人力资源的绩效评估与考核

1、人力资源的绩效评估与考核人力资源的绩效评估与考核第三篇 人力资源的保留第五章 人力资源的绩效评估与考核第六章 人力 资源的薪酬与激励2022/9/232人力资源绩效评估与考核第三篇 人力资源的保留第五章 人力资源的绩效评估与考 第五章 人力资源的绩效评估与考核2022/9/233 第五章 人力资源的绩效评【学习目的】通过本章的学习，了解绩效评估、素质测评和考核的概念及关系，绩效评估存在的问题及对策，人力资源绩效评估的基本方法，企业经营管理者的绩效评估，关联矩阵法指标体系与权重体系的设计【重点掌握】绩效评估概念；绩效评估中存在的问题；评估量表法；委托代理理论；平衡计分卡的优缺点；2022/9/2

2、34人力资源绩效评估与考核【学习目的】通过本章的学习，了解绩效评估、素质测评和考核的概第一节 绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义2022/9/235人力资源绩效评估与考核第一节 绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩第一节 绩效评估的基本问题一、绩效评估及其定义绩效:员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度.特征:多因性多维性动态性2022/9/236人力资源绩效评估与考核第一节 绩效评估的基本问题一、绩效评估及其定义2022/一、绩效评估及其定义绩效评估:对被评估者完成岗位(或某

3、项)工作的结果进行考量与评价. 对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行尽可能客观考量与评价.2022/9/237人力资源绩效评估与考核一、绩效评估及其定义绩效评估:对被评估者完成岗位(或某项)工对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估什么是绩效评估？2022/9/238人力资源绩效评估与考核对评估内容对绩效作出对评估活动绩效评估什么是绩效评估？202为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策改善员工绩效加强工作技能2022/9/239人力资源绩效评估与考核为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升企业发展目标员

4、工实际情况岗位分析绩效考评标准员工业绩绩效评估业绩与目标的差距培训/考评调配或解雇奖惩依据2022/9/2310人力资源绩效评估与考核企业发展目标员工实际情况岗位分析绩效考评标准员工业绩绩效评估 绩效评估的意义管理者员工为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标,使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩准确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的 学习和修养2022/9/2311人力资源绩效评估与考核 绩效评估的意义管理者员工为合理的薪酬建立基础二、绩效评估、素质测评与考核(一)素质测评:1、素质:素: 字意为生

5、帛,引为”白”、“无色”、“原”、“本”与 “真”，也指构成事物的基本成分或带根本性的物质。质：字意为“独立于人的意识以外的客观存在”，是“底 子”、“物类的本体”和“禀性”。素质：现代汉语：人或事物本来的特点或性质。心理学：人的先天的解剖生理特点，主要是感觉器官和 神经系统方面的特点。 2022/9/2312人力资源绩效评估与考核二、绩效评估、素质测评与考核(一)素质测评:2022/9/2素质: 个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理素质和心理素质两个方面。2022/9/2313人力资源绩效评估与考核素质:2022/9/2115人力资源绩效评估与考

6、核素质构成体系素质身体素质体质体力精力心理素质文化素质学校教育程度自我学习程度社会化程度品德素质智能素质心理健康素质其他个性素质政治品德思想品德与创新意识道德品质知识智力技能才能2022/9/2314人力资源绩效评估与考核素质构成体系素质身体素质体质心理素质文化素质学校教育程度品德2、测评:即测量与评定. 测:以认识与批判被测评者的某些素质为目的，以科学的测量评价工具为手段的特定的信息收集活动. 评:包括评论、评价、评定.更多的是针对一定测评目标体系对品德表征信息质、量、值的评价，但也包括直接对被测评者素质的分析与评论。2022/9/2315人力资源绩效评估与考核2、测评:即测量与评定.202

7、2/9/2117人力资源绩效评二、绩效评估、素质测评与考核3、素质测评:对被测评者能力和潜能的考量与评价. (二)考核:考核: 考核与评价的总称。“考”为查核、查考的意思。“核”是考察、核实意思。即对一个人素质、态度和绩效的综合考量与评价. 在于考核员工在职务工作上的相关能力.2022/9/2316人力资源绩效评估与考核二、绩效评估、素质测评与考核3、素质测评:对被测评者能力和潜人才素质测评技术的应用频率（Hansen 、 Conrad，1991）人力资源开发管理各领域 人才测评技术的应用最终的选拔决策提升职业发展职业咨询成功计划最初的应聘筛选人员安置咨询83%76%67%66%47%42%3

8、0%2022/9/2317人力资源绩效评估与考核人才素质测评技术的应用频率（Hansen 、 Conrad二、绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职素质测评与绩效评估的运用2022/9/2318人力资源绩效评估与考核二、绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选转岗薪酬素质测考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核2022/9/2319人力资源绩效评估与考核考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评绩效评估能级适

9、岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度考核2022/9/2320人力资源绩效评估与考核绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评绩效绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考评的目的不同考评的内容不同考评的目的不同考评结果的效度和信度特征不同方法不同结果显现时间不同与现时的相关性优异结果需要的条件时效性不同对考评者的要求不同2022/9/2321人力资源绩效评估与考核绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考评的目的不同考评的内绩效评估的内容绩效分解要素工作数量工作质量工作效率工作效益考 核 标 准以工作职责规定的标准为依据以工作职责规定的标准为依据以绩效目标为依据以工作职责规

10、定的标准为依据2022/9/2322人力资源绩效评估与考核绩效评估的内容绩效分解要素工作数量工作质量工作效率工作效益考绩效评估考核的主体直接上级:直接上级对其部下进行全面考核与评价.同级部门:由同级或协助部门相互考核与评价.直属下级:下级员工或部门对上级领导或部门的工作绩效进行评价.考核小组:由一组固定的人员对所有员工或某一个员工群体的绩效进行考核.360度考核:由被考核者的相关人员,包括直接上级、直接下级、同级同事、被考核者本人、外部客户、供应商等，对其业绩进行考核。2022/9/2323人力资源绩效评估与考核绩效评估考核的主体直接上级:直接上级对其部下进行全面考核与评考核指标体系设计一、考

11、核指标体系设计原则：SMART原则SMART原则Specific明确具体的Time and ResourceConstrained时间、资源限制的 Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的2022/9/2324人力资源绩效评估与考核考核指标体系设计一、考核指标体系设计原则：SMART原则SM二、绩效指标设计工具：1、平衡计分卡（Balanced score card）：美国Kaplan教授与美国复兴全球战略集团总裁 Norton于1992年提出。BSC由四个方面指标组合成一个结构化的指标体系，并且各方面指标之间有着相互驱动因果关系，相互驱

12、动效果又紧密结合并支持组织的战略。四个方面指标设计分别回答四个方面问题。2022/9/2325人力资源绩效评估与考核二、绩效指标设计工具：1、平衡计分卡（Balanced sc BSC指标体系产品与渠道员工/功能产品/服务质量顾客满意与忠诚财务状况与市场份额外部外部外部外部 学习 内部 顾客 财务 2022/9/2326人力资源绩效评估与考核 BSC指标体系产品与渠道员工/功2022/9/2327人力资源绩效评估与考核2022/9/2129人力资源绩效评估与考核提升资本运用报酬率至12%开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利润财务层面资本运

13、用报酬率净毛利（与同业比）生产力提升策略营收成长策略顾客层面内部流程层面学习与成长层面“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求 差异化竞争因素干净、安全高品质产品 服务迅速 友善助人 奖励忠诚可信赖产品 的员工 的顾客 协助经销商 更多消费 提升企业经 营性产品 能力经销商获利成长经销商满意度神秘顾客防查评估特定顾客群的占有率现今流量“建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业优势” “做社区的好邻居”过程与结果 目标过程与结果 目标过程与结果 目标过程与结果 目标 考核指标 考核指标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队组织气候 员工核心能力与技术 科技 考核指

14、标 考核指标 考核指标工作目标工作目标工作目标同业相比的销售高级品的销售比率与同业相比的现金支出非油类产品的营收及毛利 美浮石油公司战略地图2022/9/2328人力资源绩效评估与考核提升资本运用报酬率至12%开发非油类产以良好品牌形象提维持在5.3 与传统绩效管理系统的主要区别 绩效评价方法区别项目传统绩效评价系统BSC导向绩效评价系统与企业战略关系脱离企业发展战略以企业战略为基础内部流程改善对企业内部流程的改善作用不明显能够明显改善企业内部流程完善企业基础管理没有太大作用通过实施过程中暴露的问题，完善企业基础管理评价周期12次/年随时进行评价对其它管理工具的影响影响不大产生较大影响实施组织

15、部门人力资源部高层决策委员会团队协作经常会产生许多矛盾和抱怨，影响团队协作精神培养企业各部门及员工的团队协作精神评价内容重点评价短期财务指标兼顾财务指标与非财务指标（关注企业长远发展的一些指标）2022/9/2329人力资源绩效评估与考核5.3 与传统绩效管理系统的主要区别 绩效二、绩效指标设计工具：2、经济增加值（EVA）： （1）EVA： 经济利润，是一定时期的公司税后净利润与投入资本的资金成本之差额。不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算机会成本。会计利润：经营所得减去所有经营投入之后的剩余部分。核心理念： 资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。公式：EVA=（R-C）资本=

16、（资本收益资本成本）资本2022/9/2330人力资源绩效评估与考核二、绩效指标设计工具：2、经济增加值（EVA）：2022/9（2）EVA计算中的会计调整项目调整方法调整目的和原因商誉资本化商誉是公司永远的资产，能为公司带来收益研发费用资本化并摊销R&G也占有公司资金，需要资本化并按一定期限摊销存货先进先出法采用先进先出法将低估存货占用的资本初始投资资本化为公司永远的资产，应予以资本化资产清理直接从资产负债表中转出让部门经理不必对这部分的资产利得或损失负责，以保证其业绩是由生产经营产生税款做相应调整反映公司所支付的现金税款短期负债从资产中扣除避免短期负债的波动对占用资本的影响2022/9/2

17、331人力资源绩效评估与考核（2）EVA计算中的会计调整项目调整方法调整目的和原因商誉资EVA的计算步骤： 对经营利润进行一系列的调整得到税后经营净利润 资本乘以加权平均成本得到占用资本的资金成本 EVA 调整原则:a这项调整对EVA是否真有影响；b管理者是否能够影响与这项调整相关的支出；c这项调整对执行者来说是否容易理解；d调整所需的资料是否容易取得。 资本加权平均成本：a计算长期负债的税后成本；b计算权益的成本；c负债的税后成本和权益资本成本按资本结构加权平均得出综合资本加权平均成本；d综合资本加权平均成本乘以资本总额得出资本费用。 2022/9/2332人力资源绩效评估与考核EVA的计算

18、步骤： 对经营利润进行一系列的资本乘以加权平均成三、绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员 工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为2022/9/2333人力资源绩效评估与考核三、绩效评估中存在的问题绩效评估管理者员 工不适当的感情四、应对评估中问题的对策面 谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对 策2022/9/2334人力资源绩效评估与考核四、应对评估中问题的对策面 谈提高评估技能强制提高评估刚性（一）通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出

19、工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关2022/9/2335人力资源绩效评估与考核（一）通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评绩效面谈的技巧做好绩效面谈的准备工作。面谈中要创造良好的面谈气氛。要开诚布公对待员工。要鼓励员工说话。管理人员要认真倾听员工发言。注意体态语言及小道具的运用。避免与员工冲突，妥善处理员工的对抗情绪。把握面谈结束的实际与方式。2022/9/2336人力资源绩效评估与考核绩效面谈的技巧做好绩效面谈的准备工作。2022/9/2138(二)提高评估者的评估技能:熟

20、悉掌握公司所采用的绩效评估方法。认识评估者角色的重要性.注意克服评估者各种可能出现的错误倾向。学习沟通和协调的技巧.正确使用评估过程中所获取的各种信息。2022/9/2337人力资源绩效评估与考核(二)提高评估者的评估技能:2022/9/2139人力资源评估者的培训：评估者误区培训。收集绩效信息方法的培训。绩效评价指标的培训。如何确定绩效标准的培训。评价方法的培训。绩效反馈的培训。2022/9/2338人力资源绩效评估与考核评估者的培训：评估者误区培训。2022/9/2140人力资源（三）对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩

21、效分出差异。员工数目不符合要求 符合要求 优秀绩效等级2060202022/9/2339人力资源绩效评估与考核（三）对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部ERRICSSON绩效考核分类不及格及格良好优秀突出5%10%70%10%5%2022/9/2340人力资源绩效评估与考核ERRICSSON绩效考核分类不及格及格良好优秀突出5%10(四)提高评估的刚度或硬度尽可能设置可以量化的评估指标对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完成.评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础.可考虑使用末位淘汰制提高评估硬度.2022/9/

22、2341人力资源绩效评估与考核(四)提高评估的刚度或硬度尽可能设置可以量化的评估指标20(五)用“潜在合同”补充评估某些不确定因素潜在合同:以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工.薪酬W“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线年资“合同”薪酬与”现实”薪酬2022/9/2342人力资源绩效评估与考核(五)用“潜在合同”补充评估某些不确定因素薪酬W“潜在合同”第二节 绩效评估的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法2022/9/2343人力资源绩效评估与考核第二节 绩效评估的基本方法评估量表法2022/9/2145评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量

23、表混合型标准量表2022/9/2344人力资源绩效评估与考核评估量表法强迫选择量表2022/9/2146人力资源绩效评估（一）强迫选择量表(FCS):P126强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励优点 个人偏好受到控制 操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的2022/9/2

24、345人力资源绩效评估与考核（一）强迫选择量表(FCS):P126强迫选择量表评估者难以强迫选择量表评估公司培训部教员的教学有效性：对后进受训者进行耐心的辅导；讲课时充满自信；讲课生动，能吸引受训者注意，并产生兴趣；每课都预先向受训者布置下一课的目的与主题。2022/9/2346人力资源绩效评估与考核强迫选择量表评估公司培训部教员的教学有效性：2022/9/2(二)行为尺度评定量表(BARS):P127 行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异优点 提高了绩效评估效果与效

25、率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础2022/9/2347人力资源绩效评估与考核(二)行为尺度评定量表(BARS):P127 行为尺度评定行为尺度评定量表绩效非常好 7 有很好的销售业绩并和顾客维持良好的关系良好 6 可以主动增加业绩高于平均 5 可以保持存货整理得很好平均 4 可以保持整洁有序低于平均 3 主管提醒后会帮忙整理存货不好 2 存货管理得很好非常差 1 通常会延长休息时间2022/9/2

26、348人力资源绩效评估与考核行为尺度评定量表2022/9/2150人力资源绩效评估与考核(三)行为观察量表(BOS):P128行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为优点 使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高缺点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。使用统计分析选出评估指标，再据此将建立在事件基础上的行

27、为清单进行汇总，评估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以。2022/9/2349人力资源绩效评估与考核(三)行为观察量表(BOS):P128行为指标可能不全面优行为观察量表（评估经理）1、克服对改变的抗拒 （1）向员工描绘出改变的细节 几乎没有 1 2 3 4 5 经常有（2）解释为何要改变 几乎没有 1 2 3 4 5 经常有 （3）说明改变会如何地影响员工 几乎没有 1 2 3 4 5 经常有 （4）倾听员工所关注的事项 几乎没有 1 2 3 4 5 经常有 总分低于水准 适当 充分 很好 非常好 47 810 1113 1416 17202022/9/2350人力

28、资源绩效评估与考核行为观察量表（评估经理）1、克服对改变的抗拒2022/9/2(四)混合型标准量表(MSS):P130主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强优点 减少了某些评估误差评估者易操作缺点要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断2022/9/2351人力资源绩效评估与考核(四)混合型标准量表(MSS):P130主观性较强优点 减少二、行为锚定法（BARS)行为锚定法： 为每一个职务的 各个考评维度都设计出一个评分量表（表7-8)

29、，并有一些典型行为描述性说明词与量表上的评分标准相对应和联系（即锚定），供被考评者实际表现评分作参考依据。工作维度:构成工作任务的范畴.2022/9/2352人力资源绩效评估与考核二、行为锚定法（BARS)行为锚定法：2022/9/2154二、行为锚定法（BARS)优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤2022/9/2353人力资源绩效评估与考核二、行为锚定法（BARS)优点缺点确定工作对每个工作维度确定三、关键事件法(一)关键事

30、件法：P135关键事件：员工在工作过程中做出的对其所在部门 或组织有 重大影响行为。包括积极影响 和消极影响。 2022/9/2354人力资源绩效评估与考核三、关键事件法(一)关键事件法：P1352022/9/215关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功 极为失败事件行为和表现关键事件 非关键事件判定2022/9/2355人力资源绩效评估与考核关键事件法优点缺点观察极为成功 事行为和表现判定2022/9案例：关键事件法对客户经理

31、进行考核客户经理的一项关键绩效考核指标是客户意见。关键事件：好的关键事件：客户经理XX耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给 客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，客户经理XX在休息时间过后迟到30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2个客户焦急地等待在会客室中，他们是按照XX约好的时间来访的。2022/9/2356人力资源绩效评估与考核案例：关键事件法对客户经理进行考核客户经理的一项关键绩效考核四、360 绩效评估法（360-degree feelback）360 绩效评估法简介: 工作是多方面

32、的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、自己和顾客等）从各自的工作角度来考察和评定被评估者，全方位、准确客观地评价员工的工作业绩。出发点： 扩大评估者的范围和类型，从不同层次的人员中收集评估信息，集中各种评估者优势互补，使评估结果公正而且全面。2022/9/2357人力资源绩效评估与考核四、360 绩效评估法（360-degree feelb360绩效评估法个体同事上级自己下属客户/供应商评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些

33、不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向2022/9/2358人力资源绩效评估与考核360绩效评估法个体同事上级自己下属客户/供应商评价评价评改革前：评估对象为公司所有员工，每年组织一次，评估结果主要运用于员工的能力发展，同时结合季度考核，对员工的薪酬、晋升等产生影响。存在问题：对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合评估，工作量非常大。由于中庸的文化氛围，员工在对同事的评估中乐于当老好人，评估信息不准确。公司处于变革中，人员流动性较强，员工对其他人的评估往往带有较大的随意性，评估结果失公正、客观。改革后：评估对象为公司的储备干部或准备提拔的员工，评估结果主

34、要对员工的晋升产生影响。优点：只针对特定人员进行360度评估，大大减少评估的工作量。评估结果不直接与薪酬、奖惩等直接挂钩，专门运用于员工的晋升考核。要求评估者填写强迫选择型问卷，对评估者的技能、态度、能力等考核项中的优点与不足作出选择，避免随意性。科龙的360度绩效评估2022/9/2359人力资源绩效评估与考核改革前：评估对象为公司所有员工，每年组织一次，评估结果主要运案例讨论“猫捉老鼠”引发的绩效管理思考2022/9/2360人力资源绩效评估与考核案例讨论“猫捉老鼠”引发的绩效管理思考2022/9/2162第三节 企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业

35、经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策2022/9/2361人力资源绩效评估与考核第三节 企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据2一、企业经营者业绩评估的理论依据（一）委托代理理论委托代理理论利益关系契约关系委托人代理人激励机制信息不完全代理问题道德风险逆向选择对代理人的业绩评估2022/9/2362人力资源绩效评估与考核一、企业经营者业绩评估的理论依据委托代理理论利益关系契约关系委托人和代理人的不同点目标函数信息不对称成本效益原则委托者倾向选用不易被代理这操纵的方法代理者倾向选用可控性强方法博 弈激励相容的业绩评估体系(二)博弈理论2022/9/2363人力资源

36、绩效评估与考核委托人和代理人的不同点委托者倾向代理者倾向博 弈激励相容的对公司目标理解的差异制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模式划分的依据股东利益至上的观点利益相关者的观点(三)公司治理理论2022/9/2364人力资源绩效评估与考核对制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模式划分二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者契约具有不完全性承担经营剩余风险享有剩余利益索取权观 点主体问题是：评估的权力授予谁契约如何安排各利益相关者承担剩余风险的程度单一主体观多元主体观2022/9/2365人力资源绩效评估与考核二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者观 点

37、主体三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVA综合指标体系2022/9/2366人力资源绩效评估与考核三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市基于会计基础的单一指标关键指标利 润投资报酬率取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较会计信息的有效程度经营者对业绩的可控程度内部约束机制的有效程度利益相关者的重要程度考虑的因素3.12022/9/2367人力资源绩效评估与考核基于会计基础的单一指标关键指标利 润投资报酬率取决于经营者基于市场基础的单一指标股票价格每股收益直接反映公司在市场中的业绩表现客观

38、性强一致性较好报酬计划的 有效程度资本市场有效程度有 效性 取决 于3.22022/9/2368人力资源绩效评估与考核基于市场基础的单一指标股票价格每股收益直接反映公司在市场中的EVA评估法以市场为基础以相应的“奖金银行”为激励保障面向战略财务业绩评估法关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的内部激励机制3.32022/9/2369人力资源绩效评估与考核EVA评估法以市场为基础财务业绩3.32022/9/2171四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析1、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产

39、管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体2、评估方法体系特征财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化3、实际指标财务效益指标资本运营指标偿债能力指标发展能力指标2022/9/2370人力资源绩效评估与考核四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现对企业经营者进行业绩考核的部门2022/9/2371人力资源绩效评估与考核对企业经营者进行业绩考核的部门2022/9/2173人力资源（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场公司资本机构二元性经理市场

40、对国企经营者的弱约束1、外部治理机制的改变2、内部治理机制的改变公司治理目标治理的组织结构2022/9/2372人力资源绩效评估与考核（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政评估目的股东利益为主利益相关者利益均衡评估主体以股东为主包含关键利益相关者价值最大化（三） 适用模式的探索2022/9/2373人力资源绩效评估与考核评估目的股东利益为主利益相关者利益均衡评估主体以股东为主包含组织机构评估机构薪酬委员会监督机构监事会评估方法体系上市公司非上市公司股东利益导向以EVA指标为主市场化评估方法经营导向基于会计基础以财务指标为主综合评估方法2022/9/2374人力资源绩效评估

41、与考核组织机构评估机构薪酬委员会监督机构监事会评估方法体系上市第四节 业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体系和权重单项评分加权综合评分加权平均法一、指标体系和权重体系2022/9/2375人力资源绩效评估与考核第四节 业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体系和权重单指标体系和权重确定确定指标体系的原则可比性客观性系统性可测性相互独立性对人的尊重2022/9/2376人力资源绩效评估与考核指标体系和权重确定确定指标体系的原则可比性客观性系统性可测性企业发展不同阶段对企业绩效评估的需求企业发展阶段主要特征对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研发指标企业战略管理指标企

42、业初创时期产品及服务相对技术和技术创新需求很高较强弱弱很弱很强很弱企业持续上升时期基础建设，员工培训，财务经营计划。市场营销在企业发展壮大中尤其重要。强很强较强强强弱企业投资回报时期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得特别重要。很强强很强较强弱较强企业低成本扩张时期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度建设尤其重要。强强强强强很强2022/9/2377人力资源绩效评估与考核企业发展不同阶段对企业绩效评估的需求企业发展阶段主要特征对不确定权重体系的原则数量质量0v11Vi=1根据评估对象不同，应有所不同根据评估目的不同应有所不同2022/9/2378人力资源绩效评

43、估与考核确定权重体系的原则数量质量0v11Vi=1根据评估对象确定权重体系和指标体系的方法沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请专家咨询2022/9/2379人力资源绩效评估与考核沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请专家咨询2022/单项评估值的确定专家评定法德尔菲法由专家打分去掉最高分和最低分取算术平均值利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响2022/9/2380人力资源绩效评估与考核单项评估值的确定专家评定法德尔菲法由专家打分去掉最高分和最低综合评估值Ai=aijVj评估对象及单项评估值综合评估值0.150.150.20.10.10.150.159070758588868581.95表7-27 5位工