商业地产开发商的痛点

1、商业地产开发商的痛点存量时代的大环境下，商业地产开发商们纷纷开拓新市场，比如万科的社区商业 ，比如改造存量商业项目，从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的痛点： 存量时代的大环境下，商业地产开发商们纷纷开拓新市场，比如万科的社区商业 ，比如改造存量商业项目，从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的痛点： 预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。痛点 1：预算管控难相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起

2、来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。1、预算目标可控算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显 得尤为重要。解决思路如下：一种是设立合同的租金预算管控体系 。“预计合同”的方式解决。第二步预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。第三步四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价

3、格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。最后是实时监控租赁政策。如果有新的租赁政策出台，系统还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。另一种是运营成本预算管控体系 。第一步基于项目将运营成本分成三大类。运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。第二步统一运营成本科目便于统一管理。专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。第三步把控两道核查关卡，确保运营

4、成本预算目标不被突 成本预算目标，确保总预算目标在限度内。2、运营指标可控在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键 KPI 指标，如资产收益率、租金增长率、 EBITDA营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指 标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。首先，建立分级的 KPI 监控体系。项目方将集团整体的 KPI 指标分成四个层级，便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对 KPI 指标进行全面监控，确保公司各级领

5、导对商业项目的整体经营状况了如指掌。其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。再次，对异常指标进行实时监控。有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置 则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。3、现金流可控对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳 量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。首先，商业地产企业需要梳理现金流平

6、衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入 =持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金 +物业费+停车发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金 +物业费+停车场收入=资本化利息。其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。痛点 2：招商管理难对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。1、品牌资源库储备很多转型

7、商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”， 也极大程度影响了招商节点的达成。按照大部分企业的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照 1:3 来储备，次主力店需按照 1:5 来储备，小商铺需按照 1:10 来储备；其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展

8、招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。2、招商计划的跟进落实按照四个维度来确保招商计划的真正落地。一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100% 三个节点对招商计划予以跟进；二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；三是通过招商分级授权确保关键招商：主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；四是实时预警招商进度：通过信息化平台，实时提醒

9、招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。3、品牌库及时刷新当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息， 提醒招商人员尽快开展招商工作；

10、其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出二次招商调整计划，基于此计划开展前置招商工作；再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。痛点 3：业态规划难对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对 金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高

11、，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。痛点 4：运营管理难“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。1、业态持续调整业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要， 但应依

12、据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？首先，业态调整的基本原则：制定明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按 15% 递增；其次，不同阶段调整重心不一：在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升营业额提升提袋率 /客单价提升 租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意商家满意开发商满意”的商

13、业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。2、是租赁政策落地类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政 益不受侵蚀？首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；过程中存在的风险。三是重点业务管理。位

14、呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用 单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管 效率？首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式， 设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单， 并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；最后，财务管理。最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提

15、升了租户体验。痛点 5：横向协同难对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。1、经营目标难以统一的问题。不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很 商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地 位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。分别以 W、M、H 企为例， W 企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题； M 企通过强有力的 PMO 组织，整合商管、开发的领

16、导，集中应对横向协同难的问题； H 企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成 同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外， H 企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。2、工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理， M 企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。3、跨专业协同难度大的问题。商业地

17、产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营， 所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同， 对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设 计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更 划，确保大节点目标达成。二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研