国际商务3经营与战略

1、第四章 国际商务经营形式及选择4.1国际商务经营形式1.出口间接出口直接出口2.非股权安排技术授权：许可；特许经营其他非股权形式3.股权投资形式（1）对外直接投资的动因供给因素需求因素政治因素其他（2）对外直接投资的形式合资经营独资经营（3）对外直接投资的进入方式新建：草根式进入或绿地策略收购进入：收购的优势与不足补充：跨国公司在华股权安排的变化初期：关注争取良好的经营环境，获得有利的资源条件等，理性选择是合资或非股权合作模式。“介入性投资”，参股比例低，不占经营主导权进入后的股权调整：若干年后，随着东道国及自身影响因素变化后进行调整：独资、控股、实质性投资比例增加。通过增资扩股实现独资化趋势

2、减少股权直至资本退出：保护既得利益同时最大限度避免损失。原因：经营效果不佳；全球战略变化；与当地矛盾；独资引起当地民族情绪问题等。4.2国际商务经营形式选择1.影响因素分析企业环境因素企业内部因素2.选择方法竞争优势判别法成本比较判别法第五章 国际商务战略5.1 概述战略国际经营战略：是指企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而作出的全局性、长远性的谋略和规划。战略管理：战略分析、战略规划、战略实施是在国际竞争分析的基础上,确立国际商务的战略模式与体系,进行战略规划并组织实施与控制的全过程.主要包括:

3、竞争分析(外部环境与内部条件分析,包括行业与市场结构,企业的有形资源与无形资源);战略规划(运用定性与定量结合的规划理论与方法进行评价,论证与选择战略模式与战略体系的过程);战略实施过程(计划,控制与调整),即组织调配企业内外一切可用的资源与条件,把各种战略规划方案,从理论构想转化为具体的战略行动的过程.5.2战略分析是战略决策的基础与依据，分外部环境分析与内部环境分析外部：PEST分析；市场结构分析；产业结构分析；国际产业竞争分析内部环境分析：资源；核心能力；SWOT分析典型市场结构模型西方经济学理论分为:完全竞争,完全垄断,不完全竞争,寡头垄断四种市场结构.其中比较接近现实市场的是不完全竞

4、争与寡头垄断.企业应根据市场竞争态势,竞争者的数量,产品与劳务的差异以及价格弹性等特征来判断自身所处的市场环境最接近哪一种典型市场结构.产业结构分析：波特竞争模型产业结构的竞争态势由五种基本竞争力量组成, （1）现有产业竞争对手:对手的数量,竞争优势或劣势,力量对比;产品与市场特征;竞争对手可能采取的竞争方式和手段;竞争对手之间的竞争行为.（2）潜在竞争者.与进入壁垒有关,取决于:规模经济大小;资金需求与风险大小,产品差异化与品牌效应;销售渠道成本;其他因素.（3）供方的议价能力.（4）买方的议价能力.（5）替代产品威胁.国际产业竞争分析由于国际经营复杂,需要根据上述进行国际产业竞争的实务分析

5、.（1）全球寡头行业市场.资金与技术密集型产业,规模经济与学习曲线效应明显.具有明显的特征:是典型的寡头垄断结构;其竞争是不同大型跨国垄断企业系统之间的全方位竞争,还涉及竞争与合作;不限于跨国公司的经济竞争与市场竞争,还涉及国家之间的政治与外交关系.（2）全球多国行业市场.竞争集中在价值链的下游环节尤其是品牌,广告,渠道,销售等方面,即营销及管理技术等无形资产竞争.（3）全球大宗贸易市场.在价值链上的战略环节是自然资源与劳动低成本优势.SWOT：企业内部的竞争条件与实力分析.对内部的竞争条件与实力地位作出全面评估是对企业自身所处优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合系统分析,以对战略方案进行评估

6、选择.将企业面临的外部机会和威胁与企业具有的优势和劣势进行综合分析,得出不同的组合.二.战略规划：模式与规划模型(一)战略模式1.母国中心模式:以母国和母公司的利益与文化价值作为决策的根本指导思想,决策集中,组织结构以产品分部为主,产品开发,利润调配,人事政策都反映母国中心.2.多元中心模式:主要战略重心在于更好地适应东道国的环境,注重反应决策方式分散,组织松散,子公司东道国文化色彩浓厚.价值链优势在下游.3.地区中心模式:是母国中心与多元中心的折衷,战略重心兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应,尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间达成妥协与均衡.3.全球中心模式:是前述的

7、综合与提升,本质是全球性的系统决策模式,组织呈网络系统结构.在各个管理层次体现出全球文化特征.具体：横向、纵向与混合发展模式(二)战略规划模型三种基本竞争战略:总成本领先战略;产品差别化战略;集中战略.产品-市场方格：市场渗透、市场发展、产品发展、多种经营战略销售增长率-市场占有率模型（见下页BCG）多因素业务经营组合矩阵(见下页GE)价值链分析:分为主体活动与支持活动.将企业的所有经营活动按价值链规律进行系统化分解,可从中找出对企业竞争力量最具关键作用的战略环节,以维持竞争优势.BCG矩阵(Bosten Consulting group)横轴:以市场占有率表示的相对竞争地位相对市场占有率=本

8、公司某产品本年度销售额/主要竞争对手本年度销售额纵轴:销售额增长率.某产品销售额增长率=(本年度总销售额-上年度总销售额)/上年度总销售额应用BCG方法分析需注意:第一,动态的观点;二是将PLC理论结合起来分析.不足在于:仅有两个指标;相对市场占有率与累计产量,单位成本及经验曲线效应有关联,经验曲线效应与不同行业和市场结构之间的复杂关系,未有反映.GE矩阵针对BCG矩阵的改进:扩展到9个方格,增加了战略规划选择范围;用行业吸引力和企业竞争地位两个综合参数来替代BCG中的销售额增长率和相对市场.根据图中9个象限,总结出三种基本战略选择.第一,对于强有力的战略业务单位,优先投入资源,促使其发展;第

9、二,中等强势业务,采取维持发展,但应适当区分;第三,弱势业务,尽量停止或减少投入,收割或放弃.GM公司的拓展:绿灯区,黄灯区与红灯区.对GE矩阵的评价.5.4战略实施制定战略实施计划战略控制战略调整5.5跨国并购与战略联盟1.跨国公司战略调整的背景新技术革命尤其是信息技术为经济全球化提供了技术条件,给企业带来重大影响:产业的技术创新速度加快,产品生命周期缩短区域化与全球化的并行发展,逐步形成无国界竞争,对企业提出新的要求.竞争环境的变化导致企业竞争规则改变:企业收益率变化趋势,一般制造业利润递减,知识密集型服务业利润递增,硬件利润下降,软件和系统产品利润上升;企业竞争重点从产品制造转向客户服务

10、,从硬件产品转向软件产品和系统产品.于是必须进行战略调整西方企业90年代以来的战略调整:美国90年代初期,GE,IBM等公司率先进行战略调整.表现在:经营目标:提高资产收益率;企业战略调整:从制造业向服务业转变,从硬件产品向软件和系统产品转变;业务重组:突出核心业务;机构改革.德国90年代中期,10家大公司进行战略调整竞争力显著增强.包括:旨在增值的企业经营目标,为股东提供利润,为顾客提供更好的产品与服务;经营业务重组,集中力量开展具备优势的业务;组织结构重组,形成战略管理控股的公司总部和法律上独立的运营公司;战略联盟与并购实现重组;会计制度改革.韩国企业的战略调整90年代初的调整：大规模对外

11、投资，仍沿用工业化时代的标准，追求大规模与多样化，高成本与低效率扩张，导致国际竞争力弱化。98年以来被迫进行调整。日本企业：98年以后开始，主要调整企业的发展战略，突出有竞争力的主营业务；从日本为中心的国际化转变为以世界市场为目标的全球化；进行管理机构，财务制度改革，人事制度改革等。2.战略调整与收购兼并战略调整与业务重组是跨国公司收购兼并的基本原则，后者则进一步推动了跨国公司的战略调整与业务重组。90年代中期以来全球跨国购并规模急剧扩大，到2000年出现了涉及金额达上千亿美元的巨型购并。推动原因：（1）经济全球化下战略购并成为跨国公司进入全球其他市场和扩大竞争优势的主要方式；（2）技术更新加

12、快，巨额的研发成本，购并成本实现技术更新和转移的重要方式；（3）东亚金融危机迫使企业进行战略调整以增强核心竞争力。3.跨国并购(1)企业并购兼并是指两家或两家以上独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收其他一家或多家公司。又分吸收兼并（Consolidation Merger）与创立兼并（Statutory Merger）。收购强调买方企业向卖方企业的收购行为，分资产收购与股份收购两类。二者的区别：兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人，而收购的最终结果不是改变法人的数量，而是改变被收购企业的产权或经营管理权归属。收购是企业产权进行重组的自主性商业活动，所以通

13、常只针对上市公司。就国内市场而言，经济意义一致，都是市场力量、市场份额和市场竞争结构发生变化，所以统称M&A。成功的并购可以带来以下利益:企业的经营管理资源得以重新配置,改善其使用效果;缩短资源配置的时间,减少浪费,提高资源配置的工作效率,改善财力状况;跨越法规或合约性壁垒,使企业的生产与销售直接进入当地市场,并获取被并购企业原有的经营资源.(2)跨国并购（Cross-border Mergers & Acquisitions，International Mergers & Acquisitions）是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权

14、的股份购买下来。其中，渠道指并购企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式；支付手段指现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券方式。其特点是：（1）从法律形式上，指跨国收购而不是跨国兼并；（2）跨国购并的发生原因与国际因素具有极大相关性；（3）对市场影响的方式与范围，表现为并购者对市场份额的占有程度和市场竞争能力的扩展，世界市场份额和市场力集中程度的改变；（4）并购主体多为跨国公司，服从全球利益最大化；（5）更多的进入障碍。(3)跨国并购的类型按双方的行业相互关系划分：横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购按并购公司和目标公司是否接触来看分为：直接并购、间接并购按目标

15、公司是否是上市公司分为：私人公司并购、上市公司并购(4)跨国并购的方式1.股票替换：并购公司重新发行股票以新股票替换目标公司的原有股票2.债券互换：增加发行并购公司的债券，用以替代目标公司的债券，使目标公司的债务转换到并购公司3.现金收购，包括票据形式（5）跨国并购与管理整合重组与战略整合1.总战略的动态性在重组中需对总战略作重新评价与调整，须把公司目前运行状况及正在出现的新机会与潜在威胁考虑进战略调整。2.内外环境的变化与战略调整（分析重组后内外部环境的变化。分析内部的SW是为针对重组的不同方针，分析规模经济等因素给企业带来的垄断优势及不足。对外部的分析侧重于企业竞争地位的改变与市场权力的变

16、化，以决定公司战略调整。市场领先者：继续进攻,坚守,竞争骚扰与对抗策略市场挑战者：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、游击进攻市场追随者：紧紧追随、保持一定距离的追随、有选择地追随市场补缺者战略（2）分析是否通过重组改变了市场地位，占有更多市场份额，据以调整自身的发展战略（3）重组在改变公司竞争地位的同时,增强对市场的控制能力，获得某种形式垄断。横向：行业相对集中，竞争压力减轻，战略调整应重在结合重组双方资源达到协同互补；纵向：通过一体化降低交易费用，提高企业对市场的控制能力，战略调整表现为增强议价力量以获得更大经济利益或通过控制原料或销售渠道来制约竞争对手。3.通过重组实现公司的总体战略转移 菲利

17、浦.莫里斯公司的案例(二)公司重组与财务整合以企业价值最大化为中心具体包括:财务管理目标导向的整合;财务管理制度体系的整合;会计核算体系的整合;存量资产的整合;业绩评估考核体系的整合;现金流转内部控制的整合;重组公司权责明晰的整合(三)公司重组与人力资本整合1.整合必要性(1)存在替换成本:雇佣和解雇的成本;不愿与新成员合作的成本;替换对人力资本效率造成负面影响而产生的隐性(2)岗位的特殊性(3)信息不对称2.公司人力资本整合的特征(1)行政手段起主要作用;(2)工作梯次与激励机制;(3)工资收入与边际生产力不完全相关3.公司人力资本整合的效率(1)替换成本与整合效率内部进行的原因:有效降低成本;培训积累带来稳定的收益;降低不确定性(2)人力资本整合的静态与动态效率静态效率,指如何以最有效率的方式对质量给定的要素进行组合;动态效率,指如何通过改进要素的质量来提高人力资本的生产效率(3)公司内制度安排对人力资本整合效率的影响:工龄与工资;劳动合同;晋升比例与收入差距4.横向重组中的人力资本整合从人力资本整合角度看,重组优势在于提高人力资本的管理效率和生产效率.由于需求过剩以及双方优势不同,被重组方表现出心理冲击两类人:在公司业务拓展中起重要作用的关键人才;持股的专业管理人员5.纵向重组中的人力资本整合(1)降低管理成本是实现纵向重组的动