软考信息系统项目管理师案例专题训练

1、文档编码 : CJ4U9Q5V4D1 HB5H8C6M5Y6 ZX2L10K9H9H9资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢项目治理案例分析练习试题一（ 25 分）阅读以下说明,回答疑题 1 至问题 4,将解答填入答题纸的对应栏内；【说明】项目组成员小张依据项目经理的要求绘制了项目 目的成本进行了支配,见表 1；【问题 1】（3 分）假如小张实行自下而上的估算方法；请运算【问题 2】（10 分）A 的 WBS 图（图 1）,并依据工作量对项A1 、A2、A 的估算值分别是多少？在进行项目预算审批时,财务总监之处在 2022 年初公司实施过一个类似项目,当时的决算精品文档资料收集于网络如有侵权

2、请联系网站删除感谢金额是 50 万元,考虑到物价因素增加10%也是可接受的,财务总监要求据此更换预算,请依据财务总监的建议列出 A1 、A2、A1.1 、A2.1 的估算值以及项目的总预算【问题 3】（3 分）项目经理认为该项目与公司 2022 年初实施的一个类似项目仍是有确定区分的,为稳妥起见,就项目预算事宜 1,项目经理可以向公司财务总监提出何种建议【问题 4】（9 分）除了自下而上的估算方法,本案例仍应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术仍有 那些？【问题 1 参考答案】A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60 【问题 2 参考答案】物价增加 10%,就

3、总预算最高为50* （ 1+10%）=55 万元；A1.1 占原先的 1/5,A2.1 占原先的 0.3,A1 占原先的 13/30,A2 占原先的 17/30,就：各个估算值如下：A1=55*13/30=23.8 A2=55*17/30=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5 项目的总估算为 55 万【问题 3 参考答案】项目预算建议：（1）项目成本预算要以项目需求为基础（2）项目成本预算要与项目目标相联系,必需考虑项目的质量目标和进度目标（3）项目成本预算应当留有弹性【问题 4 参考答案】1、本案例中仍接受了类比估算、参数估量；2、成本估算的工具和技术仍有

4、确定资源费率、项目治理软件、卖方投标分析、预备金分析、质量成本；试题二（ 25 分）阅读以下说明,回答疑题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内；【说明】某市信息资源治理中心经过公开招标,将该市的政务信息资源整合系统项目托付某公司 开发,并预备将该系统推广应用到全市二十个委办局；由于每个委办局框架构成、业务功能、界面要求、 资源类别等均有所不同,该软件公司经过争辩,准备对一家信息资源建设比较完 备的委办局的需求进行开发和试用,然后再在些基础上进行修改,为其他委办局定制系统；该项目的负责人是软件公司的刘经理,项目接受瀑布模型开发,项目组成员按分析、设计、编码、测试进行分工,历经三个月,进入

5、试运行阶段；为了赶工,就对项目开发人员再发工,将试运行的系统版本作为原始版本,的政务信息资源整合系统；在些基础上开头并行为其他委办局定制开发各自试运行的版本在运行中依据用户的要求,产生了一些功能的变动,开发人员改动代码,精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢这些改动后的代码有的适合其他委办局,有的不适合； 而在为其他委办局开发中,也在依据用户的要求进行各自代码的修改；项目进展得很顺当,期间, 主要开发人员小王和小李因故提出辞职, 刘经理向公司申请补充开发人员接替小王和小李的工作,然而由于之前的变更没有相关文档的记录,开发版本与设计和需求的版本对应不上,两各新的开发人员用了很长的

6、时间才编码,结果导致工期的延误,而且在交付时显现文档与代码对应不上的情形；【问题 1】（12 分）请指出在该项目的开发过程中,配置治理方面存在的主要问题；【问题 2】（8 分）结合本案例,请列举配置项的内容【问题 3】（5 分）经与客户协商, 为确保系统推广应用顺当,刘经理准备加强项目的配置治理,简要回答刘经理在配置治理方面的主要活动应有哪些；【问题 1 参考答案】（1）没有对不同的委办局业务系统分别建立基线并进行配置治理；（2）试运行的版本没有准时建立基线并让各业务部门正式确认；（3）配置权限治理存在问题,开发人员不应当在试运行版本上直接改动代码；（4）人员职责不清,没有 CMO（配置治理员

7、）的参加并把握配置权限；（5）版本治理存在问题,没有准时做好版本的更新记录工作；（6）开发人员没有依据变更流程的要求修改系统及代码；（7）开发人员修改代码后没有准时修改文档,导致两者不一样；（8）代码被修改后没有准时进行回来测试并请干系人确认；（9）文档治理存在问题,没有文档的交接、更新、变更治理工作；（10）配置治理过程中没有做好相应的记录；（11）新人的培训工作没有跟进到位；【问题 2 参考答案】配置项的内容包括代码、数据、文档、配置记录等；详细有方案、需求、产品规范、数据及其他；【问题 3 参考答案】配置治理的主要活动有 :配置识别、变更把握、状态报告和配置审计；试题三（ 25分）阅读以

8、下说明,回答疑题 说明 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内； A 公司是国内一家大型系统集成企业,已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235的涵盖公司全部部门和人员的质量治理体系；在公司建立质量治理体系之初,质量部要求各业务部门都参加体系建设,编写程序文件和作业指导, 但这些部门都说忙,难以抽出人力； 质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其简洁修改后形成了 A公司的质量治理体系文件；精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢质量治理体系运行一年后, 公司承担了一个大型软件集成项目；公司领导对此项目特殊重视, 任命高级项目经理陈工治理此项目,并强调确定要保质保量完成

9、；同时,公司要求销售部、选购部、质量部各派一个人参加该项目,协作项目 组开展工作；依据公司的质量治理体系要求,项目的每个里程碑节点都要召开评审会,主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审；事实上, 在以往的项目中, 这些评审会都是项目组内争辩,争辩出结果后让相关 部门负责人签字, 质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施；由于本项目关系重大, 各部门都怕出了问题而承担责任,目的评审会；因此全部部门都参加了该项几个评审会开完,项目组成员开头埋怨；说以前的项目评审都是我们自己讨 论,其它部门根本没人仔细看；可是现在这个项目,各个部门都有人参加,评审会上每个人都

10、提看法,并且看法经常不一样,没有人负责最终拍板； 对于有些技术文件的评审,评审人员明明不懂仍提出很多问题, 仍要费很大力气给他们说明；在以往的项目中, 虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环 节,但假如进度要求紧急的话,一般也不管什么流程了,抢进度要紧；但是在这 个项目中,设计方案经过几次争辩都没有结果；项目经理陈工为了保证进度,向 选购部提出提前选购设备, 选购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理；无奈陈 工找了好几次公司领导, 最终领导拍板可以提前选购； 项目就这样在不断的争执 过程中进行, 每次争执不下时陈工就去找公司领导；如此多次争执后,陈工发觉 质量治理体系文件中规定那么多

11、评审纯粹是铺张时间,期望修改；依据方案, 现在项目应当进行到测试阶段,过评审； 问题 112 分但实际上项目的详细设计仍未通请简要表达 A公司的质量治理体系在建立和运行中存在的主要问题； 问题 28 分假如你是 A公司质量负责人,请简要表达实施 问题 35 分A公司质量治理体系的改进步骤；项目质量治理包括（ 1）、（2）和（3）过程； A 公司在建立质量治理体系后,应定期对质量治理体系的运行进行内部审核和（4）；质量体系内部审核属于质量 治理中的（ 5）过程；请将上面（ 1）到（ 5）处和答案填写在答题纸的对应栏内； 问题 1 参考答案：精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢A 公司

12、的质量治理体系在建立和运行中存在的主要问题：1、质量体系建设应全员参加,不应由质量部门单独负责体系文件编制；2、体系应结合企业自身特点设计,不能照搬其他公司的文件或体会；3、体系建设后应准时运行；4、体系运行后应发觉问题并改进；5、质量部门全程参加项目的质量治理和体系运行,不能只检查结果；6、高层领导不能过多干预体系运行的细节,不应依据个人意志进行；（每条 2分,满分 12分） 问题 2 参考答案：答：1、找出目前质量体系不合适项目实际情形的问题；2、制订改进方案,对项目实施流程进行改进；3、将改进工作支配给各部门；4、修改体系文件并会同各部门进行评审；5、试运行改进后的体系,找出问题,改进；

13、6、正式发布改进后的体系并连续改进； 问题 3 参考答案：质量治理包括（ 1）质量规划,（2）质量保证,（3）质量把握；质量治理体系要定期进行；内部审核和治理评审；二者都属于质量保证过程；试题四（ 25分）阅读以下说明,回答疑题 说明 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏目内；项目经理李工和近五十人的项目团队经过 9个月的辛苦努力,在某信息系统项目商定的最终期限内完成了信息系统的开发工作,并通过了系统试运行； 尽管这是李工负责的第一个项目,但仍是算圆满地终止了；李工感觉很有成就感,也对团队成员布满了感谢；由于项目工期几度耽搁,在项目最终阶段, 项目团队成员加班加点工作了近 3个月,团队成员不

14、仅精神疲乏而且因此耽搁了其他项目的很多 精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢工作；鉴于项目已经完成了试运行,李工就组织大家召开了项目总结会；在总结会上李工表示了对大家的感谢,然后就宣布项目已经终止, 项目团队成员可以各自依据原先的人力资源方案进入新的项目；项目总结会后的其次天,建设方的项目负责人就打来了电话,说是建设方总经理发觉该信息系统仍有一项功能需要添加,尽管该功能在原先的合同中没有体 现,但是总经理仍是期望添加该项目功能；而且建设方的项目负责人仍指出,试 运行之后相关部门发觉仍有一些相关的操作手册没有供应,期望建设方补充供应 相关文档；刚接完建设方项目负责人的电话, 公

15、司财务审计部门和项目治理办公室的人员也敲门进来, 第一问李工该项目是否已经完成,假如已经完成就需要走公司的相关项目收尾流程； 接着就要求李工和他的项目团队成员协作组织项目审计和项目收尾方面的工作,并告知李工,该项目的尾款,李工督促对方尽快付款； 问题 1 （10分）20%的合同金额对方仍没有付,请结合本案例,简要回答项目收尾的主要工作包括哪几个部分并分别说明其主要 内容； 问题 2 （10分）请简要说明项目团队成员转移进入新项目的前提条件； 问题 3 （10分）请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档？ 问题 1 参考答案：项目收尾工作主要包括：项目验收；验收项目产品、文档、及已经完成的交付成果；一

16、般来说验收需要正 式的验收报告；对于系统集成项目,一般来讲,需要正式的验收测试工作；验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行,也可以由第三方公司进行, 但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行；项目总结；收集整理项目过程文档和体会教训；目总结会议的争辩稿；召开项目总结会；对全部的文档进行归类, 形成项项目评估审计； 项目评估是将项目的全部工作加以客观的评判,从而对项目全体成员的成果形成果效结论；项目的审计应由项目治理部门与财务部门共同进行,相关的审计项目应在项目成本治理中列出；（每条名称 1分、内容 3分,满分 10分）精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢 问题 2 参考答

17、案：项目团队成员转移进入新项目的前提条件：1、项目人力资源治理方案中描述的人员转移条件已经触发；2、项目团队成员所承担的工作已经全部完成,提交了经过确认的可交付物并已 完成工作交接；3、项目经理与团队成员确认该成员的工作连接已告一段落或者已经完成；4、项目经理签发项目团队成员转移确认文件；5、项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件；6、项目经理通知全部相关的干系人；7、召开总结表彰大会；（每条 2分,满分 10分） 问题 3 参考答案：项目收尾阶段需要完成的文档包括：1、项目介绍文档；2、项目最终报告；3、项目最终验收报告；4、系统说明手册；5、系统爱护手册；6、软硬件产品说明书、质量保证书；

18、7、项目评估报告；8、项目审计报告；9、项目总结会会议纪要；（每条 1分,满分 5分）精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢【试题五】阅读以下说明,依据要求回答疑题 1- 问题 3 【说明】某信息系统集成公司承接了一大型电子政务应用项目,由于项目涉及研发部门的多项相关技术,合适的项目治理人员暂时缺乏,公司就委派研发部副总经理刘某担任了该项目的项目经理；同时, 公司意识到刘某担任项目经理可能会面临一些问题,室的小王特地帮忙刘某治理项目；特意支配公司项目治理办公小王在项目治理办公室始终负责各种项目治理方案的审核,对制定项目治理方案特殊重视,也特殊熟识； 小王在初步明白了这个项目的基本情形

19、后,就依据公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目治理方案；考虑到刘某第一次治理这种商业性项目,因此对很多治理细节都进行了细化,并将方案重点集中在项目执行方案的制订方面,配置治理方案做得比较简洁, 刘某也依据自身多年的研发项目治理实践提出了相应的项目方案制订看法；但由于方案涉及很多技术细节,在方案中预留了一些空白；刘某看小王的方案制订得很详细,也觉得特殊合理,就依据小王的方案开头实施项目；一开头项目进展得特殊顺当,各项工作有条不紊地进行,但是项目执行一个月以后,却发觉由于项目方案没有充分考虑到该项目的特殊性,方案内容与现实状况不符,项目团队成员的才能与项目需要存在确定的差距,多项技术问题

20、得不到有效解决；项目经理刘某也明显感觉到最近变更的请求明显增加,变更的需要；【问题 1】（12分）自己制订的比较简易的项目配置治理方案不能够中意项目整体结合本案例,请简要表达项目治理方案应当包含的主要内容（不包含帮忙方案）【问题 2】（8分）结合本案例,请简要表达项目经理和项目团队为执行项目治理方案而应实行哪些行动？【问题 3】（5分）结合本案例,在项目治理的配置治理中,配置库的主要作用是什么？参考 2答案：问题 1: 1项目背景如客户名称、商业目的等 2项目干系人,如项目经理、发起人、项目的主管领导、客户方联系人,3）项目的总体技术解决方案 4）项目治理团队所选择的项目治理过程,以及对这些过

21、程和使用工具的描述 5）项目所用的生命周期,以及各阶段将接受的过程 6）如何执行工作以实现项目目标；7）一份变更治理方案,用来明确如何对变更进行监控；8）一份配管治理方案,用来明确如何开展配置治理活动；9）如何爱护绩效测量基准的庄重性 10）干系人的沟通需求和适用的沟通技术11）为处理未决事宜和制定决策所需开展的治理层重点审查,以便审查相关内容、涉及程序和时机把握；12）进度方案 13）项目预算；问题 2 精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢1）依据项目治理方案执行项目活动来完成项目目标 2）制造项目的可交付物 3）配备、培训和治理项目团队 4）建立团队内、外部分的沟通渠道 5）产

22、生项目的工作绩效测量结果 6）提出变更请求,并走整体变更把握的流程来处理 7）治理风险并实施对应的风险响应策略；8）治理卖方和供应商 9）收集和记录体会教训,并更新组织过程资产；问题 3. 1. 记录与配置相关的内容 2. 利用配置库的信息来评判变更后的结果 3. 从配置库中提取配置治理过程的治理信息,可利用库中的信息查询来回答配置治理的问 题；【试题六】阅读以下说明,依据要求回答疑题 1- 问题 3 【说明】某项目是一个新产品开发项目,项目方案开发周期为 12个月,项目团队有 11个人,包括：项 目经理 1人,开发工程师 5人,测试工程师 2人,文档工程师 1人,配置治理 1人, SQA1人

23、；项目于 2022年7月1日开头,项目方案如下：需求分析一个月,总体设计一个月,详细设计二个月,编码五个月,测试一个半月,文档预备、客户验收测试半个月,修改 BUG并发布半个 月,项目开工后,项目团队布满激情地努力工作,项目经理也特殊有信心按期完成该项目,并在开工会上公布了该项目的考核与勉励制度；2022年8月1日,项目组按期完成需求规格设计说明书设计； 2022年9月1日,按期完成了总体此时,市场部提出, 最近有几名客户都问到这个产品了,9月份可能有客户要看演示的DEMO,需要加快开发进度,问项目经理是否可以先开发 的原型做出来；DEMD,详细设计后后面再补充,先把产品项目经理经过与项目组与

24、项目治理部协商,准备去掉详细设计这个环节,直接进入产品的编码阶段,支配开发工程师依据总体设计负责各自模块的开发工作5名开发工程师组成成的开发小组进入特殊劳碌的编码阶段后,经常加班加点, 开发过程中,由于原先制定的方案已完全被打乱,SOA无法再依据原先的质量保证方案进行跟踪,项目组其他人员也已无法发挥作用；2022年2月15日,项目经理向公司治理层反映这个项目存在的问题,市场部提的需求有部分不能实现,遇到了技术瓶预,而且有团队成员要离职,为此由项目治理部组织会议,对新增的部分需求进行评审,包括研发总监、研发副总裁在内,最终准备产品要连续开发,确定关键技术问题的解决时间为 2611年3月15 日,

25、其他工作连续进行；遗憾的是, 关键技术问题始终到5月1日才解决, 这时已有 2名开发人员由于信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目进度外,仍要考虑项目资源,由于此时其他项目任务也很重,公司资源很紧急,他不得不重新聘请开发人员；精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢等项目经理招到 2个新人后, 已是 2022年6月15日,这本应是项目方案中系统侧试终止的关键里程碑,但现在编码任务至少仍需要1个月,在公司的月度会议上,项目经理向包括总裁在内的各位高层领导做了汇报,并由于项目进度推迟受到了批判；2022年8月1日,测试部最终拿到了系统的第一个测试版本；2022年10月20日,系统最终

26、开发和侧试完毕,测试部输出最终的测试报告,同意该产品向市场发布,全部的文档,包括详细设计传到配置库；【问题 1】、需求规格说明书书 、产品说明书等仍没有上该项目在项目治理方面存在哪些问题 . 【问题 2】该项目至少延期了多少时间 . 【问题 3】可以实行哪些措施来应对市场提出的要求参考答案：【问题 2】3个月 20天,或者是近 4个月【试题七】阅读以下说明,依据要求回答疑题 1- 问题 3 【说明】小赵被任命为某软件开发项目的专职质量治理人员,他此前只有过三个月的软件开发经受；项目经理李工要求他依据项目进度方案中的工作支配,按时做好检查,发觉问题随时汇报；项目启动后,由于进度紧急,项目组经常加

27、班,小赵在质量检查中,总会遇到这样那样的问题,例如,方案时间点已到,工作却没有按时完成,因此,无法开展检查；相关人员工作太忙,无法协作检查等；不久,项目组成员对小组的工作颇有怨言,说他不懂技术,仍得铺张时间跟他说明,有的仍说进度已经这么紧急了,他不帮忙却来添乱；小赵很无奈,将这些情况汇报给项目经理李工,李工也觉得比较麻烦,要求小赵尽量在不打扰大家工作的情形下执精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢行检查；项目组在超负荷运转中完成了编码任务,虽然每天加班,但进度仍是延误了 20%,此时己经不能按原方案开展测试工作,项目经理李工准备调整方案,不划分测试阶段, 将全部模块一次集成后统一开头

28、测试；软件模块集成后,头一轮测试刚开头就显现了致命错误,导致测试元法连续,李工只好让开发人员先修复软件,之后再提交侧试,随后的测试过程更加纷乱,由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,经常是已修复的 BUG,在修复其他的 BUG之后又再次显现,开发人员不停修改,项目交付时间接近,程序中仍有大量 BiJG 没有修复；【问题 1】请结合本案例分析该项目在质量治理方面显现了哪些问题？【问题 2】请结合本案例简要阐述在项目中,作为项目经理应如何做好质量治理？【问题 3】依据以上案例描述,项目的测试过程至少应分为哪几个阶段？试题八 25 分阅读以下说明,请回答疑题 说明 精品文档1至问题 3,将解答

29、填入答题纸的对应栏内；资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢某单位甲建设数据中心治理系统,与乙公司签定了单价建设合同,与丙公司签定了监理合同；建设合同中规定：系统供应的网络带宽不低于 2Mbps,操作响应时间不超过 5秒,可支持的最大并发用户数不少于 5000个；乙公司项目经理张某依据项目要求编写了范畴说明书,将 WEB服务器和数据库服务器部署在一个小型机上,并编制了 WBS字典,其中规定服务器安装要在 10月5日前完成,主要性能指标为响应时间不超过 5秒,可支持最大并发用户数不少于 5000个；在现场设备安装调试前,建设方技术总监与张某沟通,要求提高系统可支持的最大并发用户数至 10000个并说明白缘由；张某为此邀请乙公司技术总监和相关技术人员进行了商讨并制定了新的技术方案,该方案中建议用两台小型机分别担当WEB服务器和数据库服务器；乙公司技术总监批准了该方案,随后报建设方领导出具看法,建设方领导也批准了新方案；张某依据批准的新方案重新选购、安装和调试了设备；项目完成后,建设方代表对系统的性能指标中意,但不同意追加投资；乙公司为此请丙公司出面和谐,然而丙公司总监以对新技术方案不明白为由拒绝在项目验收报告上签字； 问题 1 （5分）结合本案例, 判定以下选