跨团队的绩效考核

1、文档编码 : CP1X1E5H1K4 HS7W10L4D7L10 ZX2F7I4O7U4跨团队的绩效考核A 公司是国内一家 IT 企业,从事通信技术与产品的争论、 开发、生产与销售；该公司雇佣了20220 多名员工,为电信运营商供应通信领域的网络解决方案,是中国的主要电信供应商之一；前几年,这家公司始终依据典型的矩阵化模式运作；以产品研 发体系为例,依据产品、资源两条线,以产品部为单位,将各个资源部门的人员支配到不同的产品部中；大大小小的产品部中, 存在着不同职能的人员；当原有的产品终止后,产品部解体,各职能人员又回 到资源部门、并重新支配到新的产品部中；如图 1 所示；跨团队的绩效考核流程

2、在上述矩阵式组织结构下, 许多员工同时在多个产品部 即项目开发团队,以下简称项目组中兼职,造成在绩效考核过程中,资源部门是否征求项目组看法、 员工的最终评判结果与项目组评判关联程 度如何,都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面,也 难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一治理；为此,该公司参 考国外绩效考核流程,并结合实际情形,实行改革,制定出一套跨团 队的绩效考核治理方法；1.考评原就 1责任结果导向原就：引导员工用正确的方法做正确的事,不1 断追求工作成效；2 目标承诺原就：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩效目标进行承诺；位分类分层的思想；目标制订和评判应表

3、达依据职3考、评结合原就：考核期初始,功能部门应明确指定绩效评 价者；评判时, 须充分征求绩效评判者的看法与评判,并依此作为考 核依据；绩效评判者应准时供应客观的反馈；4客观性原就：以日常治理中的观看、记录为基础,留意定量 与定性相结合,强调以数据和事实说话；2.考评流程 平台,用电子流的形式进行考 整个流程系统使用 Lotus Notes评；这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中,自动 创建考评表；员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可；绩效考核是依据以下流程来进行的：第一,人力资源部门启动考评；各资源部门主管作为考评责任人,确定“ 考评路线”,指定各个员工的绩效评判参考

4、人,一般为员工所在项目组的项目经理；其次,通知员工开头填写考评电子流；员工就自己本季度的工 作目标完成 情形、突出业绩、需改进的地方进行自述,并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上,填写下季度工作目标； 填写完毕,员工提交,电子流自动支配给各绩效评判有关人员；然后,进人评判环节；这个环节分三个步骤进行：2 第一步,绩效评判参考人对比预期方案、目标或岗位职责要求,对任务完成的进度、 质量及季度工作中的优点和改进点进行评判,并 在项目组内依据比例把握原就给出考核等级；其次步,参考人评判完毕,电子流自动汇总到资源部门主管那 里；资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会,结合每个员 工完成部

5、门工作的状况,对其业绩、改进点进行最终的评判,对项目 经理不一样的看法进行和谐沟通, 并依据比例把握原就对项目经理给 出的考核等级进行调整, 确定每个员工的最终绩效评判结果；依据集 体评议结果,考评责任人填写电子流；第三步,各大部门的人力资源治理委员会审计各部门考评结果 及比例；接下来,进行分层沟通和辅导；各考核责任人在结果确定后的5 个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果,同时依据各主管的看法确定员工下事度个人绩效目标；此过程分层次进行：1各大部门负责人：与各分部门主管沟通,结合分部门团队绩 效,对考评结果、成果和改进点进行沟通,制订下季度目标；2各部门主管与项目经理沟通,结合项目组的绩效,

6、对考评结 果、成果和改进点进行沟通,制订下季度目标；3各项目经理与项目组成员沟通,结合上季度个人目标,对考 评结果、成果和改进点进行沟通,制订下季度目标；4与被评为 D需改进 的员工签订绩效限期改进方案表 ；3 最终,员工依据实际情形反馈考核结果中意度、沟通中意度；各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投 诉；考核程序终止,完成闭环；具体考核方法见季度绩效考核表；3.结果分布 依据部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评判, 每个层次考评结果分为A、B、C 和 D 四个等级,比例为 10% 、40% 、45% 、5%,即 A 和 B 加起来的比例不超过

7、 50% ,其中 A 的比例不超过 10% ；整个部门三个层次人员的 A 与 B 的比例加起来不能超过 50% ,其中 A 不超过 10% ；4.结果应用季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩,包括以下几个方面：1与年度绩效考核挂钩；季度考核结果在年度考核中占有很大比例,这符合一个简洁的规律：一个平常工作绩效不好的员工,很难在全年度有杰出的表现, 而一个日常工作中业绩突出的员工,其全年的绩效也必定比较好；2与年终奖金和内部股票的发放挂钩；由于年终奖和内部股票是依据年度绩效考核结果来支配的,影响到其利益支配；员工每个季度的考核结果间接地3与技术任职资格和治理任职资格挂钩；要获得确定的任职资 格

8、等级,对考核结果有特定的要求, 例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1B3C ；对于已经获得任职资格的员工,在年 4 末进行复核时,绩效考核也是一项重要的参考值, 如绩效达不到要求,该员工的任职资格就会被降级；4为晋升、加薪、辞退等人力资源职能供应有力的证据；部门 考虑员工的晋升、加薪时, 绩效好的员工往往是重要的候选对象,甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的勉励手段； 对于工作长期达不到公司要求,连续两 个季度考评结果为 D 的员工,公司会进行辞退,这种末位剔除制度 也促使员工在工作中不要沉淀下来, 时时有危机意识,才能不断进步；从以上可

9、以看出,季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是 跟员工的利益亲热相关的,同时也反映了员工只有努力做好本职工 作,做出良好的业绩,才能有更多的机会和利益,亦即员工利益与公 司利益的一样性,融小我于大我；存在的问题及改进方法 绩效评判是定期考察和评判个人或小组工作业绩的一种正式制 度；在上述绩效考核过程中,也存在着一些问题,主要包括：1 对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价；在项目组或部门的整体绩效水平较好时,由于各个等级结果有硬性比例,项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为 C,而不能都得到 A 和 B 的评判；当整体绩效水平较差时,却会使得与其他项目组相比只能获得 价

10、；C 的员工,有机会获得不应有的较好的评2评判宽松的倾向；由于各项目组的考评结果仍要拿到集体评 5 议会上进行综合平稳,项目经理会有“ 老母鸡心情”,倾向于给本项 目组员工尽量好的评判, 不惜与实际不符合, 使得评判结果的合理性 受到影响；3考核指标不一样带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个 部门进行全员大排队,而事实上,员工从事的工作内容不同,是不能 用一个标准来衡量的；4不利于员工的成长和进展；由于员工的表现好坏不愿定能得 到正确的评判, 可能导致真正优秀的员工感到败兴,而表现并不杰出 的员工就存在侥幸心理,或者实行办公室政治等非正值手段；针对上述问题,该公司从以下一些方面对绩效考核流程

11、进行了 改进和调整：1对各团队的指标分布比例进行调整；依据项目组的团队绩效测评结果, 灵敏调整各项目组的考评结果比例,目组 A、B 所占比例,削减团队绩效差的项目组增加团队绩效好的项 A、B 所占比例,使员工真正得到恰当、公平的评判；此外,由于各项目组的结果比例是 按其团队绩效来确定的, 只要在项目组内比例分布符合要求,就不会再显现部门大排队时各项目组争指标的现象,因此,项目经理给出评价结果时的“ 宽松倾向” 也得到了把握；同时,也解决了部门大排队 时不同项目组衡量标准不同的问题,此可谓“ 一举三得”；2 关键大事与绩效考核相结合；部门平常建立员工关键大事 库,对重大业绩、 嘉奖、表彰及批判记

12、录在案, 作为重要的参考依据,直接影响评判结果；同时,对于评判结果为 6 A 和 D 的员工,也必需给出客观的、有说服力的关键大事；在沟通时强调以“ 事实说话”,必需有使员工对评判结果信服的具体事例；3加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理；在评价环节,各部门、 项目组通过集体评议会准备员工的评判结果后,须先将结果汇报给各大部门的人力资源治理委员会审计,必要时进行局部调整；在沟通与辅导环节和结果反馈环节中,员工有权对不中意附评判结果向人力资源治理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不 中意或对沟通不中意的员工,人力资源治理委员会将进行审计和调 查；通过以上措施,促使每位员工得到的评判结

13、果更加公平、合理；启示 该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了许多努力,并通过连续的改进不断完善考核系统,表达了现代企业组织对人力资源治理的科学态度和进取精神, 其在组织考核实践中所取得的成果也可 圈可点；例如,它加强了考评双方的沟通,使治理者、项目经理和员 工三个层次对目标的懂得逐步趋于统一,用绩效评判结果来准备晋 升、进展、加薪、培训、任职资格等机会,也更加公平合理；因此,可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值；当然,凡事都要一分为二； 该考核系统也仍存在以下一些问题,值得在日后的实践中连续争论探究；1.如何结合项目运行的时间周期性；对全部部门、团队固定地 依据季度进行考核, 不愿

14、定适合项目制的运作特性；不同项目性质不 同、难度不同、 完成的周期不同,因此在同一个季度里往往不具有横7 向可比较性； 虽然不同项目都按季度指定阶段性目标,但这往往并不 足以平稳掉不同项目的复杂性；2.如何和日常治理结合；每季度考核一次,这个频率既不是很 高,也不是很低； 但 3 个月对于每天的工作来说仍是很长的；在这个 周期里,能否连续不断对员工的工作表现进行治理,是提升季度绩效 的关键,这也是传统的“ 绩效考核” 和现代的“ 绩效治理” 的主要区 别之一；到底组织不是为了考核而考核,而是为了提升绩效；3.是否与薪酬挂钩；绩效考核结果与酬劳挂钩,表达了一种结 果导向的治理思路, 也是经典的员工治理手段； 但这种挂钩也存在一定的