A公司全面预算管体系与方法研究

1、 A公司全全面预算管理理问题对策4.1 建立立全面预算管管理组织机构构现代物流企业以以一体化物流流服务为发展展方向，能够够提供综合管管理多个功能能的解决方案案。所以要搞搞好全面预算算管理的协调调工作，就要要加强领导，建建立相应的全全面预算管理理机构，主要要负责执行有有关政策和实实施的总体预预算和科研管管理，组织全全面预算管理理，全面预算算管理关系的的协调，明确确职责和任务务。同时明确确的部门，在在同一时间的的主要负责人人，负责全面面预算管理的的负责人，切切实加强领导导。 以总经经理为总负责责人，计划财财务部为牵头头人，全面预预算管理职能能部门为各业业务部门为成成员的，但还还要建立全面面预算管理

2、责责任中心来搞搞好全面预算算管理，企业业各部门、各各分公司、分分公司中的各各部门都是责责任中心，按按照公司以利利润为导向的的经营目标，这这些责任中心心既是成本中中心又是利润润中心，尤其其是各分公司司，不但要对对经营收入与与支出负责，而而且还要对利利润负责。 就A公司而言，现现在为顺利推推进全面预算算管理，确保保对A公司经经营管理活动动进行有效地地组织、协调调和控制，AA公司总部、各各省公司、各各地市分公司司应建立健全全包括预算管管理委员会和和预算管理办办公室的全面面预算管理的的组织机构。（1）预算管理理委员会是省省公司全面预预算管理的决决策部门，对对各级A公司司预算工作实实施管理。由由省公司总

3、经经理担任委员员会主任，其其他副经理担担任副主任，委委员会成员包包括财务部、市市场部、人力力资源部、网网运质量与监监控部、审计计等部门负责责人。主要工工作职责应包包括:制定并并颁布日常的的全面预算管管理制度、相相关预算政策策和预算管理理程序；根据据A公司确定定的经营发展展目标，研究究制定年度预预算总体目标标，按照预算算目标和确定定的编制原则则形成预算草草案，并分解解下达至本省省内各级公司司。负责审议议、批复各地地市公司的年年度预算方案案，授权审批批其预算外事事项及最高限限额。如内外外部环境发生生重大变化，负负责审批预算算调整方案。组组织相关部门门对预算执行行差异进行分分析，研究制制定相关应对对

4、措施。负责责对所属预算算单位预算执执行情况进行行考核。（2）预算管理理办公室挂靠靠在财务部门门，负责全面面预算管理的的日常事务。财财务部门成立立预算组（预预算科），或或指定专人负负责全面预算算工作。主要要工作职责应应包括:组织织召开预算工工作会议，发发布会议文件件，传达会议议精神；拟定定各项预算管管理制度，汇汇总下达年度度预算编制要要求；协助预预算管理委员员会准备预算算平衡会、质质询会并跟踪踪、督促会议议决议的实施施；汇总平衡衡所属单位的的预算草案，拟拟定全省年度度预算方案，提提交预算管理理委员会审批批；向速递物物流公司总部部上报全省预预算方案、预预算质询报告告、预算调整整报告、预算算完成分析

5、报报告；拟定年年度预算执行行考核办法，报报预算委员会会审定；组织织实施对所属属单位的年度度考核等。最最终实现企业业的均衡、可可持续发展。 4.2 依据据企业战略确确认预算目标标战略导向原则是是指整个预算算编制思想要要体现公司的的发展战略、编编制工作过程程中要以A公公司的战略规规划为依据，年年度预算要切切实反映本企企业自身经营营发展目标的的要求，服从从公司的中长长期战略发展展目标，并符符合公司总体体的经营方针针，充分体现现管理者水平平的持续提高高。 面对当当前经济全球球化的发展趋趋势，我国现现代物流企业业应感到任重重道远，不失失时机地抓住住机遇，认真真地制定物流流业发展战略略和策略。只只有企业坚

6、持持全面预算管管理的编制以以战略目标为为导向和出发发点，才能适适应竞争日益益激烈的国际际市场。使日常的全面预预算管理成为为实现长期发发展战略的基基石，A公司司必须确立“以以企业战略为为基础”的理理念。首先，预预算目标应以以落实企业战战略目标为出出发点。在预预算编制过程程中，应通过过对企业内部部权利和责任任的整合与重重新分配，建建立监督和激激励机制，确确保企业战略略意图的贯彻彻和战略目标标的实现。其其次，要把预预算作为落实实企业战略规规划的重要工工具。通过预预算编制，统统一各部门对对企业经营目目标的认识，产产生战略协同同效应。最后后，引入战略略预算的理念念。战略预算算可采用滚动动预算的方式式，通

7、过不断断修正使预算算更加切合实实际，逐步把把战略目标转转变为行动指指南。4.3 信息息系统集成对对接预算管理理目前A公司生产产经营系统、客客户管理系统统、财务信息息系统、固定定资产管理系系统各自独立立运行，尚未未形成企业整整体信息的集集成。预算编编制更是采用用EXCELL表格的形式式手工汇总。无无法展示动态态的实际数据据，往往是事事后进行预算算控制。大多多数情况下，事事后针对实际际数据，所作作的层层汇总总，已失去了了与预算数比比对的实际意意义。若要构构建全面预算算管理模式，首首要是实现预预算管理系统统和财务信息息系统的局部部信息集成。利利用预算系统统编制预算表表、各种计划划表和预算数数，并存放

8、在在管理软件中中，“当某一一经济业务发发生时，该事事件实时驱动动相应的子系系统获取信息息，同时驱动动预算子系统统的控制器接接受数据，预预算控制器将将计划数与实实际数进行比比较，根据控控制方法实时时监控。”对对于实际数超超过计划数时时，根据初始始设置区分刚刚性拒绝，还还是通过特殊殊审批方式，将将控制权给予予控制人。通通过预算系统统和财务信息息系统的对接接，还可以实实现预算的预预警功能，针针对设置的预预警条件，将将生成的预警警信息及时反反馈到相关责责任人。4.4 建立立全面预算编编制反馈机制制4.4.1 全面考量设设计预算编制制内容鉴于A公司目前前考核所属单单位的指标体体系基本上按按照国有资资本金

9、效绩评评价规则的的指标体系设设置，在对成成本费用、资资本性支出或或现金支出进进行单项的预预算控制的同同时，应该补补充营业收入入预算、成本本费用预算、现现金收支预算算和投资预算算在内的总预预算的指标体体系，这样总总部才能将各各级单位经营营运营的各个个阶段的预算算管控有机结结合，实现管管理协同效益益。A公司全面预算算编制可根据据预算指标与与业务量的依依赖程度选择择，采用固定定预算和弹性性预算相结合合的方式；根根据预算编制制的时期划分分可考虑采取取定期预算或或滚动预算；根据预算编编制的基础不不同选择增减减两调整预算算或零基预算算等。对于AA公司业务可可采用因素分分析法编制经经营预算。具具体编制时，应

10、应结合对当前前宏观经济运运行情况、速速递物流行业业发展情况、市市场竞争环境境、各类业务务的市场需求求、产品价格格和业务拓展展能力及各类类业务毛利水水平等进行全全面分析，设设定“市场占占有率”、“各各类业务平均均单价及走势势”“用户构构成及变化”、“人人均用邮水平平”等相关参参数进行编制制。作为财务预算的的核心部分，成成本费用预算算的编制应根根据不同成本本费用项目特特点，选择相相应的预算编编制依据和方方法。人工成成本、折旧等等固定成本一一般采用零基基预算编制；运费、业务务费、宣传费费等变动成本本遵循零基预预算的方式，按按照一定的成成本标准定额额，考虑相关关参数因素分分别编制，编编制过程中遵遵循一

11、定的配配比原则。4.4.2 完善预算反反馈报告制度度预算信息反馈的的核心内容即即预算责任指指标的履行情情况，包括其其预算额、实实际额、差异异额及差异的的原因分析说说明。通过比比较实际与预预算（目标），确确定其差异额额及其原因。系系统、及时的的预算反馈有有助于未来预预算编制的整整合改进。预算反馈报告的的详尽程度根根据管理的需需要而不同，内内容要系统。尤尤其是在层阶阶制预算执行行组织中更是是如此。由于于对于不同层层次的责任中中心来说，责责任预算目标标不尽相同，但但其系统和完完整性却又具具有一致性，即即预算反馈报报告一方面要要覆盖各个责责任主体，另另一方面又要要突出各个责责任主体责任任预算目标的的执

12、行情况。一一般来说，系系统的、完整整的报告应是是一个以最基基层为起点，直直至企业最高高决策层，逐逐级汇总上报报的运行系统统。它与预算算下达是逆向向的。对于A公司企业业来说，为了了有助于决策策，必须在决决策前得到相相关的报告；为了有助于于控制，则必必须在行动的的同时尽快地地得到报告，报报告需及时。报报告的及时性性是调控职能能实现的关键键。通常情况况下，报告期期间通常是按按月、季度、年年度。但为了了适应A公司司企业预算管管理的要求，应应尽可能缩短短报告期间，以以现金流量报报告为例，至至少应该按周周，最好是按按日提供；有有关A公司业业务量收情况况的实现报告告也应该最长长按周提供。预算执行的报告告形式

13、可灵活活掌握，除了了采用文字说说明、数据分分析、报表等等形式外，还还包括例会、碰碰头会、电话话汇报等灵活活高效的方式式。例如:AA公司直属分分公司在实施施预算管理时时，就通过每每日早会、每每周例会的方方式，很好地地健全和完善善了预算反馈馈报告制度，极极大地优化了了预算信息的的反馈职能。此此外，除了反反映预算执行行情况的差异异外，预算反反馈报告更重重要作用在于于分析重大差差异产生原因因，并提出改改进建议。4.5 建立立健全预算考考核考评体系系对企业组织内各各责任中心进进行预算管理理的业绩考核核和评价，是是整个预算管管理体系中不不可或缺的一一个环节（如如图4-1所所示），而公公正、合理的的业绩考核

14、和和评价是预算算管理形成良良性循环的重重要动力。图4-1 全面面预算管理总总流程图对各责任中心的的预算管理结结果进行考核核和评价，是是以一定的标标准对各责任任中心的预算算管理过程和和结果进行分分析和评价，以以确认各责任任中心的业绩绩。在客观评评价的基础上上，进行适当当的奖惩，形形成恰当的激激励和反馈，使使预算管理体体系可以发挥挥应有的作用用。完善的预预算考核体系系应包括:考考核主体、考考核对象和范范围、考核指指标、考核的的时间、流程程以及数据处处理程序。4.5.1 明确全面预预算考核主体体全面预算的考核核主体通过收收集已执行预预算的业务部部门经济运行行情况的相关关信息，检查查、核实其预预算执行

15、情况况。一方面对对预算方案进进行评价，为为企业实施奖奖惩提供依据据；另一方面面为下一年制制定预算提出出建议或意见见，以促进预预算的持续改改进。A公司司全面预算的的考核主体应应为预算管理理委员会，具具体可由预算算管理办公室室组织执行。4.5.2 明确全面预预算考核对象象和范围A公司的各预算算责任中心是是全面预算的的考核对象。考考核范围一方方面是对预算算执行情况的的考核，主要要针对预算所所涉及事项及及预算报告书书完成情况进进行考评；另另一方面是对对预算管理情情况的考核，主主要针对各责责任中心预算算编制、预算算执行、预算算分析、预算算控制、预算算调整的申请请、执行行为为是否及时、规规范和严肃进进行考

16、评。各各级预算管理理委员会根据据实际情况确确定两者在预预算考核中所所占的权重。4.5.3 明确全面预预算考核指标标范围根据预算考核的的范围，可以以将考评指标标分为两类:一类是预算算执行结果类类指标，一类类是预算管理理情况类指标标。以A公司司为例，预算算考评指标至至少应包括以以下八个方面面，见表4-1：表4-1 预算算考核指标范范围考评指标类型考评指标考评标准1、预算组织类类指标预算管理相关文文件是否健全预算管理机构是否设置预算管理委员会会、预算管理理办公室和各各责任中心的的专兼职预算算员工作职责责履行情况能否积极履行预预算管理职责责，能否按预预算管理制度度和流程开展展工作宣传和培训是否有宣传培

17、训训计划落实情情况2、预算编制类类指标预算编制依据是否科学、可行行预算目标确定和分解是否否按照上下结结合的原则、建建立在科学预预测和分析的的基础上预算算目标值是否否合理，与邮邮政整体战略略是否相符预算表格勾稽关系是否正正确预算编制数据是否准确、可靠靠编制、申报预算算是否及时3、预算执行行行为类指标预算执行态度是否严肃、主动动、合作、团团队、敬业执行人员培训是否进行，并达达到培训目的的预算执行手续是否规范预算执行时间是否及时执行过程是否有完整的记记录与文件证证明4、预算执行结结果类指标财务业绩指标指标是否完整、有有效非财务业绩指标标（经济、技技术指标）是否可行、有效效5、预算调整类类指标预算调整

18、程序是否按程序预算调整理由是否充分、必要要预算调整方案是否合理、可行行、并备案预算调整结果是否达到预期效效果、目标6、预算分析类类指标差异分析时间是否及时差异分析质量是否真实、准确确差异处理意见是否客观、有针针对性7、预算监控类类指标执行与监控权是否分离监控过程是否有完整的记记录与文件证证明监控时间是否及时监控结果是否有效8、持续改进类类指标持续改进程序预算部门是否是是否适当的程程序确保预算算管理工作的的持续改进持续改进情况等级：优、良、中中、差5 总结与讨讨论全面预算管理是是一种以市场场为导向、集集系统化、战战略化、人本本化理念为一一体的管理方方法，它能够够为管理者开开展计划、控控制、协调以

19、以及业绩评价价提供帮助。推推行全面预算算管理会对企企业构建现代代企业制度、增增强企业竞争争力、提高企企业管理水平平，都具有重重要意义。 全面预算管管理的理论和和方法进入到到我国以来，已已有很多企业业进行全面预预算管理，而而物流企业实实施全面预算算管理方法的的时间则不长长，全面预算算管理在我国国实施过程中中尚有很多问问题，有待于于从理论与实实际的工作中中去逐步完善善。 本文主主要着重对AA公司企业全全面预算管理理模式进行了了分析研究和和论证，根据据本人的工作作经验，运用用理论与实践践相结合的方方法，对问题题进行了归纳纳、整理,并并侧重对A公公司推行全面面预算管理的的具体做法，如如建立预算责责任单位、确确定预算目标标、预算编制制方法、预算算编制程序、预预算编制内容容、预算分析析反馈、预算算的考评等方方面提出了一一些自己的见见解，具有一一定的参考性性和可行性，可可供各企业在在预算管理中中进行借鉴。参考文献1宋旭霞.探讨我国物物流企业全面面预算管理.物流技术J，200142刘桂霞.企业实行全全面预算管理理存在的H题题及对策JJ.中国商商贸.201143孙振华.企业全面预预算管