实现现组织的的基本目目标负有有直接的的责任。职能管管理者的的主要职职权则是是通过提提供建议议和协助助来帮助助直线管管理者达达成那些些基本目目标。11、工工作分析析是确定定完成各各项工作作所需技技能、责责任和知知识的系系统过程程。它是是一种重重要而普普通的人人力资源源管理技技术。工工作分析析的目的的是为了了解决以以下6个重要要的问题题： 1、工人完完成什么么样的体体力和脑脑力劳动动？ 2、工作将将在什么么时候完完成？ 3、工作将将在哪里里完成？ 4、工人如如何完成成此项工工作？ 5、为什

10、么么要完成成此项工工作？ 6、完成工工作需要要哪些条条件？以下三种种情况才才需要工工作分析析。第一一，当新新组织建建立，工工作分析析首次被被正式引引进；第第二，当当新的工工作产生生时；第第三，当当工作由由于新技技术、新新方法、新工艺艺新系统统的产生生而发生生重要变变化时。当工作作性质发发生变化化时，最最需要进进行工作作分析。工作分分析可帮帮助组织织察觉环环境正发发生变化化这一事事实。12、工工作说明明书是一一份提供供有关任任务、职职责信息息的文件件（工作作的内容容是什么么）。工作规范范包含了了一个人人完成某某项工作作所必备备的基本本素质和和条件（雇雇佣什么么样的人人来从事事这一工工作）。如果招

11、聘聘者不知知道胜任任某项工工作所必必须的资资格条件件，那么么员工的的招聘和和选择就就将是漫漫无目的的的。如如果缺少少适时的的工作说说明和工工作规范范，就会会在没有有一个清清楚的指指导性文文件的情情况下去去招聘、选择员员工，而而这样做做的结果果将是很很糟的。实际上上，当企企业在获获取原材材料、供供货或设设备这些些资源时时，这种种做法也也是不曾曾听说的的。例如如。即使使在订购购一台复复印机时时，采购购部门通通常也会会提出精精确的说说明。当当然，在在寻求企企业最有有价值的的资产（人人力资源源）时，也也应采用用同样的的逻辑。工作规范范中的信信息在确确定人力力资源开开发需求求方面常常常是很很有用的的。如

12、果果工作规规范指出出某项工工作需要要特殊的的知识、技能或或能力，而而在该职职位上的的人又不不具备所所要求的的条件，那那么培训训和开发发可能就就是不必必要的了了。这种种培训应应该旨在在帮助工工人履行行现有工工作说明明所规定定的职责责，并且且帮助他他们为升升迁到更更高的工工作职位位做好准准备。至至于绩效效评价，应应根据员员工完成成工作说说明中规规定的职职责的好好坏进行行。如果果一名经经理评价价员工根根据的不不是工作作说明中中包括的的因素，则则这种评评价在很很大程度度上就会会带有不不公正性性。13、作作为一名名主管人人员或人人事管理理专业人人员，你你通常需需要通过过进行工工作分析析来搜集集以下的的某

13、一类类或某几几类信息息：工作活动动。工作中人人的行为为。工作中所所使用的的机器、工具、设备以以其他辅辅助工作作用具。工作的绩绩效标准准。工作背景景。工作对人人的要求求。14、你你所进行行的工作作分析（不不是根据据那些雇雇员自己己报告说说他们的的工作职职责有哪哪些，而而是根据据你自己己对这些些工作应应该完成成哪些任任务的了了解所做做出的判判断）就就发现了了一些必必须被分分派到人人头上但但却被所所有人都都忽略了了的职责责。像这这一类被被忽略的的工作职职责常常常可以通通过工作作分析被被挖掘出出来。这这样，工工作分析析在挽救救可能因因此（如如没有人人对库存存管理负负责）而而造成的的严重后后果方面面就能

14、够够起到积积极的作作用。在做工作作分析时时，应当当按照以以下六个个步骤来来进行。 1、确定工工作分析析信息的的用途 2、搜集与与工作有有关的背背景信息息组织图图不仅确确定了每每一职位位的名称称，而且且用相互互联结的的直线明明确表明明了谁应应当向谁谁汇报工工作，以以及工作作的承担担者将同同谁进行行信息交交流等等等。工作作流程图图则提供供了与工工作有关关的更为为详细的的信息。 3、选择有有代表性性的工作作进行分分析 4、搜集工工作分析析的信息息 5、同承担担工作的的人共同同审查所所搜集到到的工作作信息。 6、编写工工作说明明书和工工作规范范大多数数情况下下，在完完成了工工作分析析之后都都要编写写工

15、作说说明书和和工作规规范。工工作说明明书就是是对有关关工作职职责、工工作活动动、工作作条件以以及工作作对人身身安全危危害程度度等工作作特性方方面的信信息所进进行的书书面描述述。工作作规范则则是全面面反映工工作对从从人员的的品质、特点、技能以以及工作作背景或或经历等等方面要要求的书书面文件件。有时时侯，工工作说明明书和工工作规范范书分成成两份文文件来写写，有时时侯则合合并在一一份工作作说明书书之中。15、搜搜集工作作分析信信息的工工作通常常由实际际承担工工作的人人员、工工作承担担人员的的直接上上级主管管，以及及一名人人力资源源管理专专家来共共同进行行。通常常的做法法是：首首先由人人力资源源管理专

16、专家(人力资资源管理理者、工工作分析析专家或或咨询人人员等)观察和和分析正正在被进进行中的的工作，然然后编写写出一份份工作说说明书和和一份工工作规范范。雇员员及其直直接上级级主管出出要参与与此项工工作。访谈法是是搜集工工作分析析信息的的方法之之一，一一般可以以使用以以下三种种访谈法法：（11）对每每个雇员员进行个个人访谈谈；（22）对做做同种工工作的雇雇员群体体进行的的群体访访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。访谈法可可能是最最广泛运运用以确确定工作作任务和和责任为为目的的的工作分分析方法法，它的的广泛应应用程度度正是其其优点的的最好表表现之一一。更为为重要的的是，通

17、通过与工工作承担担者进行行面谈，还还可以发发现一些些在情况况下不可可能了解解到的工工作活动动和行为为。访谈法的的最主要要问题之之一是：搜集上上来的信信息有可可能是被被扭曲的的。这种种信息的的扭曲可可能是由由于被访访谈者在在无意中中造成的的，也可可能是因因为被访访谈者有有意制造造的。由由于工作作分析经经常被作作为改变变工资主主的依据据。工作分析析人员将将根据以以下7项要素素来分别别对每一一项任务务进行分分析： 1知识要要求。 2技术要要求。 3能力要要求。 4工作中中所包含含的身体体活动。 5工作的的特定环环境条件件。 6典型工工作事件件。 7对雇员员兴趣的的要求。16、量量化的工工作分析析方法

18、无无疑是最最好的。两种最最为常用用的量化化分析方方法是职职位分析析问卷法法和功能能性工作作分析法法。职位分析析问卷法法的优点点在于，它它将工作作按照五五个基本本领域进进行并提提供了一一种量化化的分数数顺序或或顺序轮轮廓。这这五个基基本领域域是：（1）是否负有决策沟通社会方面的责任；（2）是否执行熟练的技能性活动；（3）是否伴随有相应的身体活动；（4）是否操纵汽车设备；（5）是否需要对信息进行加工。因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分。换言之，职位分析问卷法使你根据决策、熟练性活动、身体活动、汽车设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的分数。于是，你就可以运用职

19、位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定比如说哪一种工作更富有挑战性，然后你可以依据这一信息来确定每一种工作的或工资等级。功能性工工作分析析法（11）功能能性工作作分析法法不仅仅仅是依据据信息、人、物物三个方方面工作作进行分分类，它它对工作作的分类类还考虑虑以下四四个因素素：在执执行工作作时需要要得到多多大程度度的指导导；执行行工作时时需要运运用的推推理和判判断能力力应达到到什么程程度；完完成工作作所要求求具备的的数学能能力有多多高；执执行工作作时所要要求的口口头及评评议表达达能力如如何。（2）功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。因此，运用功能性工作分析法来对工

20、作进行分析，使你可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？”17、工工作说明明中经常常使用的的术语如如下：应履行的的主要职职责在各项职职责上所所耗费时时间的百百分比应达到的的业绩标标准工作条件件和可能能产生的的危险完成工作作的人员员数和接接受其汇汇报的人人数工作中使使用的机机器和设设备工作说明明中使用用最广泛泛的内容容是：（1）工作识别；（2）工作分析日期；（3）工作小结；（4）履行的职责。工作识别别部分包包括工作作名称、部门、汇报关关系和工工作编号号。一个个好的工工作名称称将很接接近工作作内容的的性质，并并能把一一项工作作与其他他工作区区别开来来。但遗

21、遗憾的是是，工作作名称常常常使人人产生误误会（一一些书籍籍中居然然提倡这这种做法法，如把把轮胎检检查搬运运员称之之为地区区服务经经理助理理等）。应力图避避免在工工作综述述中出现现如“执行需需要完成成的其他他任务”这样笼笼统描述述。虽然然这样的的描述可可以秋主主管人员员分派工工作提供供更大的的灵活度度，但一一些专家家明确认认为，如如果一项项经常可可以看到到的工作作内容不不被明确确写进工工作说明明书，而而只是用用像“所分配配的其他他任务”一类的的语言，就就很可能能会成为为逃避责责任的一一种托辞辞，因为为这使得得对工作作的性质质以及雇雇员需要要完成的的工作的的叙述出出现了漏漏洞。工作说明明书的另另外

22、一部部分是善善于工作作责任和和工作任任务的详详细罗列列。工作说明明书中还还应当界界定工作作承担者者的权限限范围，包包括决策策的权限限、对其其他人实实施监督督的权限限以经费费预算的的权限等等。有些工作作说明书书还包括括一部分分有关工工作绩效效标准的的内容。这部分分内容说说明雇主主期望雇雇员在执执行工作作说明书书中的每每一项任任务时所所达到的的标准是是什么样样的。确确定绩效效标准的的一个最最为直接接的方法法是只要要把下面面的话补补充完整整就可以以了：“如果你你，我我会对你你的工作作完全满满意。”如果对对于工作作说明书书中的每每一职责责和任务务都能按按照这句句话叙述述完整，那那么就形形成了一一套完整

23、整的绩效效标准。18、工工作规范范以工作作说明书书的内容容为依据据来回答答这样一一个问题题，那就就是：“要做好好这项工工，职位位承担者者必须具具备什么么样的特特点和经经验？”通常情情况下，都都把它放放在工作作说明书书的背面面。建立完整整的、能能及时反反映雇员员最新情情况的技技能库。有一种种办法可可以使雇雇员用于于更新技技能库内内容的时时间缩短短到最少少，这就就是在实实际输入入资料之之前，每每隔一段段时间发发给雇员员一张硬硬卡片，上上面标明明他们的的技能内内容。技技能的内内容至少少在每一一年进行行绩效评评价的时时侯要重重新评估估一次。由雇员广广泛参与与、积极极鼓励雇雇员更新新技能、随时使使雇员了

24、了解晋升升机会的的技能库库系统的的建立，很很自然地地会有利利于挽留留住优秀秀的雇员员。只有花大大力气编编写工作作说明书书并制定定一整套套标准和和程序来来告诉大大家应该该做些什什么以及及如何去去做，才才能使问问题得到到缓解。19、内内部晋升升的最大大弊端在在于近亲亲繁殖的的问题。在所有有的管理理层成员员都是通通过内部部层级晋晋升上来来的情况况下，当当需要进进行创新新和提供供指示的的时侯，就就很可能能会出现现一种“照章办办事”和维持持现状的的倾向。因而，要要在内部部提升并并提高雇雇员士气气和忠诚诚感的收收益和近近亲繁殖殖的缺点点之间进进行平衡衡是十分分困难的的。要实现有有效的内内部提升升，就要要求

25、运用用工作公公告、人人事记录录以及雇雇员技能能库等多多种手段段。工作作公告意意味着将将职位空空缺公诸诸于众，并并列出工工作的特特性。管理人才才是所有有组织中中一种必必不可少少的资源源。因此此，企业业对管理理者能力力资料的的保存要要好于对对非管理理者能力力资料的的保存。管理人人才储备备包括有有关每位位管理者者的详细细信息，将将被用于于确定哪哪些人有有潜力升升迁以更更高层次次的职位位。设计良好好、不断断更新的的技能储储备系统统使管理理者能够够迅速识识别具备备特殊能能力的员员工，并并尽可能能使他们们与企业业不断变变化的需需求相适适应。20、从从某一刊刊物的广广告专栏栏上选取取下来的的一页招招募广告告

26、。哪一一份广告告更容易易引起注注意？很很显然，印印刷得进进于拥护护的广告告很容易易被忽视视，而那那些间隔隔较大或或有较大大空白的的广告易易于引起起人们的的注意。同样的的原因，关关键职位位的招募募信息通通常刊登登在展示示性广告告中，这这样它们们就不容容易被埋埋没在一一般性的的招募广广告之中中而显得得不起眼眼。如果把机机会成本本考虑在在内的话话，自己己亲自做做这种招招募根本本省不了了什么钱钱。问题题往往并并不在于于你是否否能够支支付得起起代理；恰恰相相反，主主要问题题在于你你是否支支付得起起不让代代理机构构来做而而亲自去去做所需需的要支支付的费费用。近期的研研究表明明，面试试是一种种有效甄甄选工具

27、具，面试试的有用用性取决决于正确确地实施施面试的的方式。结构化或或情境面面试，指指对某职职位的所所有求职职者提出出一致性性的、事事先确定定好答案案的一系系列关联联问题的的工作。这一程程序包括括以下五五个步骤骤。预期的面面试问题题你带带有简历历吗？你期期望拿到到多少薪薪水？你最最后一份份工作的的薪水是是多少？你为为什么希希望改变变工作或或你为什什么离开开你的上上一份工工作？你认认为你在在上一份份工作中中最显著著成就是是什么？你每每周通常常工作多多少小时时？你喜喜欢或不不喜欢上上一份工工作的什什么方面面？你与与主管者者和同事事相处如如何？你会会强求你你的下属属吗？你你怎样评评价你曾曾工作过过的上一

28、一个公司司？它它的竞争争优势和和缺点是是什么？你你的哪些些能力特特点最适适合应聘聘的职位位？你你开始做做出重大大贡献需需要多长长时间？你你认为我我们公司司怎么样样规模模、行业业和竞争争地位？对对所应聘聘的职位位，你最最感兴趣趣的是什什么？你你将怎样样构建这这一工作作或组织织你的部部门？你你希望什什么样的的控制或或财务数数据，为为什么？你你将怎样样建立主主要的内内部和外外部沟通通链？关关于你自自己，你你希望告告诉我们们什么？你你是一个个好学生生吗？你你是否能能跟上你你领域的的发展？怎样跟跟上？你你在你的的闲暇时时间做什什么？你你未来五五年的职职业生涯涯目标是是什么？你你的最大大优点和和缺点是是什

29、么？你你的工作作潜力是是什么？你你采取什什么步骤骤来实现现你的目目标？你你希望拥拥有自己己事业吗吗？你你准备在在我们这这儿工作作多久？你你父亲做做什么？母亲呢呢？你你的兄弟弟姐妹做做什么？你你是否曾曾在小组组项目中中工作，如如果是，你你扮演什什么角色色？你你参加公公民事务务吗？你你参加了了什么职职业团体体（协会会）？你你的信誉誉等级是是什么？你你的个人人好恶是是什么？你你的典型型的一天天是怎样样度过？你你把你的的家庭描描绘成亲亲密型的的吗？你你的进取取性如何何？什什么在激激励你工工作？金金钱对你你是一个个很重要要的刺激激因素吗吗？你你喜欢直直线工作作还是职职能工作作？你你喜欢单单独工作作还是在

30、在小组中中工作？在在雇用人人员时，你你寻求什什么？你你曾经解解雇过别别人吗？你你和工会会会员及及其领导导人相处处好吗？你你怎样看看待当前前的经济济和政治治形势？政政府政策策将怎样样影响我我们的行行业或你你的工作作？你你会签订订一份不不完整的的协议或或雇用合合同吗？我我们为什什么应该该雇用你你？你你希望得得到这份份工作吗吗？研究表明明，在多多数情况况下，主主试者在在面试的的第一分分钟就对对求职者者形成了了判断。良好的的第一印印象可以以在面试试中变坏坏，但一一般不大大可能。差的第第一印象象则几乎乎不可能能在面试试中改变变。一位位专家建建议（求求职者）注注意以下下关键的的面试因因素：（）得得体的服服

31、装；（）良良好的修修饰；（）有有力的握握手；（）表表现出控控制力；（）恰恰当的幽幽默和微微笑；（）对对雇主活活动的真真诚关注注和对主主试讲话话的高度度注意；（）对对过去绩绩效的自自豪；（）对对雇主需需要的了了解和愿愿意效力力意识；、（）提提出有道道理的思思想观点点；（）当雇主在面试工作上失败时控制局势的能力。可问的面面试问题题：对你你雇用的的人必须须注意的的第一个个问题是是什么？现在在需要注注意的其其他问题题是什么么？到目目前为止止，你对对这些问问题做了了什么努努力？这项项工作过过去执行行得如何何？为什什么这项项工作现现在空缺缺？你有有这项工工作的工工作说明明书吗？这项项工作的的主要责责任是什

32、什么？你将将有什么么权力?你怎么么界定其其范围？公司司的五年年销售和和利润昌昌什么？达达到这些些规划需需要做什什么？公公司的主主要优点点和缺点点是什么么？公公司在生生产上的的优缺点点是什么么？公公司在产产品或竞竞争地位位方面的的优势是是什么？你你们把谁谁当成你你们的主主要竞争争对手？他他们的优优劣势是是什么？你你怎样看看待所在在行业的的未来？你你有新或或并购计计划吗？这这个公司司可能被被出售或或兼并吗吗？公公司当前前的财务务优势是是什么？你你能告诉诉我直接接上司的的什么情情况？你你能告诉诉我其他他位居关关键职位位人员的的什么情情况？你你能告诉诉我下属属的什么么情况？你你怎样说说明你的的管理哲哲

33、学？雇雇员伞有有接受继继续教育育的机会会吗？对对于将填填补职位位的人员员，你们们寻求的的是什么么？21、培培训作用用的扩展展也反映映出某专专家所说说的“经济竞竞争游戏戏有新规规则”这一事事实。在在今天，仅仅仅很能能胜任工工作是不不够的。在当今今世界中中生存和和发展的的企业需需要速度度和灵活活性，要要能满足足顾客在在质量、品种、专门定定制、方方便、省省时方面面的需求求。而要要适应这这些新的的标准需需要有一一支不仅仅仅是接接受过技技术培训训的雇员员队伍，而而且要求求雇员们们能够分分析和解解决与工工作有关关的问题题、卓有有成效地地在团队队中工作作、灵活活善变，迅迅速适应应工作转转换。22、任任务分析

34、析与工作作绩效分分析是培培训需求求的两个个主要技技术。任任务分析析，即对对工作做做详细的的研究以以确定必必需的技技能，以以便实施施适当的的培训计计划。任任务分析析特别适适用于确确定从事事新工作作的雇员员的培训训需求。工作绩绩效分析析是指对对已在岗岗雇员的的工作绩绩效做细细致的研研究，以以确定培培训是否否可以减减少像废废品量大大或产量量低一类类的工作作绩效问问题。23、工工作绩效效分析是是指核验验当前工工作绩效效与要求求的工作作绩效之之间的差差距，并并确定是是应当通通过培训训来纠正正这种差差距，还还是应通通过其他他方式（如如更换机机器或调调动雇员员）来纠纠正。第一步是是要评价价雇员的的工作绩绩效

35、。换换句话说说，就是是要改进进雇员的的工作绩绩效。你你必须先先确定你你希望这这个雇员员的工作作绩效是是什么样样的，而而目前他他的工作作绩效又又是什么么样的。工作绩效效分析的的核心是是要区分分不能做做和不愿愿做的问问题。首首先，确确定是否否为不能能做。如如果是不不能做，就就要了解解具体原原因。另另一方面面，也可可能是不不愿做的的问题，这这是指如如果雇员员想做的的话他们们可以把把工作做做好。如如果是不不愿做，可可能就得得改变奖奖励制度度，也。可能要要建立一一种激励励制度。24、许许多工作作都是由由一系列列有逻辑辑顺序的的步骤组组成的，那那么最好好是一步步一步地地来教。这种逐逐步渐进进的过程程被称作

36、作工作指指导培训训。它包包括依照照适当的的逻辑顺顺序列出出某项工工作中必必需的所所有步骤骤。同时时，还要要在每个个步骤旁旁列出相相应的“要点”（如果果有的话话）。这这些步骤骤说明要要做些什什么，而而这些要要点则说说明怎样样完成这这些步骤骤以原因因。25、管管理人员员开发是是指一切切通过传传授知识识、转变变观念或或提高技技能来改改善当前前或未来来管理工工作绩效效的活动动。它包包括企业业内教学学计划，如如授课、辅导和和轮流作作业；专专业教学学计划。管理人员员开发是是一项很很重大的的业务。仅美国国工业企企业每年年就为此此投资亿美美元。管管理人员员开发之之所以重重要有几几个原因因。其中中一个重重要原因

37、因就是：内部提提升已成成为管理理人才的的主要来来源。职业兴趣趣与志向向吧及工工作绩效效评价在在管理人人员开发发中具有有相当重重要的作作用。估估从事自自己喜爱爱的并适适合自己己特点的的工作时时，工作作绩效最最侍。因因此，在在管理人人员开发发计划中中，应给给参加者者以评价价个人兴兴趣的机机会。一般来说说，一个个管理人人员开发发计划么么下几个个步骤：（）制制作一个个组织设设计图。（）由由人事管管理部门门盘点本本企业管管理人才才库，以以确定当当前聘用用的管理理人才状状况。（）画出出管理人人员安置置图。用用这种图图概括每每个管理理职位可可能的侯侯选人，以以及每个个人的开开发需求求。一个个未来的的部门副副

38、总经理理的开发发需求可可能包括括：工作作轮换，经经营能力力开发。在职体验验（辅之之以教练练、轮流流作业及及其他厂厂内培训训）是管管理开发发中使用用最为普普遍的方方式。工作轮换换是管理理人员培培训技术术之一，包包括让受受训者到到和部门门去丰富富工作经经验，确确定春长长处和弱弱点。利用工作作轮换方方法，你你可以让让管理的的人去各各个部门门学习以以扩大他他们对整整修企业业各一切切工作的的了解。受训者者（通常常是新毕毕业的大大学生）可可在每个个部门工工作学习习几个月月，这不不仅有助助于丰富富他们的的经验，也也有助于于他们找找到自己己所喜爱爱的工作作。受骗骗中者可可以只是是在每个个部门做做观察员员，但更

39、更常见的的是实际际介入所所在部门门的工作作。这样样，通过过实际去去做来了了解所在在部门的的业务，无无论是销销售业务务、生产产业务、财务业业务、还还是其他他业务。工作轮换换方法还还有个别别的优点点。除了了为每个个人提供供经过周周密计划划的培训训体验外外，它还还有助于于避免由由于不断断介绍每每个部门门的新情情况而赞赞成的。它还能能对受训训者进行行测试，帮帮助确定定他们的的长处和和弱点。定期改改变工作作还可以以改善部部门间的的合作，使使经理人人员能更更好地理理解朴素素间的问问题。同同时，轮轮换刀能能使受训训者更多多地与管管理人员员相识。为提高轮轮换计划划的成功功率，你你可以做做以下努努力：应应当根据

40、据每个受受训人需需求和能能力特制制工作，则则不是让让所有受受训人员员遵循统统一标准准的步骤骤和程序序；应当当将企业业的需求求与受训训人的兴兴趣、能能力倾向向和职业业爱好结结合起来来考虑；受训者者从事一一项工作作的时间间长短，应应依其学学习进度度的快慢慢而定。此外，为为受训人人安排任任务的管管理人员员本应经经过专门门训练，能能够热情情而有效效导提供供反馈、控制工工作绩效效。是能能够建立立一种非非正式联联系网络络，即一一种非正正式的信信息网络络，从而而保证比比较广泛泛的跨国国沟通、相互理理解以及及严密控控制。良良好沟通通和理解解基于管管理人员员花时间间在本企企业各地地分支机机构建立立的个人人关系，

41、而而这些活活动可强强化组织织控制。初级董事事会指通通过请中中级管理理受训者者组成一一个初级级董事会会，并让让他们对对整个公公司的政政策提出出建议，为为他们提提供分析析公司问问题经验验的一种种方法。初级董董事会的的目的在在于为有有发展前前途的中中层管理理人员提提供分析析整个公公司问题题的经验验。一个“初初级”董事会会，给他他们以分分析高层层次问题题以及决决策的经经验。这这种董事事会的成成员来自自各个部部门，他他们就高高层次管管理问题题，如组组织结构构、经营营管理人人员的报报酬，以以及部门门之间的的冲突等等提出建建议，将将这些建建议提交交给正式式的董事事会。这这种方法法为中级级管理受受训者提提供处

42、理理全公司司范围问问题的在在职培训训和经验验。27、“以任务务为中心心”的领导导，者他他们能够够高度控控制还是是几乎无无所控制制的环境境中都效效地工作作；而另另一方面面，“以人为为中心”的领导导者他们们能够施施以中等等程度控控制的中中间环境境中才能能有效工工作。使用人际际关系心心理分析析的人必必须能够够分析自自己所处处的特殊殊自我状状态，以以及自己己说话对对象的特特殊自我我状态。有三种种这样的的自我状状态，即即家长、成年人人和儿童童。处在成人人状态的的人采取取理性的的、合乎乎逻辑的的方式。其处理理新资料料，仔细细寻找新新信息，全全面考虑虑这些数数据和资资料；然然后，根根据事实实提出论论点。组织

43、发展展（）的情情况。是一一种旨在在改雇员员态度、价值观观以及信信念以便便雇员自自己能确确定和实实施各种种必需的的技术变变化（重重组组织织、重新新设计设设施等）的的一种计计划，它它通常需需要借助助外部“变革机机构”或咨询询机构的的帮助。去海外任任职的管管理人员员之所以以失败，不不是由于于他们自自己不能能适应，而而是由于于他们的的配偶或或子女在在其外国国新环境境中过得得不愉快快。因此此，侯选选人家庭庭情况对对其海外外工作的的影响，要要比对其其国内工工作要大大。28、按按传统的的观点，一一条职业业途径被被视为向向组织中中较高管管理层升升迁之路路。现在在，企业业内常采采取横向向调动来来使员工工焕发新新

44、的活力力、迎接接新的挑挑战。虽虽然没有有加薪或或晋升，但但员工可可以增加加自己对对组织的的价值，也也使他们们自己获获得新生生。双重职业业途径最最初被开开发出来来是用来来解决有有关受过过技术培培训、且且并不希希望在组组织中通通过正常常升迁程程序调到到管理部部门的这这种员工工的问题题。双重重职业途途径认为为，技术术专家能能够而且且应该允允许将其其能贡献献给公司司而不必必成为管管理者。这些领领域的人人员能够够增加他他们的专专业知识识，对他他们的企企业做出出贡献，得得到报酬酬而不进进入管理理层。无无论是在在这条途途径的管管理或技技术方面面，每个个层次上上的报酬酬都是可可比的。双重职业业途径日日益流行行

45、。在高高科技世世界里，专专业知识识和管理理技巧同同样重要要。双重重职业途途径不是是从合格格的技术术专家中中培养出出劣等的的管理者者，而是是允许组组织既可可聘请具具有高技技能的管管理者，又又可以雇雇佣具有有高技能能技术人人员。29、在在当今时时代，人人力资源源管理所所处的大大环境正正在发生生着许许许多多的的变化。信息技技术（个个人电脑脑等）的的发展，越越来越多多地要求求劳动者者能够从从事更为为复杂的的工作和和受到更更为良好好的训练练。企业在越越来越多多地使用用像质量量改善计计划和弹弹性工作作安排这这一类的的技术。这一类类计划的的目的在在于最大大限度地地激发工工人的努努力程度度，其主主要方式式是对

46、他他们采取取积的态态度，尽尽可能地地赋予他他们在工工作中所所能够享享有的自自由度，为为他们创创造在工工作中运运用自己己解决问问题的能能力和机机会。30、如如果想使使弹性工工作时间间计划更更为成功功，企业业需要认认识到这这样几件件事情：（）管管理尤其其是主管管人员层层的抵制制和这种种计划在在实施之之前就受受到的抵抵制，向向主管人人员灌输输此类计计划的作作用是弹弹性工作作时间计计划取得得成功的的必要前前提条件件。（）弹性性工作时时间计划划通常更更容易在在事务性性工作、专业技技术性工工作以及及管理工工作中取取得成功功，而不不容易在在工厂性性质的工工作中取取得成功功。（）经验验表明，弹弹性工作作时间计

47、计划的弹弹性越大大，则此此种计划划所带的的收益就就有可能能越高。（）弹弹性工作作计划本本身是如如何设计计的也很很重要。企业应应当指定定一位弹弹性工作作时间计计划协调调人来对对计划的的各个方方面加以以监控，并并且要经经常举行行由主管管人员和和雇员参参加的碰碰头会，以以减他们们的不安安并消除除彼此之之间的误误解。此此外，先先在一个个部门中中进行弹弹性工作作计划的的试点研研究对于于计划取取得成功功出是很很有帮助助的。在在雇员必必须分享享有限资资源的企企业中，弹弹性工作作时间计计划就显显得尤其其有价值值。30、质质量圈是是指一个个由5名100名经过过特殊培培训的雇雇员组成成的工作作小组，他他们每周周开

48、一小小时会，检检查并解解决自己己工作中中所出现现的各种种问题。质量圈圈一般是是由通过过共同工工作来生生产某一一特定部部件或者者提供某某一特定定夫妇的的工作人人员所组组成。建立并领领导一个个质量圈圈的步骤骤包括规规划、培培训、启启动和运运行四个个阶段，规规划阶段段一般是是从组织织的某一一位高层层领导决决定采用用质量圈圈（）技术术开始的的。在这这个第一一阶段中中，最为为重要的的步骤之之一是挑挑选出一一个质量量圈计划划筹划指指导委员员会。这这筹划指指导委员员会就是是一个指指导企业业质量圈圈活动盍盍的财务务领导小小组。这这一委员员会通常常是由来来自各部部门的人人员交叉叉组成的的，它包包括来自自生产、人

49、力资资源管理理、质量量控制、培训、工程、财务以以及工会会等各职职能部门门的雇员员。由于于质量圈圈计划的的成功常常常取决决于工人人们认为为高层管管理人员员对这种种技术的的认同感感有多强强，因此此，筹划划指导委委员会几几乎总要要吸收一一两位企企业的高高层管理理作为其其成员。能够取得得企业高高层领导导对质量量圈计划划的认同同是此种种计划取取得成功功关键。质量圈圈计划所所受到的的最大阻阻力可能能并非来来自雇员员，而是是来自主主管人员员，这是是因为他他们可能能害怕质质量圈的的存在他他们传统统上所拥拥有的那那些权力力。这又又一次说说明高层层管理者者对质量量圈计划划的是何何等重要要要让让主管人人员明白白企业

50、是是非常严严肃地在在执行这这一计划划。为了改变变企业文文化，就就必须首首先从高高层管理理者一直直到基层层管理人人员普遍遍进行一一场基本本管理哲哲学的变变革。强强调这种种质量圈圈会议并并不是抱抱怨会。全面质量量管理的的含义一一般都是是指：整整个企业业共同努努力来满满足顾客客的需要要并经常常性地超超出顾客客的期望望要求，通通过引进进新的管管理体制制和公司司文化来来大幅度度削减因因质量不不佳而导导致的成成本因素素。31、绩绩效评价价是定期期考察和和评价个个人或小小组工作作业绩的的一种正正式制度度。实施施绩效评评价可能能是人力力资源管管理领域域最棘手手的任务务。主管人员员通常是是直接进进行再次次和评价

51、价的人，因因此，他他们必须须熟悉工工作绩效效评价技技术，并并且能够够理解（并并设法避避免）在在绩效评评价过程程中可能能出现的的问题，公公正地进进行绩效效评价工工作。首先人力力资源管管理部门门在工作作儿评价价中所扮扮演的是是政策制制定者和和参谋的的角色。他们只只能建议议使用何何种工作作绩效评评价方法法，至于于与绩效效评价程程序有关关的问题题则留给给经营部部门的主主管人员员自己去去做决定定。在被被调查的的企业中中，人事事部门则则为经营营部门准准备好绩绩效评价价表格，制制定出绩绩效评价价程序，并并要求所所有的经经营部门门都要按按照自己己的要求求去进行行工作绩绩效评价价。人事事部门还还负有对对主管员员

52、进行培培训，以以提高他他们对工工作绩效效评价技技能的责责任。最最后，人人事部门门还要监监督本企企业的工工作绩效效评价体体系的运运行。工作绩效效评价包包括三个个主要步步骤：界界定工作作本身的的要求；评价实实际的工工作绩效效；提供供。首先先，界定定工作本本身的要要求意味味着必须须确保你你和你的的下属在在他或她她的工作作职责和和工作标标准方面面达成共共识。其其次，评评价工作作绩效就就是将你你下属雇雇员的实实际工作作绩效与与在第一一个步骤骤所确定定的工作作标准进进行比较较；在这这一步骤骤中通常常要使用用某些类类型的工工作绩效效评价等等级表。最后，工工作绩效效评价通通常要求求有一次次或多次次的反馈馈，在

53、这这期间应应由管理理人员同同下属人人员就他他们的绩绩效和进进步情况况进行讲讲座；为为了促进进他们个个人的发发展还要要同时共共同制定定必要的的人力开开发计划划。一些组织织的绩效效评价工工作之所所以失利利，主要要是因为为被评价价的下属属人员没没有被事事先告他他们如何何做才能能得到良良好的绩绩效评价价结果。在工作绩绩效评价价中应当当注意避避免的问问题有：缺乏乏明确的的工作绩绩效评价价标准。工作作绩效评评价标准准不贴切切或主观观性太强强。工作作绩效评评价标准准不现实实。工作作绩效评评价标准准的可徇徇性太差差。评价价者的失失误。反馈馈不良。消极极地进行行沟通。工作作绩效评评价数据据的使用用有误。强制分布

54、布法与“按照一一条曲线线进行等等级评定定”的意思思基本相相同。使使用这种种方法，就就意味着着要提前前确定准准备按照照一种什什么样的的比例将将被评价价者分别别分布一一个工作作绩效等等级上去去。在运用关关键事件件法的时时侯，主主管人员员将每一一位下属属雇员在在工作活活动中所所表现出出来的非非同寻常常的好行行为或非非同寻常常不良行行为（或或事故）记记录下来来。然后后在每个月左左右的时时间里空空员和其其下属人人员见一一次面，根根据所记记录的特特殊事件件来讲座座后者的的工作绩绩效。这种工作作绩效评评价方法法通常可可作为其其他绩效效评价方方法的一一种很好好补充，因因为它有有着许多多优点：（）它它为你向向下

55、属人人员解释释绩效评评价结果果提供了了一些的的事实语语气。（）它还还会确保保你在对对下属人人员的绩绩效进行行考察时时，所依依据的雇雇员在整整个年度度中的表表现。保保存一种种动态的的关键事事件记录录还可以以使你获获得一份份关于下下属雇员员是通过过何种途途径消除除不良绩绩效的具具体实例例。关键事件件法常常常被用作作等级评评价技术术的一种种补充。它在认认定雇员员特殊的的良好表表现和等等表现方方面是十十分有效效的，而而且对于于制定改改善不良良绩效的的规划也也是十分分方便的的。32、建建立行为为锚定等等级评价价法通常常要求按按照以下下个步步骤来进进行：获取取关键事事件。建立立绩效评评价等级级。对关关键事件件重新加加以分配配。对关关键事件件进行评评定。建立立最终的的工作绩绩效评价价体系。使用行为为锚定等等级评价价法比使使用其他他的工作作绩效评评价法要要花费更更多的时时间。行行为锚定定等级评评价法有有以下一一些十分分重要的的优点：对工工作绩效效计量更更为精确确。工作作绩效评评价标准准更为明明确。具有有良好的的反馈功功能。各种种工作绩绩效评价价要素之之间有着着较强的的朴素独独立性。具有有好的连连贯性。在实践中中，大多多数企业业是将几几种工作作绩效评评价工龄龄结合起起来使用用的。33、要要想将评评价者个个人