员工关系管理ERM课件

1、员工关系管理（ERM）中国南玻集团学习资料员工关系管理（ERM）中国南玻集团学习资料盖洛普公司Q121、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗盖洛普

2、公司Q121、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好作为员工，你对上述12个问题怎样看？作为管理者，你知道你的下属对这12个问题是怎样看的吗？作为员工，你对上述12个问题怎样看？作为管理者，你知模块一模块二模块三模块四基本管理沟通与参与式管理纪律及冲突管理员工关系综述基本要素和基本管理方法员工满意度调查 员工的解聘及辅导模块五核心员工管理模块一模块二模块三模块四基本管理沟通与纪律及员工关系综述员工关系管理发展情况员工关系管理包含的要素 现代员工关系管理的发展状况 员工关系管理的主要目的及包含的要素 员工关系管理职能在HR部门和公司的定位 员工关系负责人的关键技能及训练方法 员工关系管理管理中的角

3、色分工员工关系管理发展情况员工关系管理包含的要素 现代员工什么是员工关系？是一座桥梁在公司和员工之间好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，种程度，敬业度衡量尺度：员工满意度调查的数据；员工流失率的高低什么是员工关系？是一座桥梁在公司和员工之间企业与员工的关系从屋顶学说走向土壤学说 屋顶学说员工到公司上班，领公司的薪水公司提供许许多多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨缺点是员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能太大声企业的屋顶一旦垮掉，员工也就树倒猢狲散。 企业与员工的关系从屋顶学说走向土壤学说 屋顶学说企业与员工的关系从屋顶学说走向土壤学说土壤学说公司有很多资源灌溉土壤所有的员工在

4、这片土地上自然成长，接受风吹雨打能够长高就继续长，长不高就矮矮的，也许被拔掉员工要与企业同度兴衰、共图发展。 企业与员工的关系从屋顶学说走向土壤学说土壤学说客户满意（CS）vs 员工满意（ES）哪个更重要?CS：客户满意Customer Satisfaction ES：员工满意Employee Satisfaction请照顾好那些正在“照顾客户”的人-我们的员工！客户满意（CS）vs 员工满意（ES）哪个更重要?CS：客员工关系管理的范畴劳动关系沟通企业文化动力开发用工制度劳动合约社会保障薪酬政策劳动保护纠纷处理危急事件处理信息分享信息传递沟通交流价值观宗旨行为准则厂训厂规团队建设环境营造职业

5、发展培训工作扩大化工作丰富化岗位轮换授权薪资结构福利政策奖励认可公平机制员工活动劳动契约心理契约员工关系管理的范畴劳动关系沟通企业文化动力开发用工制度信息分员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位总公司级：在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中要单设专人专岗来负责员工关系管理和企业文化区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至

6、于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。*规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位总公司级：在一个下1、劳动关系管理2、员工组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务7、及时处

7、理各种纠纷和意外事件8、员工激励和奖惩管理9、员工离职面谈及手续办理10、员工关系培训和热点问题调研11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织12、员工关系诊断和企业管理审计员工关系管理人员的部分主要工作描述1、劳动关系管理员工关系管理人员的部分主要工作描述HR的4个角色战略伙伴Strategic Partner员工的主心骨Employee Champion专业的基础管理Effective Basics变革先锋Change AgentDAVE ULRICH流程人员未来/策略性日常事务/作业性HR的4个角色战略伙伴员工的主心骨专业的基础管理变革先锋DA为开发远景目标和价值观提供咨询；

8、与高层团队共创解决方案把HR各项实践与战略相联观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；关于变革的培训交流沟通新方向与远景各项HR流程监控管理；专业水准高效率E-HR HR的电子化管理倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气“精神垃圾桶”变革先锋战略伙伴专业的基础管理员工的主心骨HR4个角色的含义为开发远景目标和价值观提供咨询；观察趋势，推动变革；各项HR关键胜任素质1 公司文化和价值观的理解2 沟通能力3 福利设计的原理4 矛盾管理，冲突管理5 心理解压6 组织发展（激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）解决方案沟通技巧培训冲突管理及矛盾管理课程普通心理学辅导技巧组织行为学激励理论

9、员工主心骨关键胜任素质解决方案员工主心骨员工关系管理中部门经理与HR 的分工营造相互尊重信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对部门经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向部门经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向部门经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通人力资源部门的工作部门经理的工作员工关系管理职能员工关系管理中部门经理与HR 的分工分

10、析导致员工不满的深层原高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的劳动关系管理 法律问题的学习与了解员工投诉程序员工的活动、协调及信息管理员工关系管理的相关职能（一）基本管理劳动关系管理 员工关系管理的相关职能（一）基本管理主体内容客体劳动关系三要素劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位主体双方依法享有的权利和承担的义务主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全

11、卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等劳动关系：劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工会与职工的关系。主体内容客体劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（劳动争议的特点：劳动争议案件数高速增长其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件劳动者的申诉率高，胜诉率也高 经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大我

12、国劳动关系现状劳动争议的特点：我国劳动关系现状劳动争议的原因宏观原因劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套人们的法制观念淡薄我国劳动力供过于求过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观原因企业层次企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方面的专业训练企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生一些企业知法犯法造成劳动争议个人层次贪图私利，钻企业政策空子的心理法制观念淡薄习惯观念制约劳宏观劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显微企企业劳动争议：主要类型解除劳动关系争议劳动合同争议劳动报酬争议社会

13、保险争议职业培训争议劳动保护争议侵犯劳动者人身权利争议劳动争议：主要类型解除劳动关系争议法律问题的学习与了解加强劳动法、工会法等法律的研究和学习熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等。）员工违法问题处理意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）法律问题的学习与了解加强劳动法、工会法等法律的研究和学习处理当日投诉的事件劳动争议解决 调查投诉原因和

14、提供解决问题的办法员工辞职面谈收集员工对公司个部门的意见和建议及反映到有关部门或高层 预防和处理员工关系危机（谣言、怠工）员工投诉处理人员的职责员工投诉处理人员的职责如何处理员工的抱怨员工抱怨的内容薪酬问题工作环境同事关系部门关系抱怨的特点抱怨是一种发泄抱怨具有传染性抱怨与员工性格有关如何处理员工的抱怨员工抱怨的内容抱怨的特点如何处理员工的抱怨DO调查和处理每一起抱怨因为它们能传播得很快并导致偏见注意倾听亲临出现抱怨的现场调查是否有目击证人保持谈话及调查的私密性必要时及时知会你的上司DONT如果公司错了则掩盖事实以经理权势压人随意同意员工的条件乐于接受抱怨尽量了解起因平等沟通处理果断如何处理员

15、工的抱怨DODONT乐于接受抱怨1、建立健全企业工会组织。 2、女工保护和保健。3、工会福利活动。4、开展员工文化娱乐活动。5、组织丰富多彩的体育活动。6、加强工会内部沟通。7、协助组织各类社会公益和公关活动。费用的提留：专项专用员工组织的活动和协调1、建立健全企业工会组织。 员工组织的活动和协调员工信息管理（HRIS）员工信息管理是企业的“信息情报部” 员工信息管理是企业的“决策参谋部”员工信息管理（HRIS）员工信息管理是员工信息管理是 员工的内部沟通管理 员工的参与式管理员工关系管理的相关职能（二）沟通与参与式管理 员工的内部沟通管理员工关系管理的相关职能（二）沟通Complete完整C

16、oncise 简明 Considerate体贴Concrete 言之有物Clarity 清晰 Courtesy礼貌Correct正确员工的内部高效沟通“7C”原则Complete完整员工的内部高效沟通“7C”原则MOTOROLA：季度/年度沟通对话制度你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，部门阶段目标你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并评价和反馈你对公司、部门及主管领导是否满意？ 征询建议、意见、期望你对个人培训和职业发展是否清楚？ 共同探讨下一步的

17、培训和个人 发展目标你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法你是否清楚自己的不足和如何改进？ 帮助员工认识不足之处、明确 改进的方法员工必答问题 主管必做工作和评分MOTOROLA：季度/年度沟通对话制度你是否觉得工作富有意1、及时公布公司政策、通知2、积极组织各类推广企业文化的活动3、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件4、加强对公司内部网的管理5、定期组织沟通会听取员工意见6、切实做好员工辞职、离职时的面谈7、定期计划和组织员工调查8、定期组织员工与高层的见面畅谈会9、适时组织公司的大会10、为员工提供咨询服务11、加强管理人员的培训12、及时表彰优秀员

18、工13、加强与外地分公司的联系14、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动15、办好内部期刊16、加强与员工家属的联系17、加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典” 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典” 内部沟通新花样提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）成立公司合唱团或乐团?BRAINSTORMING!头脑风暴！ Go for frequency, not length要频度而非长度内部沟通新花样提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）BRAI2，员工的参与式管理如何获得员工的最大承诺?第一层次第二层次第三层次承诺我能贡献什么我属于这里吗我们如何共同成长?目

19、标明确成就感发挥最大潜力全力以赴基本问题我得到了什么?公司对我工作的期望是什么?我是否拥有做好工作所需要的工具和设备2，员工的参与式管理如何获得员工的最大承诺?第一层次第二层参与式管理订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。参与式管理订公司目标时邀请员工的参与员工关系管理的相关职能（三）纪律及冲突管理员工的纪律管理员工的冲突管理员工关系管理的相关职能（三）纪律及冲突管理员工的纪律纪律处分的程序组织目标规章制度的建立向员工说明规章制度实施恰当的处分

20、表现与规章制度相比较观察员工表现纪律处分的程序组织目标规章制度向员工说明实施恰当表现与规章观热炉法则 The Hot Oven Rule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及

21、时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则 热炉法则 The Hot Oven Rule每个单位都有自纪律处分的方式渐进的纪律处分(Progressive disciplinary action)目的：确保对所犯错误施以最轻惩罚方法：要求实施惩罚者回答一系列与犯错误严重程度有关的问题不恰当的行为终止合同？是否比受停职处分更严重是否比受书面警告的行为更严重是否比受口头警告的行为更严重这种违纪行为是否应受到处分不处分口头警告书面警告停职否否否否纪律处分的方式渐进的纪律处分(Progressive 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态

22、为“冲突”。 什么是冲突？工作冲突人际冲突企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼冲突的二维模型决断不决断不合作合作*暴力*回避*妥协*协作*适应决断满足自己的要求合作满足对方的要求冲突的二维模型决断不决断不合作合作*暴力*回避*妥协*协作*经理作为冲突调停者的十种失败1听完陈述后就没词了6引导双方攻击你2向二者之一表示赞同7缩小问题的严重性3在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西8建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议4阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈9换话题（如要求帮助解决你自己的问题）5认为双方都有错误，指出两者各自的问题10当双方争执时，表达

23、不愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结）经理作为冲突调停者的十种失败1听完陈述后就没词了6引导双方攻共有多少正方形？ 共有多少正方形？ 共有多少正方形/共有多少正方形/模块一模块二模块三模块四基本管理沟通与参与式管理纪律及冲突管理员工关系综述基本要素和基本管理方法员工满意度调查 员工的解聘及辅导模块五核心员工管理模块一模块二模块三模块四基本管理沟通与纪律及员工关系综述员工关系管理的相关职能（四）解聘及心理辅导 辞退 裁员及临时解聘 合并及收购 心理咨询服务员工关系管理的相关职能（四）解聘及心理辅导 辞退Jack Welch-“中子弹杰克”Neutron Jack 1981年， 45岁的威尔奇击败群

24、雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力曲线”：20：70：10“假慈悲”：让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲Jack Welch-“中子弹杰克”Neutron Ja具有正确的价值观 GE活力曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20% 70%10%具有正确的价值观

25、 GE活力曲线模范人物优秀边缘低效100淘汰办法委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他淘汰办法委以虚职合同期的管理方法淘汰处理注意的几个原则不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性 谁动了我的奶酪?淘汰处理注意的几个原则不能不教而诛建立有效的淘汰机制 违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益建立有效的淘汰机

26、制 违法：依据劳动法辞退员工的程序采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到她的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效辞退员工的程序采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必辞退面试6步曲1、计划至少一天前作计划保证员工守约前往不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）面试前至少留10分钟时间通知员工避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍）事先准备好员工

27、协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生2、切入正题不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定辞退面试6步曲1、计划2、切入正题3、描述情景用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样”重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理

28、层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。辞退面试不要超过15分钟4、倾听面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述3、描述情景4、倾听5、沟通赔偿协议中的内容跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。6、明确下一步被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越

29、好如有必要，在所有手续办完后做离职面试5、沟通赔偿协议中的内容6、明确下一步辞退中员工可能出现的5种反应相应对策？反应1敌意，生气反应2防卫性强，讨价还价反应3正式的，程序化的反应4坚忍克己反应5哭哭啼啼辞退中员工可能出现的5种反应相应对策？反应1敌反应1敌意、生气感觉1很受伤，生气，失望相应对策1用试探性的语言总结你听到他的话，如“听起来你对这件事情很生气”同理心！避免正面面对他的生气，不要发生争吵保持客观态度，坚持事实，并给员工提供对他日后有帮助的信息反应1敌意、生气感觉1很受伤，生气，失望相应对策1用试探性反应2防卫性强、讨价还价感觉2罪恶感、害怕、不确定感、不信任感相应对策2让员工知道

30、你知道这是一个困难处境，如果是你，你跟他的感觉一样不要掺入任何讨价还价的讨论提供将来可能提供的帮助，必要时引入心理辅导程序反应2防卫性强、讨价还价感觉2罪恶感、害怕、不确定感、不信任反应3正式的、程序化的感觉3抑制着、控制着情绪，但想要报复相应对策3给员工自由谈论的机会，只要他不离题尽量避免顾左右而言他，不要谈论所谓“办公室政治”保持平静的语调反应3正式的、程序化的感觉3抑制着、控制着情绪，但想要报复相反应4坚忍克己感觉4震惊、不信任感、麻木相应对策4跟员工沟通说你理解他的震惊。如果员工不反对，立即跟员工沟通下一步的做法问员工此时是否有什么具体问题。如果没有，告诉员工下一步公司可以提供的帮助是

31、什么反应4坚忍克己感觉4震惊、不信任感、麻木相应对策4跟员工沟反应5哭哭啼啼感觉5忧愁、悲伤、焦虑相应对策5提供纸巾让员工哭够了再说避免诸如“哭什么，这有什么大不了的”之类的话语当员工平息下来后，解释事实及下一步的计划反应5哭哭啼啼感觉5忧愁、悲伤、焦虑相应对策5提供纸巾让员离职面试时应注意：牢记：员工并没有义务接受离职面试面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或一言不发面试者应避免问：另人难堪的问题；太私人化的问题；要求被试批评他的经理或同事的问题离职面试时应注意：牢记：员工并没有义务接受离职面试Layoffs 裁员规则：先来后到其他备选方案：自动减

32、薪自动无薪休假招聘临时工Down-sizing 减员定义：大规模规则：计划；宣布；立即跟踪；提供辅导关键：安抚劫后余生者合并的原则： 不要表现出明显的权力和统治感 避免赢/输局面，争取双赢 保持职业化形象，以业务为重 尽量保持对被收购公司的正面印象 切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响Mergers 合并一家企业收购另一家企业，通常被收购的企业的员工很多会离职另找工作。被收购公司的员工会对对他们的处理是否公正感到十分敏感。看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对士气是一个重大打击，无异于在伤口上撒盐。Layoffs 裁员合并的原则：

33、Mergers 合并2，个人生活因素日常烦恼人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件可怕经验1，人格因素3，工作因素时间性压力源遭遇性压力源情境性压力源预期性压力源员工的压力源共有三类?1，人格因素3，工作因素员工的压力源共有三类?我们的员工们2006年5月28日23点半，25岁的华为员工胡新宇因肺炎转为脑膜炎停止了呼吸 ，“30多天里，他只回家了4次。”女友回忆说，“除此之外，每天工作到凌晨3点，睡在实验室的床垫上，早上9点又开始工作。”2006年5月底，中兴通讯郑州办事处工程师程明，在出差进行电信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅32岁。疑为“过劳死”“我好累” 2006年5

34、月30日23时59分”。广州海珠区一家服装厂35岁的女工甘红英死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前4天，工厂为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达54小时25分钟，累计加班逾22小时。 我们的员工们2006年5月28日23点半，25岁的华为员工胡注重身后事，一向是中国人的传统我们现在该做些什么？！注重身后事，一向是中国人的传统我们现在该做些什么？！EAP (Employee Assistance Program)员工帮助计划促进员工心理健康提升人力资本价值 EAP (Employee Assistance ProgrEAP员工帮助计划介绍员工帮助计划(Employe

35、e Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。EAP员工帮助计划介绍员工帮助计划(Employee AssEAP收益节省招聘费用节省培训开支减少错误解聘减少赔偿费用降低缺勤（病假）率降低管理人员的负担提高组织的公众形象改善组织气氛提高员工士气增加留职率改进生产管理提高生产效率降低工作压力减少失业机会消除不良嗜好节省家庭开支增进个人身心健康促进家庭和睦改善家庭与

36、工作的关系改善个人与社区的关系对个人对公司EAP收益节省招聘费用降低工作压力对个人对职业心理健康三级预防模式 初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。职业心理健康三级预防模式 初级预防：消除诱发问题的来源。初级EAP服务

37、内容 专业的员工职业心理健康问题评估职业心理健康宣传工作环境设计员工和管理者培训多种形式的员工心理咨询EAP服务内容 专业的员工职业心理健康问题评估员工关系管理的相关职能（五）核心员工管理 增加员工凝聚力的10个“C” 奖励管理 晋升 岗位轮换 工作扩大化、工作丰富化员工关系管理的相关职能（五）核心员工管理 增加员工凝提高员工工作满意度的10个“C”10个“C”含义Control控制使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是授权。Commitment承诺展示工作前景和方向以促其努力工作。Challenge具有挑战的工作给员工安排具有挑战性的工作，以提高学习新技能的机会。Collabora

38、tion合作/协作将员工组成团队进行工作。Culture文化营造欢快,令人兴奋和开放式的环境Compensation报酬与员工分享收益/赞誉。Communication交流公开地毫无保留地经常与员工分享信息Concern for Due Process领导尊重个人尊严并接纳不同作法/风格。Computer电脑和技术向员工提供令其工作更便捷的方法和技术。competence能力确保员式具备完成工作的技能提高员工工作满意度的10个“C”10个“C”含义Contro敬业人员关系工作实质薪酬回报机会规程生活质量满意敬业承诺核心员工的敬业度管理敬业人员关系工作实质薪酬机会规程生活质量满意敬业承诺核心员工

39、其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励其实激励并不难物质激励对于这样的员工呢？8：30a.m.对于这样的员工呢？8：30a.m.危机激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励今天工作不努力明天努力找工作危机激励物质激励情感激励今天工作不努力Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升

40、成就感，自主权，决策权Frederick Herzberg赫茨伯格双因素理论 1959 Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943自我实现需求赫茨伯格的双因素理论十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感激励因素： 满意/不满意保健因素：没有不满意/不满意赫茨伯格的双因素理论十种保健因素六种激励因素激励因素： 满意企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务

41、教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆制度留人制度治人？人治人？一朝天子一朝臣？ 制度面前人人平等？ 优秀员工可以有什么优惠制度？部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆制度治人？一朝天子部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的事业留人工作轮换法 Job Rotation工作扩大化 Job Enlargement工作丰富化 Job Enrichment工作再设计

42、Job Redesign 部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的事业留人工作轮换工作轮换法 Job Rotation定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。好处：避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。适用：管理人才；后备人才；技术人才注意：轮换的附加条件；轮换的频率工作轮换法 Job Rotation定义：为减轻对工作的厌烦工作扩大化 Job Enlargement 定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非

43、常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量途径：纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。*“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中工作扩大化 Job Enlargement 定义

44、：使员工有更工作丰富化 Job Enrichment 定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。理论基础： 赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成包括以下几个方面：增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自

45、己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。工作丰富化 Job Enrichment 定义：工作的深化是部门经理实用留人方法(三)家的感觉真好-企业文化留人物质文化行为文化制度文化精神文化最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR 部门的系统督导“几代人”的不懈努力部门经理实用留人方法(三)家的感觉真好-企业文化留人物质行为部门经理实用留人方法(四)得人心者得天下感情留人世界上什么投资回报率最高？感情投资多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密部门经理实用留人方法(四)得人心者得天下

46、感情留人EBA： Emotional Bank Account感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人EBA： Emotional Bank Account感情员工关系管理的评估审核员工满意度调查员工关系的评估审核 员工满意度调查进行员工满意度调查的意义员工满意度调查要达到的目的员工满意度调查实施十部曲 员工关系管理的评估审核员工满意度调查 1,ER 战略,指导思想 2,ER结构,框架 3,ER系统,体系,机制 4,ER实践技巧 5,ER管理人员的素质 6,ER工作作风 7,ER检查和监督 8,ER的价值观和最终目标 评估员工关系管理的 8要素 员

47、工关系管理（ERM） 的评估审核 1,ER 战略,指导思想 评估员工员工关系管理（ER 员工满意度调查测试企业人才力的关键实施员工满意度调查要达到的目的： 1、诊断本公司潜在的问题。 2、找出本阶段出现的主要问题的原因。 3、评估组织变化和企业政策对员工的影响 4、促进公司与员工之间的沟通和交流。 5、培养员工对企业的认同感、归属感，不 断增强员工对企业的向心力、凝聚力。 员工满意度调查测试企业人才力的关键员工满意度调查实施十部曲1、取得管理层支持2、计划实施时间等细节3、制定调查方案 4、HR与管理人员同时与员工沟通5、收集调查资料6、HR或者顾问分析并出报告7、HR或者顾问跟管理人员分享调

48、查结果8、HR及管理人员和员工沟通调查结果9、管理人员和员工共同制定行动计划10、HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪员工满意度调查实施十部曲1、取得管理层支持员工满意度调查实施十部曲1取得管理层支持请问：如果你是公司管理层，你最担心满意度调查中出现什么情况？ 员工满意度调查实施十部曲1取得管理层支持员工满意度调查实施十部曲2计划实施时间等细节请问：员工满意度调查什么时候进行员工和经理最不愿意配合？员工满意度调查实施十部曲2计划实施时间等细节员工满意度调查实施十部曲3制定调查方案 时间沟通方式培训调查指南调查方法问卷邮递方式题目组合，分级等（非常好不好）报告分析方式员工满意度调查实施十部曲3制定调查方案 员工满意度调查实施十部曲4HR与管理人员同时与员工沟通总经理的号召内部网站上的提醒醒目的海