销售管理论文初稿

1、文档编码 : CY8C6D6T5B6 HL2Q6O9O4W1 ZQ3T10B7K8Q2高等训练自学考试毕业论文封面 市 地 ： 年 月 日 专 业 姓 名 档 案 号 联系电话 准考证号 邮 编 通讯地址 论文 论文题目 页数 指导老师 指 签 名 导 教 师 评 估 评 签 名 审 意 见 答 签 名 精品资料 第 1 页,共 20 页辩 评 估 毕业考核成果 主考院校签章 年 月 日 目 录 摘 要 . 4一,绪论 . 5（一）终端销售概念 . 5（二）终端销售现状 . 5（三）争辩目的 . 6（四）争辩意义 . 6二, 菏泽金钻健身俱乐部简介 . 6三, 菏泽金钻健身卡销售流程 . 6（

2、一）彩页派发 . 7（二）问卷调查 . 7（三）记录联系方式 . 7（四）联系客户 . 7（五）办理健身卡 . 7精品资料 第 2 页,共 20 页四,菏泽金钻终端销售团队治理模式介绍 . 8（一）治理框架介绍 . 8（二）治理措施介绍 . 8四, 金钻终端销售团队治理利弊分析 . 8（一）优点 . 8（二）弊端 . 9五,终端销售团队普遍存在的问题 . 10 （六）招募人员门槛低 . 12 六,终端销售人员普遍存在问题的应计策略 . 12 （一）招募需要的,而不是已有的 . 12 （二）防止倒置的团队机构 . 12 （三）销售体会的传承 . 12 （五）对公司新员工培训 . 13 （六）将薪

3、酬与公司经营相联系 . 13 （七）队伍规模要适应市场变化 . 14 （八）充分利用销售人员工作时间 . 15 （九）确立销售引领全局的体制 . 16 参考文献 . 17 致 谢（谢 辞） . 19 精品资料 第 3 页,共 20 页终端销售团队存在问题及应计策略 以菏泽金钻国际健身卡销售为例 摘 要 在学问经济时代 ,百货商场,保险销售,商品推销等销售终端存在很多销售 队伍的共性问题 :终端销售团体不稳固,频繁流失 ,销售人员缺乏必备的销售学问 与销售技巧等 ;针对上述问题进行详细分析,并提出相应计策和建议 :组建相辅相 成的终端销售团队 ,对销售人员开展高效培训 ,赐予销售人员人性化,科学

4、化治理 精品资料 第 4 页,共 20 页等； 关键词：销售团队；不稳固；详细分析；治理 一,绪论 （一）终端销售概念 零售终端是指产品销售渠道的最末端, 是产品到达消费者完成交易的最终端 口,是商品与消费者面对面的出现和交易的场所； 终端是快速消费品德业竞争最 猛烈的具有预备性的环节, 在终端柜台货架各大品牌在这里短兵相接, 如何吸引 消费者的目光和影响消费者的购买心理是终端治理工作关键所在； （二）终端销售现状 当前社会的不断进步,互联网的普及,电子商务的飞速进展,使得越来越 多企业销售终端和渠道终端销售团队需要付出更多努力来完成销售任务； 终端销 售团队面对销售过程的最终一环消费者, 会

5、由于消费者的需求或要求显现种 种问题；终端销售团队能最直接影响企业的营业额, 同时是消费者对企业的印象 第一来源；治理好终端销售团队也随着社会进展显得越来越重要； 随着市场的进展,产品的交换得以实现越来越趋于消费者做主,“顾客是上 帝”的思想越来越盛行,消费者更趋于理智主导； 假如现在仅仅依靠传统的 4P（产 品,价格,渠道,促销）与品牌营销已经很难打动消费者了,必需实现在终端与 消费者的沟通和互动, 无疑,终端是产品或服务与顾客亲热接触的第一站, 自然, 在快速消费品企业之间, 谁把握了商品到消费者手中的最终一公里, 谁就掌控了 精品资料 第 5 页,共 20 页消费者的脉搏,谁能够赢得顾客

6、,谁就拥有确定的市场； （三）争辩目的 以金钻国际商务会所为例,对该公司终端销售人员存在问题进行列举并分 析,提出解决方案, 总结出问题大类的应计策略, 引出整个终端销售团队存在的 问题和应计策略； （四）争辩意义 争辩有利于企业整个销售终端的改进, 利于企业整体进展, 通过对销售团队 问题的深化争辩, 可以改善团队内部问题, 提升销售人员的工作效率, 提升销售 人员的积极性； 二, 菏泽金钻健身俱乐部简介 金钻国际商务会所位于菏泽市牡丹区中华西路 2309 号,经营面积约万余平 方米,总投资 1000 余万元,是一家集运动健身,休闲消遣,餐饮住宿为一体的 综合型会所；其中健身部设有国家标准泳

7、池,高温瑜珈室,羽毛球乒乓球场地, 集体有氧操厅,动感单车房,组合力气训练区,自由力气训练区,会员休闲区, 美容美体区,运动水吧等,独具匠心的室内设计,豪华高雅的装修风格,专业化 的运动场地,热忱周到的人性化服务, 金钻国际商务会所引领菏泽时尚生活潮流, 执着推行品牌战略, 能给各位宾朋, 商务精英,品尝人士带来最舒服的休闲空间； 三, 菏泽金钻健身卡销售流程 菏泽金钻健身俱乐部健身卡销售是由终端销售人员和销售经理共同完成的； 详细销售模式流程如下： 精品资料 第 6 页,共 20 页（一）彩页派发 终端销售人员在人流量较多的场所或路段（步行街,商业街,环城公园等） 派发健身俱乐部宣扬彩页,达

8、到宣扬目的； （二）问卷调查 终端销售人员在派发宣扬彩页后, 对有爱好的人或潜在顾客邀请其填写问卷 调查（见附录 1）,填写问卷调查的客户将免费体验一次金钻健身俱乐部的健身 活动； （三）记录联系方式 对填写问卷调查的客户或有意向要办理健身卡以及对健身感爱好的用户询 问并记录真实有效的联系方式； （四）联系客户 在办公室内销售人员自行通过记录的联系方式联络客户, 邀请客户来俱乐部 体验健身活动,参观健身俱乐部设施； （五）办理健身卡 对感爱好的客户举荐办理健身卡, 销售人员负责不同办卡套餐的举荐和资费 介绍； 精品资料 第 7 页,共 20 页四,菏泽金钻终端销售团队治理模式介绍 （一）治理框

9、架介绍 为了制造更多利益, 金钻健身俱乐部对销售治理团队制订了一套系统的的规 定和治理模式；销售部门设销售总监 1 位,下设销售经理 4 位,每位经理带领 3-4 个销售小组,每个销售小组有一名销售主管和 5-7 名销售人员； （二）治理措施介绍 （ 1）每天下发任务指标,包括收集客户电话数,调查问卷回收数量等； （2）每天每个销售经理名下的指标完成度在次日晨会公布； （3）次日晨会销售总监总结昨日绩效,指标完成度； （4）昨日未完成指标的销售团队,由销售经理一人代替全部人接受体罚, 俯卧撑 200 个； （5）销售团队中销售可替经理分担部分体罚,分担体罚数量加倍； （6）销售经理自己进行销售

10、估计并向销售总监提交本日目标指标； （7）销售经理对销售主管开会,销售主管对销售人员开会； （8）会议完毕喊口号,列队动身； （9）销售经理对各个销售人员工作督促,在工作地点抽查工作； 四, 金钻终端销售团队治理利弊分析 （一）优点 1 金钻这种销售团队治理模式,无形中加深了团队之间的感情；销售经理 和销售主管以及销售人员凝结力强大, 未完成额度体罚销售经理的方式, 让每个 精品资料 第 8 页,共 20 页团队的终端销售人员内心布满完成额度的斗志和激情； 2 通过让销售经理自己确定当天额度的形式,更好针对各个销售小组才能 不同；同时又通过不同销售小组之间的竞争心理, 防止了销售经理提出的超低

11、额 度,防止了仅仅为了完成任务而不求上进； （二）弊端 1 销售经理自行设定当天销售目标时,销售经理睬收到来自其他销售经理 的影响从而设定不合理目标, 失去了自定义当天目标的原本意义并产生一系列负 面反应； 2终端销售人员由于销售目标的不合理,会产生不正常工作状态： a.销售目标过高：直接打击终端销售人员的热忱,导致 ”破罐子破摔 ” 的 心情,整体销售指标不仅不能完成,而且大大低于正常应完成的指标甚至 b.销售目标过低：太简洁完成的目标简洁让终端销售人员懈怠,不能合理 支配时间, 销售目标过低会让一部分销售人员产生眼高手低的错误, 先偷懒后工 作最终甚至过低的目标也不能完成； 销售目标过低也

12、会让大部分销售人员提前结 束当天的任务无所事事,铺张劳动力； 3 由于销售目标的制定,销售主管把目标支配到个人,强制性的体罚给销 售人员很大压力,没有弹性工作量, 没有考虑到索取联系方式的随机性和偶然性, 促使销售人员在不能顺当完成销售额度的时候提交虚假联系方式以完成当天目 标,这种行为经过扩散, 逐步变成销售人员不能完成指标心照不宣的“解决方案”； 4 虚假联系方式导致不能电话回访,不能约客户来体验健身,造成整个销 售大团队联系方式很多,却没有实际业绩的问题； 精品资料 第 9 页,共 20 页5 只惩戒销售经理的方式简洁让销售人员产生负罪感,感觉自己的错误却 要让别人承担惩戒, 非但不能达

13、到预想的勉励成效, 反而适得其反给销售人员极 大的心理压力甚至辞职； 6 金钻销售团队预期以低薪和低门槛聘请销售人员来获得盈利, 但低门槛招 聘的人员且不经过培训的情形下利用价值较低, 在承担压力时更简洁挑选舍弃而 不是努力； 7不能合理搭配底薪和提成,由于聘请暑假工的存在,底薪 1500 已经对很 多暑假工同学是一个抱负的薪资, 就不再考虑努力争取提成, 间接引发了很多主 观刻意收集虚假电话号码充数,只做“表面文章”,降低公司整体利益； （ 8）销售范畴过窄,由于销售人员数量很多,又都集中在健身俱乐部周边繁华地区, 造成一个路段有很多销售人员, 不仅不能达到销售成效, 而且会引起路人反感,

14、降低公司形 象,不能有效扩展销售范畴的同时也抑制了公司的效益； 五,终端销售团队普遍存在的问题 对终端销售的强调, 是现代市场竞争对企业销售工作的基本要求； 然而, 目前 大多数企业的终端销售工作做得并不杰出, 一些企业甚至没有形成这方面的工作 方案,也就是说, 一些企业在销售工作中并没有把终端销售作为企业重要的促销 领域来看待, 有意或无意地忽视了这一环节； 依据我们的观看, 目前企业在终端 销售工作中存在着以下一些问题： （一） 终端销售意识不强 这一点与国外很多先进企业形成明显差异； 国外一些医药企业, 保健品企业, 食品企业,在进入中国市场后,特别重视对医药,商店,饭店等终端销售领域的

15、 精品资料 第 10 页,共 20 页促销工作,有的甚至把终端销售作为企业促销的“第一战略”；来对待,从而比较 地进入中国消费者当中；而国内一些企业却对这个环节视而不见,认为太麻烦, 太费事, 不愿为此做出努力； 仍有不少企业宁愿一掷千金在广告投入上, 留意所 谓的轰动效应, 而不愿接受更为节省的方式在终端销售上下功夫； 这说明我国不 少企业在销售工作上仍处于“粗放的”经营阶段,尚不懂得如何进行“精耕细作”； （二）终端销售范畴过窄,只重视做 “表面 ”文章 终端销售的范畴,从概念上讲应是企业产品销售所经受的一切终端环节,包括批发商, 零售商和其他终端消费场所；如从批发商来看,包括总经销商（代

16、理商）,一批,二批,三 批以至多批转发市场等；从零售商看,包括大中商声,百货店,便民店,超级市场,连锁商 店等； 当然,每个企业所挑选的终端环节可能不尽相同, 在终端销售上也可以有重点, 分层 次地进行, 但这并不等于只抓上层环节, 如只关注经销商,代理商等, 也不等于只抓销售大 户；企业必需为此制定严密的方案,方能有所作为； （三）对终端环节服务不到位 搞活经济好终端销售, 要求企业必需遵循市场营销原就, 把对终端环节的优质服务台作 为一项重要工作抓紧抓好,诸如铺货要求,信息支持,治理帮忙,促销协作,营业辅导等, 均应进行仔细争辩和规划； 服务也不尽是销售部门的事情, 节,因此必需在企业内部

17、确立服务至上的理念； （四）治理水平跟不上 它在很大程度上涉及企业各个环 主要缘由是从事终端销售人员的素养适应不了治理工作的要求；终端销售 工作的治理, 不同于企业的内部治理； 相比之下, 终端销售的治理面对的情形更 为复杂,要求更高；对于很多企业来说,要组织一批善于终端治理的人员,仍不 是一件很简洁的事； 但无论如何, 企业为了适应终端治理的要求, 为了积极参加 精品资料 第 11 页,共 20 页来自终端的销售竞争, 就必需在人才的培育上下功夫, 从而确保终端销售工作的 顺当进行； （五）终端商家也存在确定的问题 一些私营性质的中小型商声,股东人数较少的商贸有限公司等,不太遵守 商业信用,

18、 甚至接受转移地点, 改头换面, 蓄意破产, 有意拖欠等方式躲躲债务, 使生产企业陷入困难； 这要求生产企业必需树立防范意识, 并实行积极措施防止 各类风险的发生； （六）招募人员门槛低 招募的销售人员没有相关销售体会, 商家也不进行培训, 不仅销售情形糟糕, 而且会影响公司形象； 六,终端销售人员普遍存在问题的应计策略 （一）招募需要的,而不是已有的 再想依靠传统方式（如样品,价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太 可能了； 然而, 大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能； 销售 人员必需具备经营一家大公司的全部才能：把握物流,信息技术,品牌,定价和 客户服务等诸方面的学问； （

19、二）防止倒置的团队机构 （三）销售体会的传承 销售是一门需要体会传承的行业； 胜利的销售人员是通过向体会丰富的前辈 精品资料 第 12 页,共 20 页学习成长起来的； 但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求； 多数情 况下,公司把级别最低的人员派到第一线, 而不是依据当前销售环境的要求来遴 选销售人员；这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主见和投资回报的分析 才能；另一方面,地区销售经理疲于行政琐事,无暇顾及一线销售人员； 具备确定体会的销售人员, 往往会晋升到治理层； 这就意味着在治理领域经 验不多的人, 却担当起制定战略决策的任务； 他们总是很快就融合到公司的组织 文化中, 再

20、也看不到或不能适应竞争环境中的微小变化了； 另外, 顶尖销售人员 常常会被提升到治理层,尽管他们有可能不适于治理或监督别人； （四）设置合理的嘉奖措施 假如嘉奖政策能很好地 勉励 顶尖销售人员 （业绩提成比例增长不快, 但又不 设定上限）,那么这些问题的最好解决方案就是勉励地区销售经理重返销售一线； 一方面他们能跟上时代进展,另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益； （五）对公司新员工培训 公司仍需考虑推出一套为期至少 12 个月的新手 培训 项目,向新手们介绍 销售技巧,设定销售目标并全程供应指导（前两三个月时间为集中指导培训）； 其目的是在第一线传播体会和学问,同时排除治理层治理的中间

21、环节； （六）将薪酬与公司经营相联系 很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情形联系起来；但假如有 公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来, 不到六个月公司的销售业绩和利润水 精品资料 第 13 页,共 20 页平将大幅提升； 有效的薪酬制度, 应当将对销售队伍的嘉奖同公司的进展目标紧 密结合起来, 精确而又公平地度量销售业绩, 勉励每位销售人员锐意进取, 同时 仍能吸引并留住那些顶级员工； 与此相反, 一套方案不周的薪酬制度, 可能在不经意间误导销售队伍查找 错误的客户群, 开出不必要的折扣或对销售人员过度勉励； 这样的制度会阻碍团 队进展,阻碍销售队伍全面投入向客户举荐新产品； 它仍会向

22、销售人员发出错误 信号：离开销售一线才是正确的预备；记住,胜利的勉励制度必需精确,公平, 简明； 制度的精确性能保证对销售人员的嘉奖完全与其销售业绩挂钩；公平性能 确保同样的努力可以换来同样的嘉奖； 仍有制度必需简明扼要 不能超过四 五个部分的内容 这便于销售人员懂得, 权衡和把握； 勉励制度必需嘉奖业 绩突出者, 并能从嘉奖中表达出个人业绩优劣； 当然, 勉励制度也要兼顾团队的 集体业绩, 由于例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时, 需要跨行业 跨产品的团队合作； （七）队伍规模要适应市场变化 多数销售队伍的体制过于僵化,不能适应时刻变化的外界环境；市场变化 太快,资源的估量需求与实

23、际需求之间的差距,也会变得特别大或变化特别快； 为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响, 应当至少每两年核定一次销售 队伍的规模； 以当前各国不断变化的零售行业为例, 销售队伍每两年至少有 20% 的工作时间需要重新调整； 精品资料 第 14 页,共 20 页新产品推出之前,是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关 键时期；公司常常会在新产品上市之际,投入一半多的销售力气；结果是,成熟 商品被忽视并简洁丢掉市场份额； 为了防止销售队伍过度分散, 公司应当在扩充销售队伍规模方面多下功夫； 针对相对小的和短期的资源缺口,公司可通过调整内部资源来解决 例如, 调动营销人员度过经营劳碌时期

24、； 对于相对大的和长期的资源缺口, 公司可通过 与代理商, 分销商进行战略协商, 甚至和非竞争公司达成市场合作协议, 从而解 决问题； 客户细分方面,灵敏性也显得至关重要；公司从经营和战略角度进行客户 细分时, 往往会发觉对关键客户的资源配置不足； 为关键客户配置适当资源, 能 产生比平均支配资源高 1.5 到 倍的收益；对于非战略性并逐步萎缩的客户, 公司可以实行外包策略； 对于这些客户, 公司主要目标是在确保市场份额的前提 下,依据成本效益的原就把握萎缩的局势； 预备每一个销售领域应配销售人员的数量,可通过由上到下和由下及上两 种方法来分析； 由上到下的方法是, 运算每增加一位销售人员所带

25、来的效益和成 本,直到所增的效益和所增成本相等时, 就得出了销售人员的正确数目； 由下及 上的方法是, 衡量必要的客户接触深度 如应当联系多少目标客户, 多长时 间应当联络一次,每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的销售人员的数 量；将两方面结合起来,就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得正确平稳 （八）充分利用销售人员工作时间 销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的 精品资料 第 15 页,共 20 页支出；公司拥有员工的工作时间, 因此有必要明白这些工作时间究竟是都用到了 什么地方； 惋惜多数情形下, 销售人员交上来的报告总是模糊其词, 看了这些报 告经理们更是一头雾水；工作时间就这样被 “ 黑洞”吞掉了； 销售人员常常被繁多的行政琐事所困；文书工作,预算,内部会议,培训, 出差,仍有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时 间； 为了增加销售时间,第一要精简余外或过时的文书；然后考虑集中行政, 以获得规模效益和有用效益； 这可能需要更多的资源投入 并且工作效率也 有可能临时受影响 但这笔投资终究会被证明是值得的；详