项目管理与信息化讲义2015引论

1、项目管理与信息化宋海涛 副教授、硕导华南理工大学工商管理学院 2015.11的奇迹 (1962-2012)在20世纪70年代，开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 “天上一颗星、地上一张网、送货一条龙、管理一颗树”10亿美元销售收入1979年1年1993年1周2007年1天“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”工业时代企业信息时代企业特征50年代通用特征当代的微软资本密集型通用汽车在全世界拥有大

2、量的厂房、资产以及设备信息密集型微软办公楼主要位于华盛顿州的Redmond这一处地方，办公楼里面有很多小房间，设备有办公桌和计算机命令/控制结构不同地点的信息需要汇聚到一个称为Detroit 的中心地点，同时从Detroit向各处工厂发布指令共同管理模式信息流使各个方向的大多数决策由个人或通过小组讨论作出，只有少量的指控指令资本是第一驱动力企业的发展主要是通过拥有更多的厂房和操作更多的设备来体现知识是第一驱动力企业的发展主要是通过新思维即知识的创造而实现的大规模生产生产面向库存的，一旦生产，它不会因客户的需要进行调整大规模定制根据需求来生产的，客户能够根据自身需求配置产品，能够感知客户需求并自

3、动调整来适应信息系统（Information System,IS）的战略需求 经济全球化（竞争强度） （全球化市场竞争、全球化的工作团队、全球化的配送系统） IS企业的发展机遇和生存挑战 从工业经济向信息经济转变（竞争资源） （信息/知识被看成企业最重要的资源/资产） IS企业获取和利用战略资源的必要手段 企业组织结构的进化（竞争主体） （管理控制的分权化、快速反应、弹性结构、学习型组织） IS新态企业的创新基因连接能力能够获取外部知识和信息的能力分析能力从数据中提炼信息和知识的能力共享能力整合共享信息与知识的能力动态竞争环境中的组织智商组织智商我们的定位IT技术供给 识别 规划 控制 开发

4、实现 维护管理需求现代管理者必须懂得组织、管理和信息技术之间的关系，以及它们在解决商业环境带来的挑战中所起的作用。信息系统战略规划和开发策略电子商务业务模式与营销策略主题内容管理信息化的热点和选型方法管理者如何正确认识信息化1235信息系统价值评估和实施风险4主题1.管理者如何正确认识信息化定位问题：技术项目还是管理项目？发展问题：一步到位还是持续发展？实施问题：谁在反对信息化？小结：管理者的信息化视野规划问题：信息化需要顶层设计吗？案例观察：联想实施ERP的台前幕后 1998.11.09 联想集团ERP项目实施启动会召开 1998.11.23 联想集团ERP项目誓师大会召开 1998.11.

5、24 联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想开始实施ERP 2000.01.05 联想ERP系统正式上线 2002.01.05 联想集团ERP系统正常运营两周年 思考： 联想为什么要实施ERP? 在实施过程中遇到了什么问题？ 联想如何解决这些问题？信息化=计算机化 ？信息化=数据化 ？信息化工程=技术工程 ？1.1 定位的问题：技术项目还是管理项目？关于“信息”的定义 通俗的含义：消息、情报、通知、资讯等 “信息”作为科学概念，20世纪初在通信理论中以专门术语的 方式提出来的。 “信息是用来消除不确定性的东西” （申农信息论奠基人）。 信息作为科学的概念和范畴的意义，在学术界至今尚未取得 一致

6、的意见。关于“信息”的定义 物理学家：信息是熵 数学家：信息不过是概率论的发展 电子学家和网络专家：信息是电子线路中传输的信号 经济管理学家：信息是提供决策的有效数据 管理信息系统的研究领域：信息是经过加工、具有一定决策价值的数据。 数据 一组表示数量、行动和目标的非随机的可鉴别的 符号。（绝对） 信息 经过加工后的数据，它对接受者的行为能产生影 响，对接受者的决策具有价值。（相对）数据信息信息系统原料产品数据与信息的区别信息概念的特性： 信息概念应包括“人的决策活动” 信息内涵应体现为管理需求 基层管理者中层管理者数据A信息数据A处理 I处理II信息数据A处理III高层决策者信息数据A信息概

7、念的内涵企业的信息模型信息趋势关联企业竞争性发展战略信用客户技术趋势外部信息内部信息人财物产供销客高级管理人员（计划、决策）中级管理人员（控制、决策）市场子系统生产子系统财务子系统其他子系统中央数据库知识工作系统职能人员管理信息系统业务信息系统经理支持系统决策支持系统管理信息化：“管理信息系统”的构建广度深度现代管理者关于IT应用的知识结构 信息技术应用的理念和方法论（理念） 信息技术应用的前沿热点（前瞻） 信息技术应用的战略布局（规划） 信息技术应用的价值评估（投资） 信息技术应用的风险控制（实施） 逻辑层面（原理可行） 概念层面（目标） 物理层面（完全实现）流程优化制度整合利益冲突战略思想

8、组织文化管理模式价值观念软件硬件应用系统管理理念管理信息系统的定位：复杂的社会技术系统1.2 发展的问题：一步到位还是持续发展？1发生2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理计算机应用信息资源管理诺兰（NOLAN）模型1发生2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理计算机应用信息资源管理我们的思考：信息化发展的阶段过程可以跨越吗？诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。任何组织都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。 1发生2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理信息化瓶颈在于 ： 组织信息化成熟度模型级序级名技术支撑级资源整合

9、级管理优化级战略支持级持续优化级关注内容信息技术信息技术信息资源信息技术信息资源纵向管理链组织内价值链信息技术信息资源纵向管理链横向价值链信息技术信息资源纵向管理链横向价值链关键状态IT基础设施文档电子化孤立的信息系统局域网建设数据库规划业务效率组织信息环境业务流程优化业务效益信息战略核心竞争力决策支持上下游协同学习型组织信息制度创新管理第一级第二级第三级第四级第五级第一级IMM1，技术支撑级技术支撑级是IMM模型中最低的一级，主要从信息技术的角度展开，达到这一级的组织，才开始真正跨入组织信息化的门槛；组织对于信息化的理解侧重于技术层面，主要是购买计算机等IT设备，开发面向业务的独立应用系统；

10、这些组织有一定的计算机熟练，组织中传递的文档基本实现电子化，有些部门内有独立的系统和数据库，但是相互之间不一定兼容，存在一个个信息孤岛；组织成员对信息化理解是初步的，在有效利用信息资源、支持管理、 辅助战略决策等方面有着明显的不足。第二级IMM2，资源集成级资源集成级是IMM模型中次低的一级，除了继续关注信息技术外，关注的重点已经是组织内的信息资源。达到这一级的组织，开始认识到信息作为一种资源，并对组织内的信息资源进行规划；这些组织以提高组织整体运作效率为目标，以局域网建设、数据库整合、系统集成和疏通信息传递渠道为投入重点，实现信息共享，消灭信息孤岛；信息技术带来了效率上的提高，但是信息化的效

11、益还未明显体现出来。第三级IMM3，管理优化级管理优化级是IMM模型的中间的一级，主要考虑纵向管理链和组织内部的横向价值链，突出中层的管理和组织内部业务流程的整合，达到这一级的组织，设置了首席信息官（CIO）,开始重视信息安全，建立信息制度，组织结构趋于扁平化；在信息资源整合的基础上，真正把前期的IT技术投入与管理模式结合起来，通过进行业务流程重组或业务流程改进来实现业务流程变革，使组织内部的信息流、资金流、业务流 、物流等“各流合一”；在整体运作效率提升后，组织的主要目标转变为管理效益的提高。第四级IMM4，战略支持级战略支持级是IMM模型中比较高的一级，主要从纵向管理链和包括组织内部、外部

12、业务流程的横向价值链的角度展开，突出高层的管理和组织内部与外部业务流程的整合，达到这一级的组织，建立了CIO机制，组织对信息战略进行规划，使信息战略与业务战略相一致，达到支持业务战略的目的；通过核心价值链的信息化，强化了自身的核心竞争力；组织与上下游合作伙伴开始进行各种资源整合；组织积极推动信息文化的培育过程，努力使信息化的目标融入到每个员工的实际行动之中。第五级IMM5，持续改善级持续改善级是IMM模型中最高的一级，也是模型开放的体现；达到这一级的组织，已经成为了学习型组织，有了IT治理意识，并试图成为创新型组织；在各项信息化基础设施、基本制度、运行机制齐备的条件下，信息化已经成为组织创新的

13、重要工具和力量；信息文化已经成为组织文化中重要的一部分；组织作为一个智能的主体，有快速对环境或市场做出反应的能力，成为自适应组织；信息系统已经是组织的神经系统。1.3 实施的问题：谁在反对信息化？ 怀疑论者: 信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财； 谨慎论者：信息化建设失败率很高，要谨慎从事； 时机论者：目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟； 利益论者：担心信息化打破现有管理格局分配，不利自己业绩表现； 阅读案例资料：“谁在反对信息化” 研讨： （1）谁在反对？为什么反对？如何解决？自1996年以来，兴和公司销售收入从五年前的几个亿快速发展到现在的70多亿，公司从最初创业的几十个人发

14、展到今天的四千多人，形成了销售、生产、开发一条龙的企业格局。出现问题：1）产品线竞争加剧，价格下降，利润空间缩小；2）每年各地区的销售指标很难公平界定；3）地区形成小团体，新人留不住；4）在财务、库存、分销、客户信用管理等方面出现一些看不清的问题。公司高层决定实施信息化，但是公司内部有大量反对声音。兴和信息化背景抗拒原因对策基层员工销售骨干地区经理案例分析企业员工对信息化的抗拒原因抗拒原因 高层 中层 基层 操作地位的丧失 经济威胁 人际关系 工作内容的改变 管理方式的改变 权利的丧失 误解 总体影响程度 小 大 中 小 (实证调研：来自150家大中型企业的问卷调查)IT变革的组织阻力IT技术

15、人任务组织结构李维特（Leavitt）技术上的变化被组织的任务构成、组织结构和人所吸收、折射和反射（拒绝）。唯一导致变化的方法是技术、任务、结构和人同时变化。 社会学理论的观点：信息技术在转变组织作用上不具有独立的力量。组织采用信息技术是因为技术适合于组织中关键的下属单位、部门、经理们的权益。 文化理论的观点：信息技术必须适合组织文化，否则难以被采用。信息技术既可以威胁也可以支持文化。 政治理论的观点：信息系统是组织内部为了影响组织决策、组织的工作程序和组织的资源而竞争的结果。行为学视角的信息化观点组织理论对信息化建设的启发在信息系统规划和建设中，必须考虑的组织因素： 组织类型和结构； 组织文

16、化和组织政治； 最高管理层的理解与支持； 系统影响的主要利益群体； 信息系统所辅助的任务和决策类型； 组织中将使用信息系统的员工的情感和态度。1.4 规划的问题：信息化需要顶层设计吗？部门级业务功能的改进需求面向部门的信息化模式“孤岛”信息的产生面向接口的高成本维护跨部门业务成本的提高接口需求的大量出现1发生2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理供应不足有效需求不足供需结构平衡组建性进化效用性进化结构性进化 我们的信息化还缺少什么？英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查: 年收入在10亿美元以上的大公司，95%进行了信息化战略规划； 年收入在1-9.99亿美元的中型公司，91.3

17、%进行了信息化战略规划； 年收入小于1亿美元的小公司，76.1%进行了信息化战略规划。 识别信息化关键需求,制订“以我为主”的信息化目标和长远计划;（确定目标） 构建信息系统体系架构,实现全局性的优化整合;（整合需求） 设计信息化治理机制,为具体系统的建设提供管理规范和标准;（有效组织） 在组织内达成信息化建设共识,创造变革的有利环境.（统一认知）1.4.1 企业信息化战略规划的作用OA:办公自动化CAD:计算机辅助设计MRPII:制造资源计划DSS:决策支持系统ERP:企业资源计划CRM:客户关系管理SCM:供应链管理CPC:产品协同商务EC:电子商务CC:协同商务.OACADDSSMRPI

18、IERPCRMSCMCPCECCC按产品选择还是按自己需求选择？信息化从来就不缺少名词和热点识别信息化的关键需求缺少体系结构管理有效的体系结构管理 信息孤岛“各自为阵” 需要支持的应用系统不断增加 冗余/不一致的信息 无力实施跨职能的应用系统/软件包 持续上升的IT成本. 释放出有价值信息系统资源能力 合并冗余资源和消除低效资源 提高重用潜力 IT投资决策与业务目标直接关联 构建信息化的体系架构设计信息化的治理机制业务需求信息需求环境约束应用体系结构框架体系结构最佳实践数据技术开发管理安全通讯 规则 指南 标准 职能实施/决策达成信息化的建设共识管理语言技术语言差异变革管理最佳实践技术信息应用

19、流程组织战略 规划 共识战略组织信息流程应用技术协调一致通常而言，信息系统战略规划（IS Strategic Planning）包括两个部分：信息系统战略（IS Strategy）的制定和信息系统实施计划（IS Action Plan）的制定。前者偏重战略方向，后者具体行动计划。 理解关键的企业目标企业如何达到目标？ IS如何支撑这些目标？如何实现IS目标？信息化建设具体项目的实践企业战略 IS战略目标 IS实施计划1.4.2 企业信息化战略规划框架（1） 企业信息系统战略信息系统战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息系统

20、职能的目标及其实现的总体谋划。信息系统战略由以下部分组成： 使命（Mission）：阐述信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作用。 中长期目标：企业未来2-3年信息系统发展的具体目标。系统架构（System Architecture）：实现上述中长期目标的整体架构。 应用功能架构（Application Architecture ） 技术系统架构（Technology Architecture ） IS使命（Mission）： 阐述信息技术作为公司的一个职能存在的理由、目的以及在企业中的作用。如：在公司战略的指导下，利用信息技术平台支撑公司业务的运作和持续优化，以增强公司在市场中的核心竞争力

21、。 IS目标（Objectives）： 描述公司未来2-3年信息技术发展的具体目标。如： 建立统一的外部信息门户，实现与供应商、合作伙伴和客户 的高效沟通与协同； 深化对企业资源计划系统的应用与推广，建立整合的数据中 心，帮助企业各级主管进行业务决策； 有步骤地实施供应链管理系统、客户关系管理系统和产品数 据管理系统，并实现企业四大系统的集成，完整地支撑业务 前后台的连贯地、高效地运作。 应用系统架构（Application Architecture） 描述为支持公司的业务运作模式而建立的业务应用系统的集合及其相互关系。协同界面电话中心 call enter企业信息门户EIP（供应商、合作伙伴

22、、客户、员工网站门户）产品研发PDM系统供应链ERP系统（ MM/PP/SD ）客户关系SCM系统（ DP/MP/FP/SC ）CRM系统财务人力资源战略ERP系统 （FI/CO）ERP系统 （HR）BI系统 （SEM）应用集成基础EAI系统Date-ware house系统 技术基础架构（System Architecture） 支撑应用系统架构的底层技术架构，包括系统软件架构、系统硬件架构、网络架构三部分。（2） 信息系统实施计划 信息系统实施计划（IS Action Plan）是落实信息系统战略而制订的中长期的详细行动计划，它包括：信息系统项目的进程：未来2-3年信息化项目的投资进程及项

23、目之间 的逻辑关系。核心能力的发展计划：为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核 心能力及其培养计划，同时也会涉及公司的IS 资源策略（如外包策略、自主开发等）。 IT战略规划的成果报告 现状调查及流程分析报告 管理信息系统需求分析报告 IT/IS能力评估报告 管理信息系统战略规划报告 IT/IS管理体系设计报告 关键业务流程优化报告 管理信息系统解决方案设计报告 实施计划报告 信息化战略规划不是“大而全”，而是“准而精” 信息化战略规划不是“热点组合”，而是“需求点组合” 信息化战略规划不是“盲目跟风”，而是“为我所用” 信息化战略规划不是“形成报告”，而是“达成治理共识”1.4.3 信息化

24、战略规划的实施要点1.5 小结：管理者的三维信息化视野 从概念空间上看，信息化是由组织、管理、信息技术三维构成的系统概念。 计划 组织 控制 协调 决策 其他 结构 标准 政治 文化 其他 计算机软硬件 存储技术 电信通信技术 其他 事务处理系统 办公自动化 决策支持系统管理（目标）信息技术（手段）组织（环境）信息系统技术管理组织信息化小结：管理者的三维信息化视野信息化流程优化制度整合利益冲突战略思想组织文化管理模式价值观念软件硬件应用系统管理理念主题2.管理信息化的热点和选型方法管理信息化的发展历史网络环境下计算模式的发展趋势管理软件的应用热点（ERP/SCM/CRM）管理软件的选型策略小结

25、：理性选型的关键点2.1 管理信息化的发展历史（I）最初的成功 1954年美国通用电气公司第一次在计算机上处理工资单，这标志着信息系统步入了实际应用的最初级阶段事务处理系统（ Transaction Processing Systems，TPS ） 。 传统的TPS主要是处理单项管理事务。该系统主要是面向日常管理活动的跟踪，多用于数据统计、更新、状态报告等，一般不涉及预测、规划、调节和控制功能。 50-60年代出现了一个TPS的高潮，比较成功且具有代表性的系统有美国航空公司的SABRE预约订票系统、美国芝加哥JOHNPLAIN公司的账务系统和西方各国国家统计局建立的各类数据统计系统等。 2.1

26、 管理信息化的发展历史（II）梦想的破灭 1961年美国经营管理协会（AMA）提出了建立管理信息化的设想：开发一个全面性的企业信息系统，使各级管理部门都能通过它了解和利用企业有关的一切经济活动信息。 AMA这一设想的提出得到了企业界的响应。从1965年开始，美国的军事部门、联邦政府和一些大型企业对计算机应用的发展给予了大量的投资，纷纷建立了数据库系统。IBM的COPICS是这个阶段发展的典型代表。 从总体上看，这个阶段的发展带有一定的盲目乐观情绪，在实践中不少企业的信息系统建设的失败，致使人们开始怀疑信息系统在企业管理层面上应用的可能性，70年代中期以后，信息系统发展陷入了低谷。 2.1 管理

27、信息化的发展历史（III）新的发展 通过反思使人们认识到管理信息系统的根本缺陷在于太多地着眼于技术问题而忽视了人的作用，以及信息系统对于高层管理决策的支持程度还不够。 美国MIT的S.Morton和Gorry在1971年首次提出决策支持系统（Decision Support Systems，简称DSS）的概念，强调DSS应该支持半结构化的管理决策。近年来，随着信息技术、管理科学、行为科学和控制论的进一步发展，DSS正朝着智能化、群体和行为导向等方向发展。 80年代以来，IS逐步开始以管理为导向，以功能为中心，重视技术、管理思想和方法的集成，人的因素受到重视。MRPII、ERP、SCM、CRM等

28、应用系统都是这个阶段的典型代表。2.2 管理信息系统的演进过程1980199019602000业务自动化(简单替代)管理信息化（局部优化）网络一体化（集成/再造） MRPII（制造资源规划）ERP（企业资源规划）CRM（客户关系管理）SCM（供应链管理）效率提高效益改善竞争优势TPS（事务处理系统）应用水平 / 集成度2.3 网络环境下计算模式的发展趋势70年代大型机80年代初个人电脑网络90年代初客户/服务器架构网络即是计算机90年代后期大型计算机时代（50年代-70年代）微型计算机时代（70年代-80年代）网络时代（90年代-现在）主导技术大、小型机微型机客户/服务器和互联网计算模式“集中

29、的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技术主要角色使现存过程自动化提高个人/群体的效率 创造价值典型用户信息技术专家熟悉信息技术的商业分析人员所有人使用地点计算机室办公桌上所有地方评估标准投资回报率增加的生产率和决策质量多方面商业价值分析（1）物联网：互联网的拓展物联网就是“物物相连的互联网”。这有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础之上的延伸和扩展的一种网络；第二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别(RFID)装置、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接

30、，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。物联网的相关背景1999年，在美国召开的移动计算和网络国际会议提出了，“传感网是下一个世纪人类面临的又一个发展机遇”。2003年，美国技术评论提出传感网络技术将是未来改变人们生活的十大技术之首。2005年11月17日，国际电信联盟（ITU）发布了ITU互联网报告2005：物联网，正式提出了“物联网”的概念。报告指出，无所不在的“物联网”通信时代即将来临，世界上所有的物体从轮胎到牙刷、从房屋到纸巾都可以通过因特网主动进行交换。2009年月日，首席执行官彭明盛首次提出“智慧地球”这一概念，建议新政府投资新一代的智慧型基础设施

31、。 有研究机构预计10年内物联网就可能大规模普及，这一技术将会发展成为一个上万亿元规模的高科技市场，其产业要比互联网大30倍。 （2）云计算一切交给互联网云计算(Cloud Computing)是一种新兴的商业计算模型。它将计算任务分布在大量计算机构成的资源池上，使各种应用系统能够根据需要获取计算力、存储空间和各种软件服务。 这种资源池称为“云”。“云”是一些可以自我维护和管理的虚拟计算资源，通常是一些大型服务器集群，包括计算服务器、存储服务器、宽带资源等等。云计算将所有的计算资源集中起来，并由软件实现自动管理，无需人为参与。之所以称为“云”，是因为它在某些方面具有现实中云的特征：云一般都较大

32、；云的规模可以动态伸缩，它的边界是模糊的；云在空中飘忽不定，你无法也无需确定它的具体位置，但它确实存在于某处。云计算历史早在60年代麦卡锡（JohnMcCarthy）就提出了把计算能力作为一种象水和电一样的公用事业提供给用户。云计算的第一个里程碑是，1999年 提出的通过一个网站向企业提供企业级的应用的概念。另一个重要进展是2002年亚马逊（Amazon）提供一组包括存储空间，计算能力甚至人力智能等资源服务的WebService。2005年亚马逊又提出了弹性计算云（ElasticComputeCloud），允许小企业和私人租用亚马逊的计算机来运行他们自己的应用。云计算(Cloud Comput

33、ing)是分布式处理(Distributed Computing)、并行处理(Parallel Computing)和网格计算(Grid Computing)的发展，或者说是这些计算机科学概念的商业实现。 云计算是依靠强大的计算能力，使得终端用户依靠网络连接来实施各种应用。软件即服务(Software-As-A-Service, SAAS) 提供基于Web的软件应用基础架构即服务(Infrastructure-As-A-Service，IAAS)提供基于Web的渠道以便客户使用存储和计算功能平台即服务(Platform-As-A-Service，PAAS)为开发人员提供构建及托管Web应用程序

34、的工具云计算应用模式云计算应用案例美国的房地产网站Goosipy希望建立一个数据库，计算67万个家庭在12年间购入沽出房产的数据，以便为消费者提供更好的建议。如果他们自己动手，初步预计，需要花费6个月的时间和数以百万计的美元。而最后，他们租赁了Amazon所提供的“弹性计算机云”服务，通过使用Amazon强大数据分析能力，这个项目的完成仅用了3个星期，费用不到5万美元。以亚马逊为例，其云计算产品价格便宜，吸引了大批中小企业，甚至纽约时报、红帽等大型公司。亚马逊提供每1G的存储收费15美分，服务器的租用则是每小时10美分。据称其“云”中的每台计算机投资仅为300美元，假设电力消耗也是300美元，

35、而按此收费标准，在一年不间断的情况下其收益为876美元，利润率约为45%高于其销售书籍的毛利。供应链管理（SCM）客户关系管理（CRM）企业资源计划（ERP）供应商供应商客户客户供应商/ 厂商界面内部系统客户界面 优化商业伙伴的关系 降低交易成本 内部运作效率 提高产品利润率 优化与客户关系 提高服务效率2.4 管理软件的应用热点供应源需求源2.4.1 企业资源计划（Enterprise Resource Planning）I 是由美国著名计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出的 一整套企业管理系统体系标准，是MRPII基础上进一步发展而成的 面向供应链的管理思想；I

36、I 是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技 术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，以 ERP管理思想为灵魂的软件产品；III 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算 机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 （） 80 （） 90 （） 70 （） 60理论基础管理软件问题提出企业经营 阶段 追求降低成本 手工订货发货 生产缺货频繁 计划偏离实际人工完成车间 作业计划 追求竞争优势 各子系统缺乏 联系 追求创新 要求适应市场 环境的迅速变化如何确定订货时间和订货数量？如何保障计划得到有效实施和及时调整如何实现管理系统一体化？如何利用企业一切可

37、利用资源？时段式MRP系统闭环式MRP系统MRP系统ERP系统 库存管理理论 主生产计划 期量标准 能力需求计划 车间作业管理 计划、实施、 反馈与控制的 循环 系统集成技术 物流管理 决策模拟 供应链 混合型生产 事前控制ERP的形成MRP（ Material Requirement Planning，物料需求计划 ） 主生产什么？MPS物料清单BOM物料需求计划MRP库存信息每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期需求数量生产什么？有什么？需要什么？生产作业计划采购计划闭环式MRP系统主生产计划资源需求计划物料需求计划能力需求计划可行执行

38、能力需求计划执行物料需求计划可行否是库存信息物料清单否是MRPII（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划） 应收帐总帐应付帐需求信息客户信息资源清单经营规则销售计划综合生产计划资源需求计划可行？主生产计划粗能力计划可行？物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评估工艺路线工作中心物料清单库存信息会计科目成本中心供应商信息决策层计划层执行控制层 ERP的主要功能模块（以制造企业为例） 财务管理会计核算（总帐、应收帐、应付帐、现金管理、固定资产核算、多币制、工资核算、成本核算等模块）财务管理（财务计划、财务分析、财务决策等模块）生产控制管理

39、主生产计划模块物料需求计划模块能力需求计划模块车间控制模块（作业的分配、排序、管理、监控）制造标准模块（零件代码、物料清单、工序、工作中心）物流管理分销管理模块（客户信息、销售订单、销售统计分析）库存控制模块人力资源管理管理人力资源规划的辅助决策模块招聘管理模块工资核算模块工时管理模块差旅核算模块采购管理模块（供应商信息查询、催货、采购与委外加工统计、价格分析） ERP的主要功能模块（以制造企业为例） ERP应用的经济效益美国生产与库存控制学会（APICS）调查统计数据 库存下降30%、库存投资减少1.41.5倍、库存周转率提高50% 准时交货率平均提高55%、误期率平均降低35% 采购提前期

40、缩短50% 停工待料减少60% 制造成本降低12% 管理人员减少10% 生产能力提高10%15%案例观察: ERP给联想带来什么据统计，ERP系统正常运营后： 联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天， 应收账周转天数从23天降到15天， 订单人均日处理量从13件增加到314件， 集团结账天数从30天降低到6天， 平均打款时间由11.7天缩减到10.4天， 订单周期由75小时缩减到58小时， 结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人， 财务报表从30天缩至12天。阶段第一阶段 1960年代第二阶段1970-80年代第三阶段1980-90年代第四阶段1990年代发展重点以仓储

41、管理和运输为主重视总成本管理注重整合性的物流管理讲求供应链管理的整体效益管理目标追求基础作业的绩效最优化的作业与快速生产注重物流策略与控制计划供应链管理与全球化目标管理范围企业内部企业内部企业内部与部分外部企业外部组织设计地方分权中央集权以物流功能整合组织以合作关系发展、虚拟组织产品竞争范围区域竞争区域竞争区域竞争全球竞争伙伴关系对立对立合作策略联盟2.4.2 供应链管理（Supply Chain Management, SCM） SCM的发展阶段采购物料控制生产销售分销第一阶段：基础建设物料管理制造管理分销管理物料管理制造管理分销管理供应商内部供应链分销商供应链联盟第二阶段：职能集成第三阶段

42、：内部供应链集成第四阶段：外部供应链集成第五阶段：供应链动态联盟 SCM的3个层次供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是以最短的时间，最经济的成本将最恰当的产品提供给客户，从而满足客户需求并最终提高供应链的整体竞争能力。战略层：上下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及销售中心的数量、 布局和能力，供应链协同管理。战术层：配额分配，采购和生产决策、库存策略和运输策略。作业层：具体的生产计划、运输线路安排等。客户通过网络或致电DELL800下达订单DELL信息中心将每天几万个PC订单分解处理，

43、变成对DELL和供应商的近5000多种物料需求DELL通过供应链给供应商下达需求通知单第三方物流会根据流程需要，把这些材料从DELL或供应商的仓库送到指定的工位案例观察: DELL的大规模定制 SCM的主要功能模块供应链管理系统产品管理模块库存管理模块销售机构管理销售管理模块采购管理模块销售统计模块竞争对手分析信誉额度管理渠道监测模块订单管理模块预算计划模块分析预测模块供应链管理的作用 l 缩短对客户需求的响应时间和应对市场变化的时间 l 减少需求预测偏差，改善送货可靠性和客户服务 l 增加库存周转率，降低成本 l 从整体上增加企业的竞争优势 美国PRTM公司的调查统计数据 供应链管理总成本占

44、收入的比重降低10%以上 中型企业的准时提货率提高15% 订单满足提前期缩短25%35% 绩优企业资产收益率提高15%20% 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金周转周期上比一般企业少4065天2.4.3 客户关系管理（Customer Relationship Management） 美国加纳特公司在首先提出了企业资源计划（ERP）后，又成为CRM的首创者。他们认为，CRM将看待客户的概念从独立分散的单个部门提升到了企业的层面。 所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。加纳特公司同时指出，对计划实施CR

45、M的企业来讲，CRM是一项通过分析客户、了解客户、提高客户满意度来增加收入以及优化盈利的商业模式。 客户关系的价值内涵盈利能力高低短长客户寿命短长客户寿命 客户保持率与企业利润的关系行业客户保持率提高5%时利润收入的增长邮购20%汽车维修连锁店30%软件35%保险经纪50%信用卡125%CRM系统的基本架构协作型CRM操作型CRM分析型CRM呼叫中心管理（CC）Web集成管理（WIM）客户互动沟通子系统营销自动化（MA）销售自动化（SA）客户服务与支持（CS&S）客户业务操作子系统商业决策分析智能BI客户数据仓库客户知识库客户数据分析子系统子系统软件管理中间软件和工具管理系统集成管理EC技术和

46、标准管理信息技术管理子系统 数据挖掘：如何决定超市中商品的摆放来增加销售额 数据挖掘：根据客户信息，预测客户流失可能性输 入流失概率（0.87)输 出男293000元/月神州行130元/月2.4.4 其他应用热点 协同产品商务（Collaborative Product Commerce, CPC） 企业信息门户（Enterprise Information Portal, EIP） 知识管理（Knowledge Management, KM） 企业资产管理（Enterprise Asset Management, EAM） 商务智能（Business Intelligence, BI）参考资

47、料网站： 2.5 管理软件的选型策略基本条件筛选企业特性需求筛选详细需求功能筛选综合比较签订合同 第一阶段：基本条件筛选市场上的软件产品是分布在各个层次的，有些是第一层面，就是面对大型企业和跨地域企业；有些是较低层面的，只在中小企业市场发展客户。所以，首先要明确自己需要的产品是哪一层的，在这个层次来选择。如果企业拿出的软件厂商邀请名单数量众多、杂乱地分布在各个层次的，其实是反映了企业对自身的需尚不明确。示例：某企业是中型企业，没有跨国业务，项目投资规模也适度，所以，选择了中型ERP软件厂商4家，进行后续工作。 第二阶段：企业特性需求筛选“看自己想看的，而不是看别人让你看的。” 不是由各软件厂商

48、介绍各自的标准功能和界面，很多标准功能是各厂商所共有的。给出”特殊需求”（控制在5-6个），比较各软件产品针对这些特殊需求给出的解决方案，确定2-3家左右厂商进入下一轮比较。示例：某企业的特殊需求在于主机与部件的跟踪追溯关系，涉及到产品的批号和序列号管理能力问题。某企业邀请社会上的5位专家来作为评委投票，避免内部的关系介绍。 第三阶段：详细需求功能筛选邀请此轮软件厂商进行详细功能说明，哪些目标流程是可以实现的、如何实现；哪些是部分实现、是否有二次开发工作；哪些是完全不能实现的。很难有现成的软件产品能够100%的完全实现所有要求，所以，一定程度的二次开发往往是必须的。示例：某企业提交给各厂商一份

49、功能需求文件，要求ERP厂商相应逐条说明如何满足。 第四阶段：综合比较软件供应商资信评估 公司规模 客户情况 二次签约重视程度 项目准备 顾问配置 咨询承诺咨询实力 业务专长 实施方法论 实施能力项目报价 项目预算 支付条件 软件供应商综合评价指标类别评价指标打分权重供应商资质与信誉背景及可持续发展能力技术支持服务质量开发能力产品升级服务产品功能与技术功能完整性技术先进性软件开放性软件易用性软件安全性需求匹配本行业应用情况功能需求匹配程度软件供应商综合评价指标（续上表）类别评价指标打分权重需求匹配供应商行业解决方案本项目的项目建议书实施能力与承诺业务流程设计能力实施方法论项目控制与管理能力实施

50、服务内容及承诺本项目实施顾问水平投入成本软件使用许可费实施费用系统软件及硬件费用系统年度运行维护费第五阶段：商业谈判不仅考虑合同价格，更加看重合同中的各项服务是否到位。可以采取一些方法来控制合同总额，如合并用户数、设置一些只读用户等。把价格控制落在具体细节上，选择什么功能/服务，不选择什么功能/服务，避免一刀切压价，因为这样往往会造成ERP厂商和服务商在售后过程中的压力，难以提供最优质的服务。示例：某企业比较科学的测定了用户数量和权限种类，选择了自己最需要的培训服务品种。 合同的关键点 项目实施计划项目实施计划是双方约定的整个实施过程中阶段的具体工作时间、成果表现形式、验收方式等。项目实施计划

51、是合同中最具体的实施内容之一，有明确的时间界限。对软件提供商有很强限制性。 软件系统的修改与变更在软件系统的修改与变更是整个项目实施中最容易产生矛盾的问题。应当从修改主体、修改程序、提出修改的时间、修改不成功时的处理办法、修改延时等方面加以明确规定，使项目实施中对软件系统的修改，成为一个规范的程式。 技术支持和服务软件产品的免费服务的项目、约定的收费服务项目（二次开发、系统升级、应用功能的增加、因客户单位变化引起的软件系统调整等）、 软件商采用的售后技术支持与服务的方式、技术支持与服务的及时性条款。小结：理性选型的关键点 持续的产品开发与更新能力 随时随地的服务与响应能力 针对不同规模企业的覆

52、盖能力 最佳行业实践与部署能力 主题3.信息系统的开发和价值评价企业信息架构信息系统价值信息系统开发小结：系统的得与失信息系统风险3.1企业信息架构的概念99最终用户新需求压力日益增加旧应用堆积严重维护愈加困难源自詹姆斯.马丁信息工程原著我们今天遇到了同样的问题更深层次的危机： 历史上的今天3.1.1 数据流与企业信息架构（EA）企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划，侧重数据流的分析，为整合信息资源，实现信息共享的总体规划水平数据流内外数据流上下数据流 生产 管理 营销 管理财务管理 总部 ：地区：生产管理营销管理财务管理 检修 单位 施工单位政府部门客户关联单位：省级

53、：生产管理营销管理财务管理 100业务架构信息架构信息系统架构数据架构物理系统结构3.1.2 从数据组织到企业信息架构（EA）信息架构就是对信息的分类、分层的组织。例如：分层信息有决策层、管理层、操作层等信息；分类信息有财务信息、营销信息、生产信息等数据架构就是对数据的分类、分层的组织。例如：分层数据有概念数据模型、逻辑数据模型、物理数据模型1013.1.3 数据规划与信息架构的关系业务过程1业务过程2一组业务活动二组业务活动业务梳理.用户视图 1用户视图 2登记 1，组成 1登记 2，组成 2信息分析.基础数据标准1.2.3.系统数据 模型服务参考 模型业务架构信息架构统一的信息平台设计管理

54、计划管理物资管理采购管理应用架构数据架构102二、企业信息架构目的与意义3.1.4 EA主要应用信息孤岛问题分散开发，单项引进，数据自采自用， 所在即所得模式建表，接口复杂，信息无法共享。混乱的数据环境，无序、矛盾、冗余的数据 采购SCM设计PDM生产CAPP客户CRM财务ERP104点到点集成解决方案的灾难多对多的数据交换，牵一发而动全身商业逻辑多处重复，浪费开发资源难以进行业务流程调整，对业务变化适应性差开发质量难以控制系统开销太大，性能严重下降105信息孤岛走向信息共享综合办公人力资源技术管理计划统计生产管理用电管理安全监督财务管理工程管理物资管理106数据中心综合办公计划统计物资管理人

55、力资源技术管理生产管理用电管理安全监督财务管理工程管理DBDBDBDBDBDBDBDBDBDB3.2 信息系统的开发过程系统分析系统设计编程测试系统切换使用维护系统分析 目的：确定用户需求及其解决方法。 需求调研业务流程分析数据流程分析功能/数据分析新逻辑方案的建立(1) 需求分析 业务特性 信息结构 用户认知 分析员经验可能影响因素低高不确定性程度 询问策略 参考已有系统 业务特性综合 从实验中发现确定策略种类 信息需求确定策略的选择模型(2)业务流程分析 主要分析工具： 业务流程图 分析目的： 了解业务的具体处理过程 发现和处理调查工作中的错误和疏漏 优化业务处理过程 业务流程图示例计划处

56、开会讨论报表审批批准计划正式计划技改处银行局领导综合平衡计划处技改处银行上级领导下达各单位各部门存档(3) 数据流程分析 主要分析工具： 数据流程图 分析目的： 数据流程是否通畅 前后数据是否匹配 数据处理过程是否合理 数据流程示例 客户 订货处理库存数据产品数据客户数据订货单发票产品细则信用状态交易记录出库数据库存数据(4) 功能/数据分析 分析目的： 分析新系统的逻辑划分 确定数据资源的合理分布 分析步骤： 建立U/C矩阵 U/C矩阵求解 系统功能划分与数据资源分布 具体操作： 行/列调换，使“C”元素尽量地靠近矩阵的对角线 然后再以“C”元素为标准，划分子系统。 小方块必须将所有C元素都

57、包括在内 划分后的小方块是划分逻辑子系统的基础 小方块外的U元素是系统中的共享数据资源 主要分析工具 U/C 矩阵 U/C矩阵求解过程就是系统结构划分的优化过程。它是基于子系统划分应互相独立，而且内部凝聚性高这一原则之上的一种聚类操作。初始的企业U/C矩阵求解后的企业U/C矩阵(5) 新系统逻辑方案的建立 新系统逻辑方案： 经分析和优化后，新系统拟采用的管理模型和信息 处理方法。 新系统信息处理方案 系统分析报告 新系统涉及的管理模型 系统分析报告内容 （1） 组织情况简述（2）系统目标和开发的可行性（技术、经济、组织）（3）现行系统运行状况（4）新系统的逻辑方案 新系统拟定的业务流程及业务处

58、理工作方式 新系统拟定的数据指标体系和数据流程 新系统将采用的管理方法、算法或模型 与新系统配套的管理制度和运行体制 系统开发资源与时间进度估计 3.3 信息系统项目投资的收益类型有形效益 无形效益节约成本 改进资源管理增加产量 加强组织的计划性降低经营费用 增强组织的灵活性减轻工作强度 增进组织的沟通降低系统开销 达到法规的要求降低人员开销 增强员工的热情降低设施成本 提高工作的满意度 改善决策 改进经营 提高顾客满意度 改善公司形象 .收益类型价值的表现方式例子成本效益自动化带来的组织流程效率的提高自动开发货单，并通过电子方式传递给顾客，节省了交易各方的成本。价值链连接流程和活动间相互关系

59、的改善订单、发货单和支付的自动调和，减少了坏账情况和顾客的不满意度。价值加速流程和活动间衔接速度的改进将销售数据实时地传递给买家，可以提高他们对需求变化的响应能力。价值重构由流程和工作角色的变化带来的生产力先进的CTI技术使得呼叫中心从成本中心重新定位为利润中心。价值创新产生新业务或新业务操作所带来的价值在线银行服务可能改变公司的形象，并吸引新的消费者。信息系统项目投资的五种基本收益3.4 信息系统项目投资价值的评估优先级评价方法专家评价法：经济模型法：评分法（Delphi）、类比法、相关系数法生产函数法、指标公式法、费用/效益分析、投入/产出分析运筹学评价法：多目标决策、数据包络分析、层次分

60、析法其他数学方法：模糊评判、多元统计分析、神经元网络组合模型方法：APF法（层次分析+主成分分析+模糊评判）信息系统项目的评价指标 管理信息支持程度的评价指标 战略目标匹配程度的评价指标 竞争优势支持程度的评价指标 竞争反应的评价指标 组织机构风险的评价指标 信息体系构造的评价指标 技术不确定性的评价指标 所需环境投资风险的评价指标领域指标类型指标名称评分值权重加权分经营价值指标管理信息支持程度战略目标匹配程度竞争优势支持程度竞争反应风险指标组织机构风险技术价值指标信息体系构造风险指标技术不确定性所需环境投资风险总计信息系统项目的综合价值评价方法1）管理信息支持程度的评分标准分数含 义0246