管理学习学考研必背考点

1、管理学考点整理第一章管理与组织导论一、管理者的定义管理者是这样的人，他们经过协调停督查其他人的活动达到组织目标。他的工作不是获取个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着督查几个单独的个人，还可能包括协调一个团队的活动。二、组织层次管理者经常被划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。1、基层管理者：是最基层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和供应服务。这样的管理者平时称为主管，也能够称为地区经理，部门经理或工长。2、中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能拥有地区经理、

2、项目主管、工厂厂长、也许事业部经理的头衔。3、高层管理者：处于或凑近组织顶层，他们担当着拟定广泛的组织决策，为整个组织拟定计划和目标的责任，他们的典型头衔平时是履行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席履行官也许董事会主席。三、效率与收效的关系效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，平时是指“正确地做事”，即不浪费资源。收效平时是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，而收效波及结果，也许说达到组织的目标。所以，管理当局不能够可是关注达到和实现组织目标，也就是关注收效，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高收效是相辅相成的，而不良的

3、管理平时既是低效率的也是低收效的，也许诚然有收效但倒是低效率的四、明茨伯格管理角色理论明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么能够经过察看管理者在工作中所扮演的10种不同样但高度相关的角色来合适地描述。所谓管理角色，是指特定的管理行为种类。明茨伯格的10种管理行为能够被进一步组合为人际关系、信息传达和决策拟定。1、人际关系1）挂名领袖：象征性领袖；必定履行好多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2）领导者：负责激励手下；担当人员装备、培训以及相关的职责实质上从事所有的有下级参加的活动3）联系者：保护自行发展起来的外面关系和信息本源，从中获取帮助和信息发感谢信；从事外面

4、委员会的工作；从事其他有外面人员参加的活动2、信息传达4）监听者：追求和获取各种内部和外面的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与相关人员保持个人接触5）流传者：将从外面人员和下级那处获取的信息传达给组织的其他成员举行信息沟通会；用打电话的方式转达信息（6）发言人：向外界宣布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体宣布信息3、决策拟定7）企业家：追求组织和环境中的机遇，拟定“改进方案”以倡导改革组织战略拟定和检查会议，以开发新项目8）凌乱驾驭者：当组织面对重要的、不测的凌乱时，负责采用纠正行动组织对付凌乱和危机的战略拟定和检查会议9）资源分配者：负责分配组织的各种资源拟定和赞

5、同所有相关的组织决策调动、授权、张开估量活动，安排下级的工作10）谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判人际关系角色：指波及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他拥有礼仪性和象征性职责的角色信息传达角色：波及接受、收集和流传信息决策拟定角色：作出抉择的活动五、管理技术1、技术技术：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。关于基层管理者来说，这些技术更重要，由于他们平时管理的是使用工具和技术生产产品、供应服务的雇员。2、人际技术：包括与单独的个人或集体中的其他成员和平共处的能力的重要性。由于管理者直接与人打交道，所以在所有级其他管理工作中，这些技术都至关重要。3、看法

6、技术：是管理者对抽象、复杂状况进行思虑和看法化的技术。运用这种技能，管理者必定能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系。关于高层管理者来说，这种技术是特别重要的。4、其他重要的管理技术1）、看法技术：利用信息解决工作问题的能力；鉴别创新的机遇；界定问题范围并推行解决方案；从大量数据中优选重要信息；掌握技术在商业上的运用；掌握组织运营模式2）、沟通技术：将构思表述为语言，转变成行动的能力；同事、手下之间的相信；倾听并提出问题；表现技术：口头方式；表现技术：书面或图示方式3）、收效技术：为企业使命或部门目标做出贡献；关注顾客；多任务：同时进行多项工作；谈判技术；项目管理；检查工作并推行改进；设

7、定和保持内外的行为准则；赐予受关注的事物和特别活动优先权4）、人际技术：指导技术；多样化技术：在不同样的文化中与不同样的人一起工作；组织内部网络化；组织外面网络化；在团队中工作：合作与承诺第二章管理的昨天和今天一、泰罗科学管理理论1、科学管理：应用科学方法确定从事工作的“最正确方式”2、泰罗的四条管理原则：1）、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以取代老的经验方法2）、科学地优选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长3）与工人们衷心地合作，以保证所有工作都按已形成的科学原则去办（4）管应该局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管应该局把自己比工人更胜任的各种国祚都承揽下来3、泰勒

8、的试验米德瓦尔钢铁厂伯利恒钢铁企业学徒技工总工看法：（a）工人消极怠工（b）工人缺少培训c）没有正确的操作方法d）没有合适的工具1898年进行泰勒试验（1）搬铁块试验75名工人，30米，80多斤重施米特“一流的工人”125T/天人47.5T/天人$1.15/天人$1.85/天人（2）铁锹试验磅铲铁16T/天人59T/天人400至600人140人$1.15/天人$1.85/天人（3）金属切削试验历时26年，试验3万次，耗子15万美元发现高速钢3、泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理有三个基本的出发点：（1）、一是谋求最高的工作效率（科学管理的中心问题是提高劳动生产率）；2）、二是谋求获取最高工作效率

9、的重要手段；3）三是要求管理人员和工人双方推行重要“精神改革”（在工作中要互相协作，共同努力）泰勒制1）、操作方法标准化，即动作研究2）劳动工时的合理化，即时间研究3）有差其他计件薪水制4）进行标准操作培训5）计划、履行职能相分别科学管理理论的背景1）、当时的成不是资料和人工2）研究最正确方案只有当好多人从事同一工作的劳动密集型工作程序才有效对泰勒科学管理的议论1）贡献、第一次使管理从经验上升为科学，为现代管理理论和管理方法的发展确定了基础、讲究效率和检查研究、工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件薪水制，计划和履行相分离（2）限制性、对工人的看法是错误的。理论的前提是把人视作“经济人”

10、；属于“机械模式”的理论、仅重视技术，不重视人、内容窄，限制于车间管理二、法约尔一般行政管理理论1、亨利法约尔1）、以组织为研究对象2）首次提出一般管理理论3）管理过程之父，现代经营管理之父2、企业活动种类和人员能力结构1）、企业所有活动可概括为六种、技术性工作生产、制造、加工、商业性工作采买、销售与交换、财务性工作资本的筹办、运用与控制、会计性工作成本核算、统计与盘点、安全性工作设备保护保养和人员、货物的安全、管理性工作计划、组织、指挥、协调与控制2）大型工业企业技术职强者员能力比较3、14条管理原则（1）、工作分工：专业化经过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出（2）、职权：管理者必定

11、有命令下级的权益，职权赐予管理者的就是这种权益3）、纪律：雇员必定遵守和敬爱统治组织的规则4）、一致指挥：每一个雇员应该只接受来自以为上司的命令5）、一致方向：组织应该拥有单一的行动计划指导管理者和工人6）、个人利益遵从整体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益不应置于组织的整体利益之上7）、酬金：对工人供应的服务必定付给公正的薪水8）、集中：集中是指下级参加决策拟定的程度9）、等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链10）、次序：人员和物料应该在合适的时间处在合适的地址上11）、公正：管理者应该平易和公正地对待手下12）、人员的牢固：管应该局应该供应有规则的人事计划，并保证有合适的

12、人选填补职位的空缺13）、创始精神：赞同雇员倡导和推行计划将会调动他们的极大热情14）、团结精神：激励团队精神将会在组织中成立友善与团结4、管理的五大职能计划、组织、指挥、协调、控制5、对法约尔管理理论的议论1）、更具一般性2）、提出了管理理论构架3）、原则经过多年证明有效三、霍桑研究1、研究过程（1）、第1阶段变换照明条件试验（19241927）照明强度增加或减少，试验组与比较组的产量都增加，只有当光辉降到月光水平时，试验组的产量才降低结论：工场的照明是影响效率不足挂齿的要素工作条件的利害与劳动生产率没有直接关系（2）、第2阶段继电器装置室试验（19271928)试验各种工作条件的变动对小组

13、生产率的影响如供应午餐和差点、缩散工时等，在工作时可自由发言。产量上升取消这些条件后，产量扔保持在高水平结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，所以产量增加（3）、第3阶段大规模接见与检查（19281931）两年多，进行了两万多人次的普查与接见结论：员工的工作绩效，碰到他人的影响（4）、第4阶段接线板接线工作室试验(19311932)大多数成员都自行限制产量标准7312个接点，实质60006600个接点怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的伙伴工人对不同样的上司持不同样态度成员中存在着小门派结论：人们的生产效率不但受物质、环境的影响，更重要的是受社会要素和心理要素等方面的影响2、霍桑研究结论1

14、）、行为和情绪是亲近相关的2）、集体对个人的行为有巨大影响3）、集体工作标准规定了单个工人的产量4）、在决定产量方面，金钱要素比集体标准、集体情绪和安全感的作用要小四、学习型组织与知识管理1、学习型组织：应拥有发展连续学习和适应改革的能力传统组织学习型组织对改革的态度只要事情还能够运转，若是不能够改变它，就不要改变它则运转不了多久对新思想的态度若是不能够付诸实践，若是一再为实践所证明，就不要理它就算不上什么新思想谁对创新负责研发部门组织中的每个人主要的担忧犯错误不学习，不改进竞争优势产品和服务学习能力、知识和专业技术管理者的职责控制其他人推动和支持其他人2、知识管理：包括培育一种学习文化，在这

15、种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以获取更好的绩效。第三章组织文化与环境：拘束力量一、什么是组织文化1、组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统民俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和常例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。组织文化，即我们做事的方式，将影响员工的行为，并会影响他们怎样对待、定义、解析和解决问题。2、能够用7个维度正确地表述组织文化的精髓1）、关注细节：希望雇员表现出精确性、解析和关注细节的程度2）、成就导向：管理者关注结果或成就，而不是怎样获取这些成就的程度3）

16、、创新与风险承受力：激励雇员创新并担当风险的程度4）、牢固性：组织决讲和行动重申保持现状的程度5）、员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度6）、进步性：雇员富饶进步性和竞争性而不是合作性的程度7）、团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度二、强文化和弱文化的关系强文化弱文化价值观广泛共享价值观限制于少许人平时是高层管理者关于“什么是重要的”，价值观传达关于“什么是重要的”，价值观传达的信息是的信息是一致的多数员工能表达关于企业历史或英雄互相抗争的员工对企业历史或英雄知之甚少的故事员工强烈认同价值观共有价值观与行为之间存在亲近联系员工不太认同价值观共有价值观与行为之间没有多大联系三

17、、利益相关集体关系管理1、利益相关集体：是组织外面环境中受组织决讲和行动影响的任何相关集体。这些相关集体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重要影响。反过来，这些集体也可能影响组织。组织的利益相关集体：雇员、顾客、社会和政治活动集体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会2、若是管理利益相关集体关系第一步：确定谁是组织的利益相关集体第二步：由管理者确定这些利益相关集体可能存在的特别利益或利害关系是什么第三步：管理者必定确定每一个利益相关集体关于组织决讲和行动来说有多关键第四步：决定经过什么详尽的方式管理外面利益相关集体关系第五章社会责任与管理道德一、相关社会责任的两种

18、相反看法1、古典看法（纯粹的经济学看法）古典看法主张管应该局唯一的社会责任就是收益最大化。这一看法最爽直的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣的获取者米尔顿弗里德曼。他以为管理者的主要责任就是从股东（企业真切的所有者）的最正确利益出发来从事经营活动。他还主张，无论何时，只要管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本。这些成本要么经过高价转嫁给花销者，要么经过降低股息回报由股东所吸取。必须指出，弗里德曼其实不是说组织不应该担当社会责任，他支持组织担当社会责任，单这种责任仅限于为股东实现组织收益的最大化。2、社会经济学看法社会经济学看法以为管应该局的社会责任不行是创立收益，还包括保护和增进社

19、会福利。这一立场是基于社会对企业的希望已经发生了变化这样一种信念。企业其实不是可是对股东负责的独立实体。它们还要对社会负责，社会经过各种法律法规认同了企业的成立，并经过购买产品和服务对其供应支持。其他，社会经济学观点的支持者以为，企业组织不行是是经济机构。社会接受甚至激励企业参加社会的、政治的和法律的事物。3、比较两种看法组织社会责任扩展的四阶段阶段一：管理者在关注股东利益时，依照了社会责任的古典看法并依照了所有的法律法规阶段二：管理者将社会责任扩展至另一个重要的利益相关集体雇员。阶段三：管理者讲社会责任扩展到详尽环境中的其他利益相关集体，即顾客和供应商。阶段四：同社会责任的严格意义上的社会经

20、济定义一致。管理者感觉他们对社会整体负有责任。第六章拟定决策：管理者工作的实质一、决策的拟定过程步骤1、鉴别决策问题决策拟定过程开始于一个存在的问题，也许更详尽地说，开始于现状与希望状态之间的差别。问题的三个特色：意识到问题，迫于压力采用行动、拥有行动所需的资源步骤2、确认决策标准一旦管理者确定了他所需要关注的问题，关于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了，也就是说，管理者必定决定什么与拟定决策相关。步骤3、为决策标准分配权重决策拟定者必定为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。简单的方法：恩赐最重要的标准10分的权重，尔后参照这一权重为其他标准分配权重，从而重要性只相当于权重为

21、10分的标准的一般的指标其权重为5，自然也能够采用100或1000也许任何其他的数字作为最高的权重步骤4、开发备择方案要求拟定者列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。在这一步中，决策拟定者希望能创立性地提出一些可供选择的方案，不用对这一步所列出的方案进行评估，只要列出他们即可。步骤5、解析备择方案一旦确认了备择方案，决策拟定者必定仔细地解析每一种方案。解析方法：对每一种方案的议论是将其与决策标准进行比较，这些标准是在第2步和第3步中成立的。经过比较，每一种备择方案的优缺点就变得明显了。步骤6、选择备择方案从所有备择方案中选择最正确方案是很重要的。我们已经确定了所有相关的标准及其各自的权重

22、，并确认和解析了各种备择方案，现在我们可是需要从备择方案中作出选择即可。步骤7、推行备择方案决策拟定者经过把决策传达给相关人员并获取他们对决策的承诺，将决策付诸行动。在决策推行阶段，管理者还需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段时间时。步骤8、评估决策结果看问题可否是获取认识决，选择的方案和推行的结果可否达到了希望的收效。如果评估结果表示问题依旧存在，这时管理者也许需要仔细地解析，问题的答案也许需要管理者重新回到决策过程的某个步骤，甚至可能要重新开始整个决策过程。二、决策的拟定条件1、确定性关于决策者来说，理想的状况是确定性条件，在这种状况下，管理者能够拟定出精确的决策，

23、由于每一种方案的结果是已知的。2、风险性更一般的状况是风险性条件，决策者在这种条件下能够估计出每一种备择方案的可能性。在风险性条件下，管理者所拥有的历史数据能使他们给不同样的决策方案分配概率。3、不确定性拟定一项决策，但却不能够必定它的结果并且不能够对概率作出合理的估计，我们称这样的状况为不确定性。管理者都会面对不确定状况下的决策。在不确定状况下，决策方案的选择碰到决策者能够获取的有限信息的影响。在不确定状况下，影响决策结果的另一要素是决策者的心理定位。乐观的管理者将会依照最大最大选择（最大化可能的收益）；消极的管理者将依照最大最小选择（最大化最小可能的收益）；关于希望最小化最大“遗憾”的管理

24、者来说，将会选择最小最大选择。收益矩阵：（1）每一列中的最大值分别减去其他，获取后悔值矩阵（2）再从矩阵中的每一行采用最大值，并在这些最大值中采用最小的第七章计划的基础一、成立目标1、目标管理：是一个组织成员共同确定组织目标并依照这些目标的完成与否来评估员工绩效的过程2、目标管理四要素：确定目标、参加决策、明确限时、绩效反响3、目标管理方法的主要步骤1）、拟定组织的全局目标和战略2）、在事业部与职能部门之间分解目标3）、部门管理者与其手下单位的管理者共同设定他们的详尽目标4）、单位管理者与该单位的管理者共同设定他们的详尽目标5）、在管理者与雇员之间就怎样实现目标的详尽行动计划完成协议6）、实推

25、行动计划7）、如期检查实现目标的进展状况，并供应反响8）、目标的成就实现获取基于绩效的奖励的增强第八章战略管理（案例解析题）一、战略管理战略管理：就是管理者为拟定组织战略而做的工作组织战略：是决定组织长远绩效的决讲和行动二、组织战略的种类组织战略包括企业层战略、业务层战略和职能层战略1、企业层战略1）、企业层战略决定了企业所张开的、应该张开的或希望张开的业务以及张开这些业务所要做的工作，它成立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础上。2）、企业层战略主要有三种：增加战略、牢固性战略、更新战略增加战略：当一个组织想要经过现有业务或新业务扩大它所供应的产品数量和所服务的市场范围来谋求发

26、展时，它就要用到增加战略。增加战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。增加方法：集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化A、集中化：当一个组织集中精力于其主营业务并经过扩大主营业务中所供应的产品数量和所服务的市场范围来发展时，经过集中化就能实现增加。B、纵向一体化：也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同事对两者进行控制C、横向一体化：企业是经过合并同一产业的其他组织的方式来实现增加的，即合并竞争对手的业务D、多元化：包括相关多元化或非相关多元化。相关多元化是指企业经过合并或收购相关产业不同样业务的企业而实现增加。非相关多元化是指企业经过收买和

27、兼并不同样产业、不同样业务的企业而实现增加牢固性战略：是一种企业层战略，其特色为基本对企业现有业务不进行重要的改革。这种战略的一些做法包括：经过供应同样的产品和服务连续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，保持企业的现有业务。适用状况：一种状况可能是行业处于巨变时期，外面力量急巨变化，使得未来不确定；另一种状况是行业遭到低增加或零增加更新战略：当一个组织坠入困境中时，需要采用一些措施。管理者应该拟定战略，除掉以致企业绩效下降的组织劣势。这些战略被称为更新战略种类：缩短战略：是在绩效问题其实不严重的状况下使用的一种短期更新战略，有助于牢固经营，激活组织的资源，并重新使其回复竞争力扭转战略：是当组

28、织的绩效问题更严重时适用的一种更新战略2、业务层战略（竞争性战略）业务层战略侧重组织应该怎样在每项业务上张开竞争。关于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该供应的产品和服务。1）竞争优势的作用开发有效的业务层竞争战略要求理解竞争优势，它是战略管理的一个要点看法。竞争优势是使组织别开生面、别开生面的特色，这种别开生面的特色来自组织的核心能力。核心能力能够是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情也许能比竞争对手做得更好。核心能力还能够够依赖组织的财富和资源为组织带来竞争优势，即组织拥有竞争对手所没有的某种资源。2）作为竞争优

29、势的质量在质量和可靠性方面连续的改进还能够够成立起长远的竞争优势。保持竞争优势：关于一个组织来说，要在存在竞争者和发展变化的行业中保持竞争优势。经过运用战略管理，管理者更能使企业活的可连续的竞争优势。（3）竞争战略迈克尔波特的竞争战略框架说了然管理者能够选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势和产业的特色相般配。在任何行业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈余性，管理者能够应用小乐的五个要素来评估产业的吸引力：新加入者的威胁。新竞争者进入行业的可能性有多大？取代威胁。其他行业的产品取代本行业产品的可能性有多大？购

30、买者的议价能力。购买者（顾客）讨价还价的能力有多大？供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力有多大？现有的竞争者。目前行业竞争者的竞争强度有多大？三种基本竞争战略：、成本预先战略：低成不领导者积极追求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造花销保持在尽可能低的水平上，企业想方想法消减成本、差别化战略：差别化的本源能够是别开生面的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜质能力也许优异的品牌形象。关于这种竞争战略来说，要点在于产品和服务的属性必定使企业有别于它的竞争对手，并且足以创立价格的溢价，这种溢价高出了差别化所增加的成本、聚焦战略：目的是在狭窄的利基市场上追求成本优势（成本聚焦），也许差别

31、化优势（差别化聚焦）。聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分能够基于产品品种、最后花销者种类、分销渠道也许花销者的地理分布。（4）三分律3、职能层战略职能层战略是组织不同样的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。第九章计划工作的工具和技术一、排程1、甘特图（1）甘特图是20世纪初由亨利甘特科学管理专家弗雷德里克泰罗的助手开发的。2）甘特图是一种条形图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，条形表示整个时期的产出，包括计划的和实质的。甘特图直观地表示什么时候任务应该开始进行，并与实质的过程进行比较。3）甘特图使得管理者能够很简单地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了

32、，可能推迟也许按忌妒计划在进行。2、负荷图1）负荷图是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出所有部门或特定的资源。2）负荷图使得管理者能够计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。二、线性规划适用的条件线性规划不能够用于解决所有的资源分配问题，它要求资源必定是有限的，产出的目标必定是产出的最优化，必定存在将资源组合起来以创立产出的多种可供选择的组合，以及变量之间存在线性关系（一个变量的变化必定引起其他变量成比率的变化）第十章组织一、管理跨度1、传统的看法：管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数量及管理人员的数量。假设其他条件不变，管理跨度越宽也许说越大，

33、则组织就越有效率。2、今天的看法：有好多要素影响着一个管理者能既有效率又有收效地管理的手下人员的合适数量。这些要素包括管理者和手下人员的技术和能力，以及索要完成的工作的特色。所以，领导这些训练有素、经验丰富的员工的管理者就可以保持较宽的管理跨度。其他的决定合适跨度范围的权变要素还有：手下工作任务的相似性、任务的复杂性、手下工作地址的周边性、适用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进度度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。3、近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。加宽管理跨度，这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵便性、更凑近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。二、机械式与

34、有机式组织1、机械式组织1）机械式组织是一种刻板的严实的控制的结构2）特色：高度的特地化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参加决策2、有机式组织1）有机式组织是一种灵便的拥有高度适应性的组织，而机械式组织是僵直、牢固的（2）特色：灵便性、能依照需要迅速地作出调整3、两者的比较机械式组织有机式组织高度的特地化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化三、矩阵型结构1、矩阵型结构是指这样一种组织设计，它从各职能部门中抽调相关专家，分配他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作2

35、、优点：创立了一个双重指挥链3、缺点：违反了一致指挥的传统管理原则，为使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必定经常保持沟通，别协调他们对所属共同员工提出的要求，共同解决矛盾。四、学习型组织指由于所有组织成员都积极参加到与工作相关问题的学习、鉴别与解决中，从而使组织形成了连续适应和改革能力的这样一种组织第十二章人力资源管理一、招聘1、所谓招聘，就是部署、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。2、职务潜藏候选人的主要本源本源渠道优点缺点互联网可波及大量的人，产生好多不合格的应聘者并马上获取反响员工介绍可经过现有员工供应对组织可能不会增加员工的种类和结构的认识；基于介绍者的仔细介绍可能产生高素质

36、的候选人企业网站辐射广；能够有目标地针对某有好多不合格的应聘者一特定集体学校招聘大量、集中的候选人仅限于初入者级其他职位职业招聘机构熟悉行业的挑战和要求对组织没有承诺3、网络招聘碰到了组织和申请者的欢迎，员工介绍一般能带来最好的候选者第十三章改革与创新管理一、激发创新的要素1、结构要素1）有机式结构对创新有正面的影响2）拥有富饶的资源能为创新供应另一重要的基石3）单位间亲近的沟通有利于战胜创新的潜藏阻挡4）创新性组织试图将创新活动的时间压力最小化，而无论可否身处急流险滩型的环境（5）当一个组织的结构为源于工作和非工作的创立供应明确的支持时，雇员的表现会更拥有创立性2、文化要素3、人力资源要素第十六章激励员工一、动机看法：动机是一种过程，它表现了个体为了实现目标而付出努力的程度、方向和坚持性。二、动机