采购与供应商管理-采购谈判技巧

1、劳动部高级采购师培训第五章 供应商管理16 九月 20221关于培训学习地主资本家知本家学习速度变化速度“知”“会”-“创”- “适”- “悟”16 九月 20222交流一个案例某公司目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。如果你是采购员，你该怎么办? 选A选是选B?16 九月 20223思考6大问题什么叫供应商及供应商管理？供应商管理一般过程及组成？供应商数量多少个比较合适？供应商的评价指标都有哪些？供应商如何选择、认证及评价？如何保持与供应商的良好关系？ 16 九月 20224供应商管理全过程示意图16 九月 20225本章目录第一节 供应商关系管理供应商战

2、略联盟关系的建立供应商经济补偿原则的制定相关知识：改善供应商关系的战略意义相关知识：供应商关系演变相关知识：世界级供应商开发第二节 供应商绩效评估供应商绩效评估指标体系供应商绩效管理方案的制定供应商奖惩办法相关知识；供应商绩效评估系统的构成相关知识：采购商供应商满意模式第三节 供应链管理供应链管理系统设计供应链构建中的企业角色基于网络的供应链流程优化16 九月 20226第一节 供应商关系管理一、与供应商建立战略联盟关系什么是采购商与供应商战略联盟？我们要不要建立这种战略联盟？0-1博弈；a-(1-a)我们如何与供应商形成战略联盟？（步骤）16 九月 20227一、供应商战略联盟关系的建立1、

3、供应商战略联盟关系的形成过程？供应商评价供应商改进供应商合理化供应商结盟供应商合作伙伴16 九月 20228供应商评价企业采购过程中，供应商评价的方法通常有哪些？有定性与定量评价法，其中满意度模型法是一种常用的定性评价方法。该种四方图法的管理应用：CADB供应商满意程度采购商满意程度16 九月 20229有关供应商管理办法中的供应商评价部分企业供应商管理办法学习：制造业设备进口供应商管理办法.pdf；中国海洋石油总公司供应商管理办法.pdf16 九月 2022102、不适宜建立供应商联盟关系7种的情形供应商在成本、质量以及配送等方面的不足合作会限制企业抓住更好的市场机会供应商把联盟关系作为消除

4、竞争的手段采购商试图利用联盟关系进行压价联合可能引发所有权与知识产权的冲突采购批量小、波动大，双赢的机会很小单一供应源的供应商控制局面16 九月 2022113、采购战略联盟方案设计采购战略联盟方案设计确定采购联盟的基本组织原则 决定采购联盟的组织形式 确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平 起草采购战略联盟协议 选择联盟管理者，并开展必要的培训 建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制16 九月 202212（1）设计采购联盟关系的紧密程度采购战略联盟三个层次：初级、中级与高级。哪个层次的联盟关系好呢？每个战略层次的工作中心是什么？初级层次联盟强调降低风险和成本中级层次关系强调改进质量，把握时间

5、高级层次关系强敌新市场和新产品的开发16 九月 202213（2）确定采购联盟的基本组织5原则按照采购的额度确定职责权利实行法人盟员制自愿加入的原则实行信息公开区别对待与开放相结合16 九月 202214（3）起草采购战略联盟协议战略联盟协议内容与范本合作宗旨合作领域和内容联盟各方的权利与义务违约或损害他方利益和声誉的规定具体合作事宜和执行的附件未尽事宜协商解决的规定16 九月 202215（4）确定采购联盟的组织形式和任务初级 谈判式的采购联盟，只负责代表盟员企业统一对供应商（工厂）谈判交易条件，不负责结算，也不负责物流配送。中级 可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行转帐式结

6、算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。高级 吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中心和配送中心，实行统一采购、统一配送、统一结算。16 九月 202216二、制定供应商经济补偿的原则采购纠纷及其普遍性。 企业采购纠纷的几个关键问题：采购纠纷的原因分析采购纠纷处理的策略/原则采购纠纷处理的结果，经济补偿的方式。16 九月 2022171、分析纠纷产生的原因（1）产品质量问题本来有质量问题的，如虚假产品（冒牌货、水货）使用过程中产生质量问题的（保期内和保期外）物流过程中出现质量问题的。（2）交货期和产品短缺问题采购纠纷案例学习216 九月 2022182、经济补偿的原则依法办事（合

7、同法）补偿的合理性补偿的可实现性补偿的时效性考虑与供应商的战略关系16 九月 2022193、经济补偿的4种方式继续履约解除合同赔偿损失（赔偿范围的确定、赔偿额度的确定）寻求补救措施（修理、更换、重做、退货、减少价款或报酬）16 九月 202220三、相关知识：改善供应商关系的战略意义迈克尔.波特的行业竞争力模型(5种竞争力模型),分析这5种竞争力模型改善供应商关系的战略意义16 九月 20222116 九月 20222216 九月 202223模型评价评述波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略。差异化战略。专一化战略。16 九月 202224

8、3、改善供应商关系的战略意义风险共担，利益共享。降低采购成本，实现价值增值（IBM采购成本分析）降低库存水平，加速资金周转。（VMI）有效的质量控制。（TQM）缩短产品开发时间。(SCM)企业管理水平提高。(集成化管理，ERP)16 九月 202225四、相关知识：供应商关系演变传统的交易关系含义，特点长期的战略合作伙伴关系形成原因，特点16 九月 202226五、相关知识：世界级供应商开发世界级供应商开发的内涵是指在开放经济条件下，采购商积极寻求帮助供应商发展的途径，使其实现和维持世界级的绩效和能力水平，以适应企业满足全球需求所进行的一切活动。世界级供应商开发的条件承诺交流平等信任16 九月

9、 2022273、世界级供应商开发过程A项目启动B分析生产过程C制定实施计划D执行实施计划E过程控制F项目促进16 九月 202228第二节 供应商绩效评估供应商绩效评估指标体系供应商绩效管理方案的制定供应商奖惩办法相关知识；供应商绩效评估系统的构成相关知识：采购商供应商满意模式16 九月 202229引例公司科学考评供应商王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。1996年，具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。目前已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企

10、业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，目前的供应商考评小组有10位工作人员。16 九月 202230引例公司科学考评供应商的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，都制订了相应的管理办法。主要要考评的供应商有两类：现有供应商；新的潜在的供应商。对于现有的供应商，每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。16 九月

11、 202231引例公司科学考评供应商由于是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：在公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。16 九月 202232引例公司科学考评供应商目前，的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：生产某一元器件由哪些原材料组成（即结构图）

12、；生产成本是如何构成的。通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。16 九月 202233结合案例思考如下问题供应商考评的作用要做好供应商考评工作，需要做哪些事情？供应商考评的指标有哪些？供应商考评的方法有哪些？16 九月 202234一、供应商绩效评估指标体系供应商指标体系供应指标 支持、配合与服务指标 质量指标经济指标 16 九月 2022351、质量指标4体系 来料批次合格率合格来料批次来料总批次100 来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总

13、数 100 来料在线报废率来料总报废数来料总数 100 来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数100 16 九月 2022362、供应指标3体系准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次 100 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量 10016 九月 2022373、经济指标3体系什么是经济指标？经济指标总是与价格和成本相联系质量与供应指标通常每个月考核一次，而经济指标则相对稳定经济指标常常是定性的难易量化，具体指标包括16 九月 2022383、经济指标5体系价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；报价

14、是否及时、报价单是否客观、具体、透明；降低成本的态度及行动；分享降价成本；付款条件。16 九月 2022394、支持、合作与服务指标7体系反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是 符合要求。合作态度：是否将本公司看成是重要客户；共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。售后服务参与开发其它支持16 九月 202240二、供应商绩效管理方案的制定明确供应商绩效管理和绩效考评目的制定供应商绩效管理和绩效考评原则设立供应商绩效管理和绩效考评委员会设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式供应商绩效管理和绩效考评结果的运用：

15、供应商激励机制供应商绩效管理方案的实施与监控16 九月 202241明确供应商绩效考评目的公正与合理的评价供应商；加强与供应商的联系、沟通和合作，改善供应商关系；遴选、奖励和淘汰供应商；提高采购管理艺术和管理技巧；激励供应商，调动其积极性。 16 九月 202242制定供应商绩效管理的原则必须持续进行，定期检查；要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估；要考虑到外在因素对供应商的影响。16 九月 202243供应商评价指标构建与4方法类别法。列举评估项目并评分，最后加总加权法成本法。绩效指标=（采购成本+非绩效成本）/采购成本现场考核法16 九月 202244加权法与案例分析16 九月

16、 202245案例分析题支需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据下表统计资料，从中选择出下期最合适的供应商。16 九月 202246计算结果根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：甲：（1，9202，000）40（8689）3509825967乙：（2，2002，400）40（8686）3509225947丙：（480600）40（8693）3509525881丁：（9001，000）40（8690）35125944得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。16 九月 202247成本比较法特点与案例分析1

17、6 九月 202248案例题支需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商供应的质量、交期和信誉都符合要求。距需求方较近的甲供应商的报价为320元/吨，运费为5元/吨，采购费用支出共200元；乙供应商距离需求方较远，报价为300元/吨，运费30元/吨，采购费共500元。选择哪个供应商呢？16 九月 202249计算结果甲：200吨320元/吨200吨5元/吨200元65，200元；乙：200吨300元/吨200吨30元/吨500元66，500元可见乙比甲的成本高出66，50065，2001，300元，因此可明显地看出甲是更合适的供应商。16 九月 202250供应商绩效评估结果的应用激励价格激励订

18、单激励荣誉激励信息激励16 九月 202251供应商绩效评估与信用有关国家标准：GBT 23793-2009 合格供应商信用评价规范.pdf；GBT 23794-2009 企业信用评价指标体系分类及代码.pdf；GBT 22116-2008 企业信用等级表示方法.pdf16 九月 202252企业供应商考评指标、方法与应用16 九月 202253三、供应商奖惩办法学习书中的案例24716 九月 202254四、相关知识；供应商绩效评估系统的构成16 九月 202255五、相关知识：采购商供应商满意模式P250，图例说明象限的含义？位置转移所需的工具与技术，252-253。如何判断内容是属于采购

19、方/供应方的危机或抚慰工具呢?16 九月 202256第三节 供应链管理供应链管理系统设计供应链构建中的企业角色基于网络的供应链流程优化16 九月 202257有人说60年代，企业之间竞争在于成本70年代，企业之间竞争在于质量80年代，特别是90年代以后，企业之间的竞争在速度。如何才能让自己在成本、质量的基础上，做到快速响应呢？供应链管理16 九月 202258？到底什么原因导致了三鹿的破产呢？16 九月 202259核心企业三鹿挤奶厂和奶站奶粉消费者奶粉销售商 奶牛养殖实际上是三鹿供应链出了问题16 九月 202260供应链结构图16 九月 202261一、供应链管理系统设计供应链系统信息集

20、成供应链信息系统设计共同配送体制设计供应链系统的组织关系协调16 九月 2022621、供应链系统信息集成目的：供应链同步化运作原理：将成员企业内部的应用软件与外部客户和供应商的应用软件进行连接，实现客户需求、库存、生产计划、生产进度等信息快速传递和及时共享，从而达到实时快速的业务处理和决策。 16 九月 2022632、供应链系统信息设计目的：使企业生产与供应关系同步进行， 即通过企业间的生产进度的信息跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货，消除不确定性对供应链的影响。16 九月 2022642、供应链系统信息设计涉及的部门： 采购部门，将生产计划系统的采购计划

21、转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业；销售部门：负责接收和管理与企业需求有关的一切信息，包括：订单信息，下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠道、交货方式等。制造部门，负责生产以及对采购物资的接收和按计划对下游企业配套件的供应（包括运输服务和仓储管理 ）生产计划部门，滚动编制生产计划；保证对下游企业的产品供应；保证上游企业对本企业的物料供应。16 九月 2022653、共同配送体制设计目的：提高物流运作效率、降低物流成本制造部门；可选模式： 1.以同行业或异行业企业为基础的横向共同配送 例如制造商物流渠道、批发商物流渠道、零售商物流渠道的共同配送； 2.以流通渠道各环节成员

22、如零售与批发、批发与厂商之间联盟为基础的纵向共同配送； 3.靠第三方物流企业进行的共同集配。16 九月 2022664、供应链系统的组织关系协调运作基础：供应链成员企业相互的充分信任和相互合作为基础 ；供应链失调的两种可能：一是由于供应链不同企业间的目标发生冲突；二是由于信息在不同阶段（上下游企业）之间传递的过程中发生扭曲牛鞭效应16 九月 202267牛鞭效应沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D16 九月 202268牛鞭效应的原因需求预测。用下一级的定单量来预测需求提前期。提前期越长，订货量越大批量订货。订货量呈集中的

23、大单价格波动。促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应定单膨胀。零售商倾向在缺货期扩大订货量16 九月 202269解决供应链不协调的措施量化牛鞭效应协调高层管理的信用利用管理资源实现协调注重与其他成员的交流利用信息技术共享信息资源16 九月 202270二、供应链构建中的企业角色供应链不是企业的简单组合，而是一个协调统一的有机整体。在整体中不同企业角色不同：1、基本概念主体企业：供应链管理中占主动地位，对供应链业务起主导作用。可以是一个或多个。核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大价值，也能帮助成员企业发展。16 九月 2022712、核心企业

24、的类型供应商作为核心企业制造商作为核心企业分销商作为核心企业连接组织作为核心企业16 九月 202272相关知识，会涉及到以下几个问题供应链一体化供应链管理的内容与原理供应链管理与传统采购模式管理的区别面向供应链的物流信息系统16 九月 202273一、供应链一体化1、供应链的涵义供应链：即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。16 九月 202274供应链结构图16 九月 202275供应链分层结构示意图二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构16 九月 2022762、供应链管理的定义早期的供应链管理主要强调的是库存和运输管理现在的供应链管理则

25、把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、生产和销售的职能成为一个协调发展的有机体。16 九月 202277二、供应链管理的内容与原理1、供应链管理的思想供应链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。16 九月 2022782、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet全球信息网络（信息共享）各种技术支持16 九月 2022793、供应链管理体系结构的6基本原则强调价值的整体创造与分享以最终客户需求为管理起点以商业流程化为实现策略以渠道为核心

26、管理范围以信息资源处理为管理内容以网络技术的软件应用平台建设为实现方式16 九月 2022804、供应链管理的特点（基本思想）强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争16 九月 202281创造力一贯性速 度核心能力敏锐性灵活性执行力（1） 核心能力起源18世纪早期，亚当斯密企业分工理论雏形20世纪20年代，马歇尔的企业内部成长论提出某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，使它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。哈默尔，普拉哈拉德，企业核心能力，哈佛商业评论，199016 九月 202282（2） 业务外包产生原因市场竞争日趋激烈 企业追求和强调核心能力概念企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。江小国,业务外包与其理论基础的关系界定,商业时代,2009,4 16 九月 202283供应链核心能力与业务外包图丰田供应商丰田车用户16 九月 202284（3） 竞争合作起源竞争对抗性的缺陷当前复杂