第章战略管理

1、思考题什么叫企业战略？什么是叫战略管理？答：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品， 形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程 的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。战略管理是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一 个动态管理过程。战略管理具有哪些特点？答：（1）指导性；（2）全局性；（3）纲领性；（4）系统性；（5）风险性；（6）竞争性；（7） 长远性；（8）现实性。5.战略管理具有什么作用？答：（1）战略管理有利于企业适应内外环境变化，取得竞争优势；（2）战略管理有利于企

2、 业资源的最优化利用；（3）战略管理有利于发挥企业战略在管理实践中的指导作用；（4） 增强企业管理者的战略意识。（5）推动企业持续创新。7.企业内部环境分析的具体内容有哪些？答：（1）企业资源分析；（2）企业能力分析；（3）企业核心能力分析。10.决定企业战略选择的因素是什么？答：（1）企业过去战略的影响；（2）企业对外部环境的依赖程度；（3）管理层对待风险的 态度；（4）企业文化的影响；（5）时间因素；（6）竞争者的反应。案例分析海天集团的滑落人们记忆中的海天冰茶是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展 迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5 000万元。1996年，这个数字

3、骤然升至5亿元，翻 10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了 30亿元。短短几年间，海天集 团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰 绿茶”相继出现在消费者面前，海天冰茶的独家生产很快就被分食、弱化了。2001年，海 天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在 渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是， 管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制

4、。海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业 务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的 返利条件，而且可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要 精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容:第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管 理。集团引进了 30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌 策划和产品研发方面的工作。第二步是把1 000多名一线的销售人员重新安排到生

5、产部门，试图从平面管理向垂直 管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调 控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大 的一次。第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业 部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织 内部却先乱了起来。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初 没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的 贡献比你多

6、”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1 000多名一线业务人员被 调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。 于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年起，如日中天的海天开始明 显地滑落。2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中 的一个回忆。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：试运用SWOT分析法，分析海天集团的优势与劣势、机会与威胁。结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整?案例解读:海天集团的优势：海

7、天冰茶这一产品类型的先行者；市场占有率较高，是中国茶饮 料市场的龙头老大。劣势：管理粗放、落后，缺乏有效的激励和约束机制，致使企业利益 受损。机会：中国茶饮料市场发展迅猛，前景广阔。威胁：康师傅、统一、哇哈哈等企业 加入竞争，蚕食海天市场份额。海天集团为应对严峻的内外形势，对组织进行了重大变革，包括高层大换血、组织 结构调整等等。海天希望通过变革，能够改善管理绩效，阻止在市场竞争中的不利局面。海天集团的战略调整与组织变革有三大举措，包括企业高层大换血、将销售人员重 新安排至生产部门、组织结构变革以推动多元化经营等，但这种“大破大立”并未带来预 期效果。其最重要的原因，就是没有处理好新老团队之间的利益问题。另外将1000多名销 售人员调回生产部门，不仅损害了这些销售人员的利益，也营销了海天集团建立起来的销 售渠道的稳定性和持续性。在进行战略调整之前，有必要对组织所处的内外环境进行深入客观的分析，明确组织自 身的优势、劣势，以及所面临的机会和威胁；在制定战略时，充分利用自身优势、外部机 会，避开外部威胁，同时将自身的劣势降至最低限度。这样，才能制定出合乎实际的战略。 作为海天集团的决策者