如何分解战略运用平衡计分卡成功执行企业战略之四

1、聚成华企在线商学院运用平衡计分卡成功执行企业战略之如何分解战略讲师：谢少华 分解战略：平衡计分卡的分解一.以战略图与计分卡逐层分解公司战略公司业务部门支持部门二级部门Top-down Design自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同1平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同二.平衡卡分解过程中的两大问题战略是通过独立业务部门来执行的. 如果企业想实现目标和到达合力，那么各独立业务部门的战略必须整合起来 业务支持部门公司SBUASBUBSBUCSBUD公司平衡计

2、分卡(共享的战略规划)主题衡量指标外部合作伙伴客户平衡计分卡分销商平衡计分卡合资关系方平衡计分卡供应商平衡计分卡新业务平衡计分卡外包合作方平衡计分卡#1. 一个公司平衡计分卡定义了公司的战略重点#3. 各支持性部门为树定“模范”做法而制定出计划和平衡计分卡，使得各独立业务部门通过对“模范”做法的共享而产生合力#2. 各独立业务部门制定出和公司战略规划一致的长期计划和平衡计分卡#4. 计划和平衡计分卡使独立业务部门在处理外部关系时考虑到是否和战略一致1.财务增长2.让客户愉快3.双赢的关系4.安全可靠5.有竞争性的供货商6.好邻居7.有动力&有准备8.质量xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

3、xxxxxxxxxxxx财务市场营销分销供应商合作采购安全工作人力资源信息技术2战略中心型组织的原那么：围绕战略用BSC将企业统一和整合起来三.战略目标/指标分解的类别1类别2跨部门需求分析是强化部门协同的有利工具3开发部门平衡计分卡必须注意纵向和横向的协调4在分解过程中, 平衡计分卡被转化到业务单位5支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题6IBM 学习培训与业务战略的协同案例 背景：2001年5月，Ted Hoff参加IBM担任学习副总裁，帮助公司开发无形资产。作为IBM的首席学习官，Hoff负责公司的学习工程，开发管理培训方案，员工的职能指导，技术和销售培训以及技能培训。他成为IBM高级

4、管理团队的一员，也是全球人力资源领导团队的一员。 Hoff一上任就发现IBM仍然在学习上投入巨资：每年花费10多亿美元。尽管投入这么多，但一线经理们并不知道公司在他们身上花费了多少，也不知道他们到底获得了什么回报。学习是“人力资源的事。公司也没有协同学习和业务的战略方案流程。学习并没有定位成对业务和组织成功的关键驱动力。Hoff在IBM的使命就是扭转这一现状。 IBM拥有清晰的战略制定流程和领导力驱动的执行方法，每年也进行大量支持战略的学习性投资。然而历史上并没有一个方法来保证所有这些投资与战略之间的协同性。 Ted Hoff为此引入了平衡计分卡与战略图，并开发了一个“五步战略性学习方案方法，

5、在每个主要事业部运用。 品牌因素重要任务正式的组织 气氛& 文化人才业务设计市场洞察力聚焦创新战略意图战略执行领导力业务领导力框架引导战略的制定事业部战略图引导关键学习需求的甄选战略性学习方案引导学习的投入战略性学习方案学习解决方案需求设计/开发交付/实施资金报告/衡量沟通方案与事业部建立合作关系开发学习方案的步骤步骤1理解并确认业务重点步骤2将业务重点转化为战略图步骤3确定业务指标步骤 4确定并对学习解决方案进行优先排序步骤5开发并执行战略学习方案资料来源: Ted Hoff 在BSCol北美顶峰论坛上的讲话, 2003年10月IBM协同战略学习与事业部2413n/a优先次序综合培训工程，新

6、产品培训网络学习，3天时段的研讨会把客户模快放进销售课程在美国, 中欧和 东南亚的15 次路演，通过网络课程和新的学习手册培训区域销售代表关于渠道销售操作的知识鼓励业务伙伴建立客户多元化10万美元 (网络学习) 模块; 5 万美元的研讨会设计和开发;每人500美元的交付和实施本钱5万美元，不再有其他实施本钱。5万美元8万美元的开发本钱加上每册3美元的印刷和配送本钱非学习性方案备选学习方案本钱预算新产品替代收入商业伙伴满意度20 % 年度 增长增长 16%年终满意/非常满意到达85%业务指标业务目标值定位具体的应用软件和客户增长时机与地区办事处合作促进销售强化与业务伙伴的关系重要任务“塑造品牌战

7、略主题IBM学习解决方案和业务战略的协同 例如 成果：通过战略图和平衡计分卡的运用，IBM现在的学习投资与业务目标实现了“一目了然式的协同。这种方法使IBM不同部门的协同产生了实质性的区别。如Ted Hoff所说，“我们现在和业务部门在同一个桌面上。学习部门都参与战略规划、预算和投资/回报讨论。如果需要他们可以直接跟高层管理者汇报。学习组织的员工现在也为业务结果负责。更重要的是，IBM将大局部的无形资产学习工程转变成有形的业务成果了。人力资本 准备程度报告人力资本 开发工程企业战略图人力资源组织战略图财务客户(外部)内部流程学习和成长股东价值成长生产力客户价值定位创新客户管理良好的运作好邻居战

8、略性技能领导力文化统一学习战略性人力资本规划战略性人力资本管理股东价值 财务客户 & 员工 人力资源流程人力资源组织 学习&成长人力资源有效性人力资源效率战略性技能领导力文件统一学习能力素质开发领导力开发气氛目标 & 鼓励团队 & 整合人力资源技能 & 领导力人力资源系统人力资源气氛7把人力资源组织和企业战略联系起来4. 打造核心技能3. 提供及时交货2. 提供良好效劳12431. 降低本钱上级目标上级指标物流部门指标降低成本利润额单位物流成本提供良好服务客户满意度 (服务)客户响应及时率提供及时交货按时出货率按时出货率打造核心技能完成培训的员工比率接受培训的员工人数上级卡分解卡举例指标分解帮

9、助迅速将指标分解到支持部门多数企业设计根据其战略制订战略图，并分解到业务和主要支持部门向下分解时 事业部门, 和支持单位 (如质量控制) 可以用简单的矩阵卡突出上级战略图中对本单位有直接影响的目标。因为形成矩阵卡不需要做战略规划来支持，所以简便易行。8职能部门指标分解分解矩阵图举例新英格兰营销分公司案例四.平衡计分卡分解到下级单位计分卡（举例）战略目标财务客户评价指标产销管理能力提升产品开发策略提高运行质量提高资源管理能力成本/创新意识培养员工队伍建设信息化策略积极扩大业务提高获利能力提供高性价比产品提高客户服务质量内部流程指标值战略主题新品销售额增加新业务收入销售额增加提高利润改善现金流新产

10、品推广重点产品市场占有率质量稳定性提高客户满意度提高应用服务质量提高市场预测能力提高生产计划执行率产品优化提高开发效率缩短生产周期扩大生产规模生产线质量控制客户管理销售计划执行率生产计划执行率获利能力不降低的产品数量开发一次成功率流通周期投入产出率平均成品率应收帐款控制指标优质客户保留率当年批量上市新品数重点产品市场占有率产品退货率质量投诉数量客户满意度指标用户反馈及时率/问题处理率新品销售率/销售额外加工收入外加工产品销售收入月度销售额同比增长毛利率经营性现金流40%/1.2亿元1500万元5000万元1116.5910821万元（100万元）10个30器件成品0.1/电路0.2%低于25次

11、/月8095/7080925080电路40天/器件105天86器件1.5%/电路3%65.41天100行动方案实施新产品推广计划新增生产线年底上线实施MES信息系统修改客户满意度调查表衡量标准数量质量级别全部部分协助责任范围名称定义该职责所要达到的结果/目标衡量标准数量质量级别全部部分协助责任范围名称定义该职责所要达到的结果/目标岗位：任职者：日期: 部门计分卡岗位说明书确定要演示的产品1完成的产品演示数增加产品知识建立个人发展计划100%个人发展计划完成%完整的个人发展计划学习确定和留意网络机会10合格的潜在客户数挖掘强大的潜在客户建立潜在客户评估模板70%签约百分比提高签约业绩准备周电话计

12、划2每天的电话数加强每天的销售电话内部流程进行客户产品覆盖率分析3每个客户的平均产品数建立深厚的客户关系客户+10%￥销售额销售收入最大化财务行动计划目标值衡量指标战略目标角度确定要演示的产品1完成的产品演示数增加产品知识建立个人发展计划100%个人发展计划完成%完整的个人发展计划学习确定和留意网络机会10合格的潜在客户数挖掘强大的潜在客户建立潜在客户评估模板70%签约百分比提高签约业绩准备周电话计划2每天的电话数加强每天的销售电话内部流程进行客户产品覆盖率分析3每个客户的平均产品数建立深厚的客户关系客户+10%￥销售额销售收入最大化财务行动计划目标值衡量指标战略目标角度员工计分卡五.岗位员工

13、计分卡的开发部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来个人目标个人要采取的过程步骤个人要负责的一个或几个流程的步骤工作职责工作职责包含在工作描述中Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Pr

14、oduct Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery PerformanceI4Inventory Management

15、I5Industry Cost LeaderI6On Spec - On TimeI7Improve Environmental, Health & SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dea

16、ler ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 战略性指标Strategic MeasuresF1Return on Capital EmployedF2Existing Asset Utili

17、zationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 战略目标Strategic Objectives战略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthFinancially Strong开发员工平衡计分卡同样必须注意纵向与横向的协调标准1: 直观 个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标标准2: 平衡 每一个角度都尽量有一个指标标准3: 聚焦 争取不超过7个指标 岗位计分卡的几个标准个人的目标必须支持组织中上一级的指标客户保存率生产一次合格率生产

18、方案完成率生产线利用率生产方案完成率交货及时率客户角度范例财务范例运营利润可变本钱超支的管理费用废品率人均劳动生产率客户满意度可变本钱期间费用运营利润废品率缺席率设备利用率标准1:直观个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标公司总经理分管副总部长科长组长机器操作员公司总经理分管副总部长科长组长机器操作员 减少停工本钱下一道工序对工作绩效的等级评定设备的利用率坚持定期的维护参加故障诊断培训机器操作员 #452个人指标谁是你的内部客户？你怎么知道你是否提供了它们所需的成果标准2: 保持平衡应该是： 而非这样 废品率Scrap Rate工作完成表现率Job performance rating 机

19、器利用率Machine Utilization坚持定时维护Adherence to Regularly Scheduled Maintenance参加问题诊断培训Problem DiagnosisTraining Attended机器操作员 #452个人指标 废品率Scrap Rate出席率Attendance工厂投资回报率Plant ROI工作完成表现率Job Performance Rating 工厂总体客户满意度Overall Plant Customer Satisfaction工作小组表现满意度Satisfaction With Work Team Performance机器利用率M