华为研发与创新版

1、华为的研发与创新（最新版）中国式基业长青的研发策略从优异到优异的创新方法全国各地新华书店及当当网等均有销售介绍原由：向华为学习什么公司如同明星，其命运跟着潮流的变化而跌荡起伏，但华为仿佛能够算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它老是坦率以对，走着自己的路，并最后开拓出一条通往世界的扩充之路。作为中国最成功的民营公司，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真实意义上的世界级公司。2011年，华为营收达到2039亿元，稳居全世界第二大电信设施商地位，且与爱立信的收入差距进一步减小。2011年光为销售收入达2039亿元，截止2011年12月31日，华为拥有可用现金流为572亿元。“10年以后，世界

2、通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。此刻，华为这一梦想未然实现。华为总裁任正非依赖着自己优异的经营思想和远见高见的管理才能，创立了华为，并率领着华为在发展中不停地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最后改写了全世界电信业的“生计规则”。时代周刊曾这样评论任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的公司家才能，他在1987年创立了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全世界化大公司的历程，此刻这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争敌手。英国经济学人对华为也赐予了极高的评论：“它（华为）的兴起，是外国跨国公司的灾害。”华为是中国公司实现国际化的

3、一面标记性的旌旗，它所走过的路正在成为众多中国公司学习的经典教材。华为的逆势增添，有其有时性，也有其必定性。必定性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、公司文化、研发策略有特其余成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够历尽艰险，成为中国公司中的佼佼者。本套丛书在第一版以后，低调面市仍受读者追捧和热情好评。再三重印，依旧热销如故。本图书对华为进行了最威望、也是最全面、最仔细的解读。许多公司的负责人纷繁打电话来要求团购一批丛书。基于此，我们对本套丛书进行了再订正。除了将华为最近几年在管理模式、人力资源管理、公司文化和研发与创新等的变化进行更新和从头剖析以外，我们还依据一

4、些公司负责人的建议，我们在联合华为的事例剖析时，加了华为在管理模式、人力资源管理、公司文化和研发与创新方面，关于大部分公司的启迪增和借鉴。在这些方面，我们给出了更为专业的建议。我们对每章后边的专题、事例、链接等进行了更新，使内容在更拥有针对性和指导性的同时，也更为精练。前言：成功基因四：研发与创新华为尊崇创新。20多年来，在任正非的领导下，华为对技术创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的看法：不创新是华为最大的风险。2001年，联想公司CEO杨元庆来华为观光时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长辈的口吻对他说：“开发可不是一件简单的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡

5、的准备。”华为此刻在国际上的地位，根源于其多年来在研发上的巨额投入。他人感觉搞技术是赔钱买卖的时候，任正非却每年将华为收入的10%以上投入到研发中。华为一直相信客户需求导向优先于技术导向。任正非认为正是在这样一种创新精神和对技术的追求之下，使得华为成就了一系列的第一。从一家初期以廉价钱竞争取胜的公司，几年之间快速转变为技术型公司，所用时间之短，发展速度之快，让人为之咋舌。美国有名国际投资银专家和公司战略家、现任花旗公司公司履行董事罗伯特劳伦斯库恩博士表示，华为已经具备“世界级公司”的资质。他表示，固然很多人以前认为华为剽窃外国技术而责备它是“二流公司”，但此刻，“华为已经成为世界改革领袖”，它

6、的兴起“震惊了本来的大佬们如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。目录：华为的研发与创新第1章研发战略第一节“压强原则”第二节抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴第三节不搞基础研究就没有时机第四节实现基本专利打破第五节从客户中来，到客户中去第六节向公司网与花费者业务迁移第2章研发理念第一节交错受权，合理付费第二节对准革命性主流技术第三节领跑者：自己掌握方向第四节掌握技术发展的趋向事例1：索尼成也技术败也技术事例2：三星电子产品研发武功第3章研发原则第一节尊敬与保护第二节国家之争就是IPR之争第三节以产品的竞争力为出发点事例：IBM知识产权财产管理战略第4章研发流程第一节预研：专利转为商品的必经之路第二节IPD

7、：集成产品开发第三节“专利地图”专题：专利地图的作用、剖析第5章研发瓶颈打破第一节研发国际化第二节自主研发第三节连续投入第四节踊跃参加国际标准的拟订第6章研发风险管理第一节风险意识管理第二节专利技术风险管理第三节知识产权风险管理第四节不进行技术创新是最大的风险附录：英特尔在技术研发上的风险投入第7章研发团队管理第一节人材输入第二节研发精神第三节人材激励事例1：微软中国的研发人材战略与许诺事例2：IBM技术人员多渠道的职业发展系统第8章开放式创新与研发第一节开放式创新第二节内部共享资源的创新第三节扭转开发看法上的误区第四节站在巨人的肩膀上第五节专利交错允许第六节直接购置技术第七节开放式合作研发第

8、八节踊跃参加国际标准的拟订专题：维基改变世界：成功者的创新和用户共同进行事例链接：开放式创新：从公司外面找寻创意附录：孙亚芳：鼓舞自主创新更须保护知识产权第9章创新战略第一节创新反天真第二节研发系统改革第三节从追随到创新专题1：迈克尔?波特：创新能够化劣势为优势专题2：彼得德鲁克：创新机会的根源事例链接：爱立信的创新战略第10章“专利”暗战第一节技术是品牌出口的重要基础第二节私有协议第三节借助我国知识产权第四节重视知识产权保护专题1：美国再启专利屠宰专题2：IBM知识产权管理：高度集权，激励创新事例链接：联想全世界化的知识产权战略第11章技术战略第一节锲而不舍的研发投入第二节要走技术独立的路第

9、三节辩驳“唯技术论”第12章研发未来：下一个十年的机会第一节物联网第二节云计算第三节家庭网络第四节挪动宽带延长阅读：IBMCEO彭明盛解读“智慧的地球”延长阅读：英特尔杨叙：三网交融催生个性化互联网第13章启迪篇第一节“研发工作的护航者”第二节连续的技术管理改革附录：任正非出色语录参照文件文摘：第1章开放式创新与研发在我们未进入的一个崭新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及能够向社会采买的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不但不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增添产品的不稳固性。凡是说：我的项目所有都是我做，未利用他人的成就，这类人必定不可以加薪。华为总裁任正非第一节开

10、放式创新在今日，公司只是依赖内部的创新已经不可以能应付来自供给商、花费者、竞争者日趋增大的压力。于是，我们“仿佛”从头回到了亚当斯密的劳动分工时代，开始进行“开放式的研发与创新”。美国学者的研究表示：中小公司均匀每个雇员达成的技术创新成就是大公司的2倍。其中，所达成的一流创新成就是大公司的1.9倍，重要改良是1.92倍，一般改良是2.46倍。为了节俭开发成本，一些大型公司大幅度减少内部研发经费，转而经过购置技术或收买中小公司的方式，在其余公司研究成就的基础长进行再创新。很多行业当先性公司如思科、英特尔，都放弃了基础性研究工作，只保存必需的适应市场的开发活动。所谓开放式创新，恰巧与内部创新最大的

11、不同是，它倡导最大限度地利用外面资源，允许公司外面的创新主体参加创新过程，以求改良创新绩效、达成创新目标。2009年4月，华为副总裁宋柳平在一次演讲中说道：“假如过分地重申自主创新，可能关于我们这个行业来讲，其实是不必定有竞争力的，不创新是不可以的，可是关闭的创新也是不可以的，我们强调的是开放式创新，所以我们跟全世界的主要合作伙伴建立了几十家联合创新中心，这样就保证我们关于产品的开发是知足客户需求的东西，因为关闭的自我创新其实是一个高成本的，同时也是不具备竞争力的。”华为认为，要以开放心态对待和整合业界的各样资源，站在巨人的肩膀上行进。在华为看来，“技术重要，管理整合资源带来的市场成功更重要”

12、。任正非在其题为创业创新一定以提高公司核心竞争力为中心的演讲中说道：我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采买的技术，利用率低于70，新开发量高于30，不但不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增添产品的不稳固性。自然，我们公司未来也会有很多人在未知领域去探究，也可能会有很大的成就，我相信会有这样的人材出来。但从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创立性的东西在当前阶段没有可能和必需存在，未来也可能存在，存在的时候自然不会埋没你、压制你，必定会给你时机。但假如我们能在古人基础上擅长总结擅长提高，仅用五到十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们便可能是世界出名的专家

13、，所以你们将有资本向你们的后辈夸耀。但假如你们此刻妄自浪费青春，一味自己用心苦干，转来转去，你们的青春将不是无悔，而是后悔不已。你不可以能一个人去达到世界水平。任正非呼吁研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创立，而应着眼于继承以往产品的技术成就，以及对外面进行合作或购置。任正非曾这样说道：我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场时机早没有了，或敌手已在市场上修建了优势，我们却无法在竞争的市场上赢利，所以，我们常常采纳直接购置技术的方式来缩短差距并修建当先。*在我们未进入的一个崭新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及能够向社会采买的技术利用率低于70%，新开发量高于30%

14、，不但不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增添产品的不稳固性。凡是说：我的项目所有都是我做，未利用他人的成就，这类人必定不可以加薪。1998年，任正非就给华为定下了这样的目标：“宽泛汲取世界电子信息领域的最新研究成就，虚心向国内外优异公司学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展当先的核心技术，用我们优异的产品自立于世界通信列强之林。”在通信领域，中国公司广泛起步较晚，当华为进入电信行业时，外国的公司已经在这个领域里连续地成长了数十年，累积了大批的智力成就。在华为的创新看法中，第一就是必定和认可他人的优异智力成就，认可与西方公司的差距，并勇于继承、擅长继承，在继承他人优异成就的基础上展开连

15、续的创新。华为面对的是一个复杂多变的世界，不创新的公司必定消亡，而采纳狭小的、关闭的模式，片面地重申全面“自主创新”，相同也是十分危险的。“关闭式创新”直接致使了创新活动的重复劳动，效率低下，而拒绝使用他人的创意和技术也就意味着放弃经过对他人成熟、先进的创意和技术的使用获取额外收益的时机。日本在2G挪动通信时代，要发展一套自己的技术标准PDC，正是因为这一完整“自主创新的”技术，致使其2G时代的网络与全世界的网络都不可以兼容，成为了与世界不可以兼容的“窄轨”。贝尔实验室的解体与此后的朗讯被并购，也都深刻地表示了“关闭式创新”的结果就是被时代裁减。经过多年的努力，华为的技术创新已从跟从国际技术为

16、主，发展到与国际主流技术同步的开放式研发。全世界化是不可以防止的，我们要英勇地开放自己，不要把自己关闭起来，要踊跃与西方竞争，在竞争中学会管理。十多年来我们素来没有提过我们是民族的工业，因为我们一定是全球化的。假如我们把门关起来，靠保护自己生计，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全世界化的实现。关于很多非核心技术，假如公司自行研发，成本会很高，这时能够资助、合作、直接购置各样研究机构的有关创新成就。我国的大型公司能够借鉴微软、思科、戴尔、英特尔等新一代公司的经验，依赖允许使用、购置外面技术创新。华为重申专利战略第一不可以排挤继承。微软的三大技术都不是他自己最早发明的，都是汲

17、取他人的技术并整合到知足客户要求的产品上，客户购置了，他获得了商业成功，从dos到windows，到此后的阅读器，所有一系列的东西都不是他最早发明的。所以此刻获取技术的门路已经好多，想经过垄断一项技术来实现商业成功这类可能性已经特别小了，因为此刻大家都能够很简单的获取这项技术，公司最重要的在于整合能力，而不是自己做技术多强，自我技术多强，其实不是这样子，能致使公司商业成功是靠整合能力，就是你把技术、资源、渠道整合起来此后形成一种优势，其实就是公司管理。微软这样，思科也是。思科最重要的能力在于将业界先进的技术整合进自己的产品里，推向市场，而后卖成功了所以华为感觉不论是经过允许方式获取的技术，仍是

18、经过自己开发获取技术，或许经过并购获取的技术，重点看你这个东西能否有竞争力，能否能获取客户的接受，核心问题在于商业上的整合能力，而不在意是不是百分之百的自主创新。第二节内部共享资源的创新早在华为创业先期，华为中研部在研发队伍里宽泛宣传以下思想：要反对盲目的创新，经过理性选择的借鉴、仿制、拼装都是创新：技术进步与市场变化都很快，产品技术就像资本等其余资源相同，是能够开发或获取、组装的，中研部能够经过公司内部的研发活动获取发展，也能够用各样不同的方式（如协作、合作，沟通、购置，以及剖析有允许证的技术、专利等）获取。在华为内部，初期是凭经验进行产品开发，出了问题再一个个去解决，此后，任正非主张各个部

19、门要充分开放，充分利用各样资源，任何部门和个人都不可以将本部门或自己的技术创新、成功的经验甚至失败的教训“藏”起来。华为动员所有职工把自己的心得贡献出来，这节俭了好多时间和资源。2000年，任正非在QCC活动上的发言中谈道：华为公司产品不够稳固，并且中央研究部不大愿意参加QCC活动呀。什么叫做故客户满意度？客户的基本需求是什么？客户的想法是什么？他把客户的想法未经科学概括就变成了产品，而对客户的基本需求不予理睬，产品自然做不稳固。他盲目地自认为是创新，他认为做点新东西就是创新，我不赞同这个见解。我方才看了“向日葵”圈，他们就是创新呀，因为把一个不正确的东西，把它不正确率大幅度降下来了。他们付出

20、了巨大努力，找到了里面的规律，就是创新。特别是我们研发系统，一个项目经理登台此后，惟恐他人分享他的成就，所以就说所有这个产品的所有东西都是他这个项目组研究的。那我就给中央研究部的干部部说一句话，像这样的人不可以享受创业与创新奖，不可以因为创为、创新就给他提高晋级，并且他不可以做项目经理，他实在天真可笑。华为公司拥有的资源，你起码要利用到70以上才算创新。每一个新项当今来，就应该是拼积木，最后那一点点才是不相同的，大部分基础都是相同的。因为一些人共享资源地创新，致使我们好多产品进行了大批的重复劳动，根本就能如期投产，并且投产此后不稳固。上一次我看了中央研究部有一个组织奖，这一看来还有一个B0M清

21、单（中试水晶）组得奖，所以我想，我们很快要展开什么叫作核心竞争力、什么叫作创业、什么叫作创新的大议论。我希望每个组都要发言，特别是你们做了小改良的。你光看他搞了一个新东西那不是创新。我方才讲了研发系统，有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，他不是创新，他是耗费、浪费了公司的可贵资源。一个大公司，最表现降低成本的举措就是资源共事。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然再适合做一些优化，这样才是真实的创新。那种满脑子大创新的人实在是天真可笑的，是没有希望的。经过议论和典型事例的宣传，华为中研部拓展了资源共享的新形式，认为

22、不但要充分共享公司的资源，还要共享公司外面的资源，包含竞争敌手那边都有大批能够学习的东西。第三节扭转开发看法上的误区在1998年集成产品开发项目的实行过程中，IBM的顾问们发现了华为研发效率低下的一个主要原由，就是什么事情和产品都自己做。IBM顾问提示华为，集成产品开发的核心就是研发不是最后目的，成就能够在市场上赚钱才是重点。而要做到这一点，缩短产品上市时间是至关重要的。任正非从善如流，2001年5月他拜托在华为担当管理顾问的人大教授黄卫伟发布了一篇收紧核心、松开周边，提高公司的生计能力的文章。其主题就是自主开发要坚持“压强原则”，专注于通信网络核心技术的研究与开发，而其余非核心领域要逐渐松开

23、，采纳各样合作模式来获取，即所谓的“拿来主义”。华为固然拥有数目宏大的研发人员，拥有在国内出类拔萃的研发能力，可是与国际上的竞争敌手对比，仍旧是有差距的，即便在核心技术领域，华为也不可以能八面玲珑。这个时候，华为一定坚持客户需求导向的原则，从投资回报的商业利益出发，来决定是采纳自主仍是合作。在与研发部门人员会谈的时候，任正非也频频重申，在产品开发的时候华为绝不可以什么都自己做：只有自给自足的农民才会自己什么都做。华为终于决定，要坚定地走出去，踊跃融入国际性行业组织中，宽泛地与业界同行沟通、合作、协调，特别是踊跃参加行业论坛以及行业标准开发组织，共同致力于行业的成长和发展；并在掌握行业发展趋向的

24、同时，适应业界潮流、适应相应的规则，厚积薄发、投放有序、宽泛合作、优势互补，共同推动行业的发展和进步、建立优异的商业发展环境。再者，在通信领域，与西方公司对比中国公司广泛起步较晚，当华为进入电信行业时，欧美公司已经在这个领域里连续地成长了数十年，累积了大批的智力成就。作为这个行业的此后者，经过多年的实践，在华为公司的创新理念中，第一就是必定和认可他人的优异智力成就，防止凭空捏造，在继承他人优异成就基础长进行开放式创新。2001年，任正非向研发部门下达指示，务势必合作研发的比率从2000年只占研发总经费的3%逐渐提高到20%。刚开始，这类硬性推动合作的方式并无起到预料的成效，因为大部分华为研发人

25、员坚守从前的研发看法，重申独立自主，凡事只考虑自己做，素来不考虑结果。这类看法在华为刚起步时是特别必需的，可是进入了21世纪，合作已经成为所有企业生计的一种方式，华为自然不可以再执着于陈腐的开发看法。其所有研发人员一定扭转忽略合作的态度，在看法上、组织上、技术操作上、管理上对合作有一个较大的转变，确实地开展对外合作工作。但是，他们很快就发现，问题仍是出在华为研发人员固有的开发看法上。长久重申独立自主，使得研发人员原有的看法根深蒂固。华为公司首席营运官洪天峰在宣传中指出：华为从前是成功，但不等于按此刻的方法在未来也会成功，所以华为必定要扭转开发看法上的误区。任正非关于华为在技术上做什么不做什么以

26、前有过这样的反省：过去我们对怎样提高公司核心竞争力有误会，太重申自主知识产权的重要性，什么事情都要自己做才好。这是一种错误的看法，因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。知识产权倒是自主了，可是自己做出来的东西总赶不上市场的时间，质量和竞争力也很差，这类自主知识产权有什么用呢？任正非也认可，在这一点，国内敌手中兴通信等在这方面的思路都比华为更为宽阔。技术出身的侯为贵其实不迷信技术，他坚信最初进的技术其实不等于能为花费者所接受和欢迎的业务，所以他向来在努力找寻技术、市场和政策相联合的最正确产品。小灵通就是一个很有说服力的例子，中兴通信正是借助看似没有什么技术含量的小灵通，突然发力，风头

27、直逼华为。再比方思科有一个特意的合作部门，此中有上百位技术、财务、决议、计划等各方面的专家，他们每年都投入大批的资本特意找寻和评估各样合作时机。任正非明显其实不回避竞争敌手的成功经验，他希望华为研发人员不但要扭转“独立研发”的看法，同时更要确定向竞争敌手学习的优异心态。2004年光为推出一款WCDMA的散布式基站，对比传统的基站，营运商每年的运转、保护花费可节俭30%。但这款产品并无革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，只是是工程、工艺上的改良而已。事实上，在产品工程的实现技术方面，华为也常常碰到瓶颈，包含算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等方面的重重阻碍。要解决这些问题，华为也不全靠自主

28、开发。考虑到等自主开发出来了，可能市场时机早没有了，或敌手已在市场上修建了优势，所以华为常常采纳直接购置技术的方式来缩短差距并修建当先。第四节站在巨人的肩膀上我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采买的技术，利用率低于70，新开发量高于30，不但不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增添产品的不稳固性。自然，我们公司未来也会有很多人在未知领域去探究，也可能会有很大的成就，我相信会有这样的人材出来。但从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创立性的东西在当前阶段没有可能和必需存在，未来也可能存在，存在的时候自然不会埋没你、压制你，必定会给你时机。但假如我们能在古人基础上擅长总结擅长提高，仅用五到十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们便可能是世界出名的专家，所以你们将有资本向你们的后辈夸耀。但假如你们此