预算编制的原则

1、预算编制的原则预算编制是整个预算管理体系的基础，制定科学的预算编制方案 是预算管理成功实施的基本保证。大多数学者对预算编制的研究主要 集中从预算编制内容方面，展开对财务预算、经营预算、专项预算和 资本支出预算的具体编制过程的探讨。本文依据战略预算管理的基本 原则和理念，拟展开分析战略预算编制的起点、方法、过程和流程的 改进和创新，探讨战略预算编制的选择模式。一、预算编制的起点：与企业战略相结合目前关于战略预算管理编制起点的研究观点较多， 国内学者王斌 最早运用生命周期理论展开对预算编制起点的探讨， 作者将企业初创 期、成长期、成熟期和衰退期的预算编制起点分别归纳为资本预算、 销售预算、成本控制

2、和现金流量预算。到目前为止，国内关于预算编 制起点的理论观点还有 生产观预算”、销售观预算”和利润观预算”和 多起点预算观”四种。生产观预算”主张预算或 财务计划”编制应从生产或从确定生产 任务开始，其基本假设是以产定销，即：无论生产多少产品都能被全 部销售。这种观点在我国计划经济体制时期得到广泛应用。随着市场经济的发展，市场由买方转向卖方，这种观点显然已经不适合目 前企业面临的市场经济环境。但这种生产观预算编制方法仍然可以某 些垄断性行业企业中得以继续沿用。在以销定产”的思想理念指导下， 销售观预算”主张预算编制应 该从销售或从确定销售数量开始，认为企业经营者具有强烈追求无限 利润的动机，销

3、售与利润的增减变化具有一致性，因此，企业必须努 力扩大市场占有大份额，以便获取最大利润空间。销售起点论基于竞 争性消费者市场和商品供给相对过剩的现实背景出发，相对于以产定销”的生产能力起点论具有一定的优势。由于商品销售量并不是影 响企业投资、经营、财务等活动的唯一变量，相反，各种市场变化因 素都可能成为影响商品销售量的变量，并直接影响企业的资金流向和 财务预算管理绩效。因此，以销售量为起点的预算方针，可能造成企 业因小失大”的局面。于增彪和梁文涛提出利润观预算”，认为现代公司制企业预算编 制的起点应该是 每股收益”(Earnings Per Sha reEPS戌禾润。在此预 算观下，苏寿堂认为

4、预算应围绕着企业可能实现目标利润进行编制。 这种观点将企业预算与企业经营有机统一起来了，特别适合于在以利润最大化为目标的企业或大型企业集团得以应用。然而，利润起点论的预算观点将年度预算收支建立在 虚拟目标利润”的基础上，在企业 盈利的情况下，尽管各项预算指标都可以轻松完成， 但无法充分调动 部门和员工的工作积极性，甚至可能出现年底突击花钱的现象。 如果 以上一个年度的利润水平加上一定的增长幅度作为目标利润，既可能遭到企业内部抵制和部门之间无休止的推诿扯皮，也容易诱发经营者的短期行为，导致企业由于过度追求利润而存在较高 的经营风险。耿慧敏认为，现代竞争加剧使企业经营环境面临的不确定性因素 增多，

5、预算的编制起点不能仅仅依靠单一的财务指标。预算编制应结合企业战略目标，综合分析财务和非财务信息，并在此基础上构建多 起点、多方位综合考虑战略预算管理体系。 多起点是指用诸如现金流 量、目标利润、杠杆系数、EVA等多个指标作为企业活动函数的自变 量。在选择多起点指标时，既要考虑相关的收益指标，又考虑诸如安 全边际、经营杠杆系数、销售增长率、财务杠杆系数、资产负债率等 反映企业风险的指标。多方位是指引进客户忠诚度、新产品率和质量、 员工满意度等非财务指标。多起点观综合考虑了预算编制可能涉及的 多方面因素，但容易导致预算编制的混乱。各个预算起点所衍生出的 预算指标如何协调一致，并变成易于执行的预算方

6、案，成为该方法无 法跨越的障碍。综上所述，各研究者所提出的观点各有优劣。本文认为，随着全 球经济一体化时代的到来，预算编制的起点必须与企业的战略发展目标保持一致。因为预算编制是将企业战略目标分解到企业各责任部门， 通过对各责任部门目标的监控和考核， 达到全面加强企业控制和提高 绩效的目的。预算编制起点是整个预算管理的起点， 是影响企业战略 目标的关键性驱动因素，可以明确企业及各部门今后的工作方向。 企 业战略目标的合理性能和可实现性与预算编制的起点直接相关，预算编制的起点必须以企业战略目标为导向来确定， 并且能够充分反映 企业的战略方向。企业在具体确定编制起点时在宏观方面要综合考虑 战略规划和

7、年度经营计划，在微观方面要综合考虑财务目标和非财务 目标。预算编制的起点只有与企业战略目标保持一致， 才能确保企业 的年度经营目标不偏离企业战略方向，才能促进职能部门相互协作和 促进企业可持续发展。止匕外，当企业外部环境发生变化而导致企业战 略发生改变时，企业必须及时调整预算编制起点，以保证预算编制与 企业发展战略的一致性。二、战略预算管理编制的原则：价值最大化由于传统的财务指标都存在一定的局限性， 以传统的诸如净利润、 每股收益（EPS和投资报酬率（ROI）等指标作为预算编制起点，都 可能引发非价值最大化的倾向。如净利润由于采用不同会计方法会得 出不同的结论，以净利润做分子的投资报酬率也会对

8、投资报酬率产生 不同程度的影响。而每股收益除了受到净利润的影响以外， 还会由于 经理人的不可控而造成股价波动。传统财务指标诸如净利润、每股收 益（EPS）和投资报酬率（ROI）的提高和企业价值最大化的目标相关 程度很低，以之为目标存在误导企业经营的危险。理论研究表明，由 于企业价值创造最大化是战略预算管理的基本目标，因此战略预算管理编制的起点应该能充分体现和实现此战略目标。战略预算管理编制的起点应该是价值最大化，而非利润最大化。价值创造最大化（EVA） 从股东利益角度思考问题，追求企业价值的长期持续增长，注重资本 的使用效率与效益，价值创造与管理是其核心理念，这与战略预算的基本目标是一致的尤为

9、重要的是，略预算的基本目标是一致的尤为重要的是，EVA兼顾了企业长远利益，避免了财务风险。而且，以EVA为基础和出发点，投资者就 可以合理地编制出各种预算来控制和保证 EVA目标的实现。由于EVA 的内涵是企业在补偿了企业所有资金投入的资本成本后的剩余，EVA就是企业自身的价值增加，以EVA为预算编制起点和企业财务目标， 即是以增加企业的价值为目标。因此，战略预算管理的起点应该是 EVA。以EVA为起点的预算管理模式迎合了企业价值创造最大化的经 营目标，以EVA作为预算编制的起点和考核的主导指标是构建战略 预算管理基本框架必然选择。三、战略预算编制方法选择：滚动预算法作为战略预算的起点，采用什

10、么样方法进行预算编制成为战略预 算管理的关键环节，甚至直接影响到企业战略预算管理的效果。预算编制方法有多种，根据预算编制基础的不同可分为不同的预算方法， 目前实务工作中主要存在的预算编制方法有零基预算、弹性预算、调整预算、固定预算和滚动预算等。以下先对各种传统预算方法进行评 述。.零基预算法零基预算是通过对预算年度中意欲实施的所有业务进行详尽分 析、审查和考核以后，对于所有的预算支出均在零的基础上编制预算 的方法。零基预算假定企业费用在现有业务不断发展中得到充分利用， 企业在未来会计年度内必须至少维持现有水平，增加预算费用是值得 的。零基预算从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必

11、要性和支出数额的大小，通过对各个业务项目所需的人力、 物力和财力及其经济效果逐个进行估算，按项目的轻重缓急性质来分 配预算经费，合理确定各种费用项目的预算数。 零基预算的编制程序 经历拟订方案、评定方案和落实方案三个步骤，如下表 1所示。零基 预算目标明确，既可以有效配置资源，区分方案的轻重缓急，克服资 金浪费缺点，也可以促进企业内部沟通，激励各基层单位参与预算的 积极性和主动性，有助于提高管理人员的投入产出意识。因此，它特 别适用于产出较难辨认的服务性部门。 然而，零基预算往往由于评级 和资源分配具有主观性，工作量较大，容易造成部门矛盾和成本较高， 也由于注重短期利益而忽视长期利益， 容易遭

12、到业绩差的经理人员的 反对。src= a HYPERLINK /Ebook2/ebooks/14 /Ebook2/ebooks/14 -236/14-236- 1302Z912.jpg /.弹性预算法弹性预算是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的费用和 收入水平的财务预算编制模式。由于弹性预算考虑了预算期内业务量 可能发生的多种变化，可以随业务量的变动而作相应调整，故又称变动预算。弹性预算仅以某个 相关范围”为编制基础，而不是以某个单 一业务水准为基础，可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个战略的

13、基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。因此，弹性预算的性质是战 略”的。从理论上分析，弹性预算适用于所有与业务量有关的各种预 算，但弹性预算的不足是灵活性掌握不好就会失控。从实用角度看， 主要用于编制弹性成本（费用）预算和弹性利润预算等。特别是在预算 期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，从而能够使预算执行情况的评价与考 核建立在更加客观和可比的基础上，比较确切并容易为被考核人所接 受，便于更好地发挥预算的控制作用，弹性预算的具体编制步骤如下 图1所示。src= HYPERLINK /Ebook2/ebooks/14-236

14、/14-236-1302/913.jpg /Ebook2/ebooks/14-236/14-236- 1302/913.jpg /.固定预算及调整预算传统预算编制方法往往包括固定预算、调整预算及定期预算三种。 预算编制往往一年为一个周期进行一次， 这就是定期预算方法。固定 预算是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算， 是一种静态的预算编制方法。调整预算则是考虑到预算可能存在的变化，而在上期实际发生的基础上适当增加或减少预算金额的预算编制方法。 由于调传统预算编制方法通常留有一定增量或减量空间，具有简便易 行的优点，大多数企业通常采用传统预算方法来编制预算。但传统预 算编制方法无法适应

15、复杂多变的动态竞争环境， 主要表现在以下三个 方面。一是不能实时反映市场变化，当实际业务量偏离预算编制的业 务量时，作为控制和评价标准的预算便失去了存在的意义。 二是容 易导致上下级之间的对立，上级部门可能低估预算，而上级部门则使 劲高估预算。三是可能为了增加后期预算，部门可能发生年底突击花 钱的现象，现象造成资源浪费。在战略预算管理框架下，预算编制方法的选择必须满足两个方面 的要求。一是预算编制的基本理念必须与战略预算管理理念具有内在 的一致性。二是预算编制的方法应该具有灵活性。基于上述要求考虑， 基于静态假设出发的固定预算适应性差， 而零基预算注重短期利益而 忽视长期利益，显然这两种方法与

16、战略预算动态循环的管理理念相悖， 不符合战略预算管理长期价值创造的要求。而弹性预算与战略预算管 理在理念上具有一致性，但弹性预算的灵活性超出了既定范围显得无 能为力，与战略预算管理对编制方法灵活性的要求也存在一定距离。 相对于前面所述预算编制方法，本文认为，滚动预算编制思想和作业 预算编制方法具有独特优势，滚动预算进行一定的改进和创新后， 可 以作为战略预算编制的基本指导思想，作业预算可以作为战略预算编 制的具体方法，符合战略预算管理的需求。滚动预算(Rolling Budgeting )是将预算稳定在一年的期限以内， 后续月份的预算根据预算执行的前1个月所发生的信息进行修正，当 预算执行完一

17、个月后，整个预算向后延续一个月，从而将总预算期保 持在12个月。从理论上来分析，由于企业生产经营活动具有复杂多 变性，企业在编制预算时，不可能在预算期内对影响企业生产经营活 动的所有因素进行精确分析，企业经营管理过程中总会产生各种难以预料的变化，从而导致某些预算不合时宜。而且人们对未来的认 识也是一个由粗到细和由简单到具体的过程。由于滚动预算采取的是一种长计划、短安排的编制方式，可以克服预算过程中的盲目性，体 现了企业生产经营活动的延续性和复杂性，有助于管理者把握企业的未来发展战略，避免了预算与实际情况有较大出入。因此，滚动预算 与战略预算的战略复杂性动态假设在逻辑和理念上是一致的、相通的,选

18、择滚动预算作为战略预算管理的编制方法具有必然优势，预算的准确性也就不断地得到了提高。滚动预算往往先对第1个月（l个季度）形成详细可行的预算方 案，而预算期其他剩余月份（季度）的预算方案则相对粗略。待第1个 月（1个季度）的预算方案执行过后，剩余的11个月（3个季度）的 预算方案则根据前1个月（l个季度）的经营成果以及执行过程中所 发生的变化等信息加以调整和修订，并自动往后延续1个月（1个季度），重新编制一年期的预算。随着时间的推移，原来相对粗略的预 算逐渐变得详细，后面随之形成新一期粗略预算。由此可见，滚动预 算对前一期预算执行信息反馈的时效性要求非常高，预算实际执行情况和差异分析环节必须要与业务系统紧密结合，实时生成和反馈预算 执行信息。滚动预算编制工作量相对较大，需要加强预算编制部门与 执行部门的沟通。同时，需要说明的一点是，虽然战略预算管理贯穿 的是滚动预算的编制思想，在具体项目的预算编制中，也会要应用到 诸如固定预算、弹性预算、零基预算等编制手段。src=http:/Ebook2/ebooks/14-23