库存产生的原因

1、库存产生的原由营销管理问题1、市场展望错误2、市场变化超出营销展望能力3、订单管理和客户管理连接失误生产管理问题1、生产批量与计划切合不严实2、安全库存量的基准设定太高3、生产流程产能不均衡4、各道生产工序的合格率不均衡5、产品加工过程较长，好比外加工物料供应本源问题1、供应商L/T过长，供应不及时2、供应商产能不稳固3、担忧供应商的供应能力，增大库存以闪避风险代理商与供应链的博弈：库存与共赢中国的服装品牌企业眼前的营销方式中，代理制还是占主要地位。代理商在传统的供应链系统中担当的是对品牌服装企业的零售业务负责的角色，其与品牌企业的关系既相互依存，也相互博弈。博弈1谁的库存愈来愈多的服装企业意

2、识到，独立地进行生产和销售己经不可以适应快速发展的市场和不停变化的顾客需求，保持长远竞争优势的要点在于战略伙伴关系的成立，把主要精力放在本企业的要点业务上，将非要点业务转由优良的其余企业完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿全部企业的供应链，经过优势互补来获取整体竞争优势，从而达到共赢的目的。所以，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这类新的管理思想和管理方法日趋成为关注的热门。供应链管理表现出了全局性战略管理、快速反响市场需求、高度柔性、低风险等优势。服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确立

3、性需求，获取最大化收益而结成的一种动向缔盟。在以顾客为中心的供应链运作过程中，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获取的关于顾客对某款型服装产品的订单颠簸也相当大；也许当服装制造企业依据订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又晤面对着大量的退货、换货。这样不行预防地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至以致了生产、供应、营销的混乱。使企业没法正确地掌握市场需求信息，难以正确地拟定企业的能力需求计划和生产计划，简单造成生产能力节余，库存过多也许缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。代理商大部分是以成立、提高自己销售业绩为目标，侧重对终端

4、花费者的花费习惯、花费行为、花费需求的研究，并依据这些研究结果睁开订货、销售等营销过程，所以在与供应链的关系中存在着博弈的关系。当品牌企业发展到某个阶段，营销在供应链上愈来愈据有支配地位，所以作为营销的代表之一，代理商的地位也愈来愈重要，代理商在整个经营的过程中就会有将库存的风险转移给服装生产品牌企业的趋向。代理商常常会要求品牌企业对自己睁开业务进行支持，要求不再是在销售季节前购买大量的商品，而是订少许的产品，而后按期依据销售状况，决定补货量。从而引起了制造和物流的改变，这类改变，代理商可以使降低库存的风险，却增添了品牌企业的风险。服装品牌企业为了闪避库存风险，最正确解决方案就是快速反响。快速

5、反响是在纺织服装行业中，快速有效地满足花费者的变化需求。品牌企业将服装供应链上的成员（纱线制造商面料制造商服装制造商服装代理商）有效地维系在一起，供应柔性制造，满足代理商的要求。它重申商品和信息的双向流动，第一将信息传输到供应链的上游，可以降低生产、运送服装产品到客户的赶初期，所以，可以快速地对变化的市场需求做出反响。因为库存降低了，价格就可以获取降低，并保持整个供应链上合适的生产水平。博弈2谁的盈利因为销售环境的变化，代理商想要获取更多的盈利，而获取盈利，就要保证低库存率、高更换率以及快速反响力，所以一定依据少许、多款的产品策略。同时这类方式可以以为是在创立一种稀缺，从而引发对顾客的无形购买

6、的吸引力，越是不简单获取的，就越能激发人的购买欲念。关于同一种样式的服装，代理商零售店的库存最好只有几件，这样即能减少可能形成的库存，又能换来顾客再次光暂时果断的购买速度，培育一大量忠实的追随者。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客接见店铺的频率，关于代理商的销售即盈利是很好的策略。而这类小批量、多样式的经营策略关于服装品牌企业而言无疑增添了企业盈利的难度。在这一点上，代理商与品牌企业间也存在着博弈关系，特别是中小品牌或是渠道没有完整成立好的新品牌，一到订货会就头痛，都说此刻小批量、多样式是趋向，但关于有加工环节的服装企业来说，从订货开始，就增添了他们的采买成本。而之所以会这样，是

7、因为代理商要将自己的风险减到最低。博弈3如何共赢代理商与品牌企业的关系犹如两个人的恋爱相同，开始时都是把自己最好的一面展现给对方。但跟着合作的深入，各自的利益以致各类博弈的开始。获得共赢，应该是这类关系得以维系的最正确解决门路，这就需要在很多时候代理商和品牌企业的视野要向同一个方向。这个方向就是最后花费者。供应链运作成功的基本点在于的确地为最后花费者供应优良的、令人满意的花费环境，因为供应链的最后结果应该是将产品送到相关的花费者手中，并获取最高的客户满意度。最后且最大限度地惠及花费者，才能真切给企业和代理商带来收益。工业化大生产，大规模的零售业态，给花费者带来了琳琅满目的服装产品，供应了愈来愈

8、多的选择，但花费者用于花费的时间和精力却愈来愈少，并且花费过程中出现的各类各类的问题常常把人搞得疲惫不堪，不胜其烦。所以，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不但可以降低成本，并且还可以节约两方的时间，从而获取最好的供应链绩效。所以代理商的小批量、多样式的需求是零售的趋向。以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的基础和出发点。成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定花费群、精准供应品定位从而实现企业收益目标的艺术。既然供应链管理是一种资源组织方式，经过供应链的整合为顾客创立价值，

9、顾客需求就是决定能否采纳供应链管理模式及采纳什么形式的供应链管理模式的首要要素。正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有益的、与自己资源能力相般配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式也需要做出相应调整。跟着花费的升级，客户在花费中考虑的主要要素已经不不过是服装产品自己也许产品价格，而是为整个产品所供应的一系列配套服务。看上去再合理的供应链系统，假如不可以带给花费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链系统是不行功的。企业在供应链上明确立位，专注于核心业务，成立核心竞争力，在核心竞争力成立的基础上，将非核心业务外包给其余专业的企业，能更有效地集中利用资源，增强主业，并经过企业间的合作，增添业务的弹性。供应链共同重申供应链内成员改变经营看法，密切合作，共担风险，共享利益。跟着全世界化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无界限