管理者角色定位

1、管理者的角色定位跟着公司的发展，公司规模处在不停扩充变化之中，组织 构造也更加表现扁平化趋向。在这一大背景下，中层管理者是 联络决议层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面对着诸多 疑惑。管理者的角色定位明确公司发展目标中层管理者是公司委任的，公司必然对每一位中层管理者 有希望和要求。中层管理者对公司的需求应有所贡献，他们需 要剖析自己所在公司的使命和愿景，清楚界定需要采纳哪些行 动，可以达到公司要求，并从中找到公司对自己的角色希望。 正因为中层管理者的目标一定反应公司目标，而不不过反应个 人需求，因其中层管理者一定认识公司的最后目标是什么，对 他有什么希望，又为何有这样的希望，公司用什么来权衡

2、他的 绩效，以及如何权衡。只有当每一位中层管理者思虑公司目标， 踊跃负责地参加相关目标的议论，才能清楚公司对他们抱有如 何的希望和详细的要求。明确个人在公司中的作用中层管理者是公司战略的执行者。中层管理者所处的中间 地点，决定了他们作为公司战略执行者的地位。公司的成功取 决于正确的决议与有效的执行，二者缺一不行。中层管理人员 作为公司战略规划的执行者，正渐渐开始被公司重视和关注。 如何有效发挥中层管理者的这一作用，提升他们的执行能力， 已成为关系到公司成败的重点问题。中层管理者是公司战术决议的拟订者。因为经营规模的扩大，生产技术的快速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争 不停加剧，迫使公司需

3、要快速、实时地实行和落实战略决议。对 公司中的中层管理者来说，不单要严格的执行和组织实行企业高层的决议方案，还要发挥其作为领导的影响力，经过有效的战 术决议，提升方案的实行效率和成效，立足于公司和自己负责部门 的全局，实行领导行为以有效地实现公司的目标。中层管理者是高层与基层之间的桥梁中层管理者在公司中，一方面起到将高层决议向基层管理 者进行实行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实行过 程中发现的问题向高层管理者进行反应的职责。中层管理者角色 误差的调整策略上下级之间的关系一旦被确立，人们就会依照各自的社会 地位对上司和下级进行角色认同。作为上司，依照法律或章程给 予的特定职责和权限进行工

4、作，作为下级，则环绕上司去实现目 标。任何违犯上述原则的行为，都可称为出现了角色误差。中层 管理者的角色误差主要表此刻两个方面：一是办理与上司的关系 时，出现越位；二是执行中层管理者自己角色过程中，出现缺位。 这都属于中层管理者的角色误差，对公司的业务正常运行有负面 影响，需要实时发现并赐予调整。中层管理者角色越位的调整策略有些中层管理者能力超众，成绩明显，但简单把个人感情带 入平时工作，对上司交办的工作越权代劳，在办理与上司关系过 程中，常会发生越位的错误；处于不一样层级的管理者决议权益 差异很大，应由高层领导作出的决议，中层却超越权限，私自作 主，就造成决议越位。本应由高层领导表态、回复的

5、问题，中层 却率先表态，超越身份，随意表态，造成表态越位。中层管理者在上司眼前是部下，是被管理者，是听从和执行命令者，上司和中层管理者之间是拜托代理关系，中层管理者 只好代表上司管理自己的部门，而不是依照自己的个人意志去管 理公司和部门事务。中层管理者一定进行清楚的角色定位，在自 己的职责范围内实现管理的专业化，不可以参加上司事务，要严 格依照受权限制去掌握和办理工作，做到不越位。中层管理者角色缺位的调整策略中层管理者第一要清楚自己的责权益范围和详细内容，明确自己的工作职责和任务，理解公司和上司领导对所在地点的角 色希望，要认清自己，在强烈的竞争环境中掌握自己，一定对公 司负责，对上司负责，对

6、部下负责，对自己负责，对组织和社会 负责，做到不缺位。既然中层管理者是上司的“替身”，受权办 理份内的事务，就要执行好自己的职责。只需在这个地点上，就 要严格执行上司的命令。做为部门的领导者，一定对部门工作负 责，不可以懒惰，要仔细执行，努力达成，发挥指导作用，必需 时亲身着手，找出方法，使凌乱无章的事情步入正轨，关注组织 和部门的改革和创新，把部门的力量汇入组织中，推进组织向前发展，力争工作做到位。中层管理者的角色定位策 略中层管理者处在高层管理者和一般职工之间，是公司层级 的中坚力量，肩负着公司决议、战略的执行及基层管理与决议 层的管理交流责任。他们的工作既承前启后，又独挡一面，他 们在公

7、司中的角色定位详细来说表此刻以下几个方面。作为被管理者的角色定位听从上司是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特色。对上司而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级， 是副角，要支持、听从、执行上司的决议，尊敬领导、保护领导 的威望，踊跃达成上司下达的各项任务，以部门工作的优秀成绩为上司领导创建有益条件，推进整体工作顺利进行。中层管理者既是部门的领导，也是上司得力的助手和支持者。 这两重角色要求中层管理者一定全面认识上司的想法，才能在思 想和行动上与上司保持一致，才能有针对性地展开工作。作为管理者的角色定位关于中层管理者而言，真实意义上的成功是自己所管理团 队的成功。中层管理者往常负责独立

8、的部门，分管一部分事务和 人员，代表公司或高层管理人员管理这部分业务和职工。首要任 务是管理好部下，同时安排好职权范围内的工作，保护平时工作 的正常运行。既然代表公司或高层管理人员，在部下眼前就肩负 了组织的角色，履行组织的部分权益，肩负组织义务。中层管理 者要想率领部下达成工作目标，就一定在以下几个方面有所关注:第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动肩 负责任，不揽功不推过，公私分明、奖惩严正、恩威并重，要 拟订其实不停完美制度，使部下接受中层管理者的领导和控制。第二，管理受权。中层管理者的下级是一般工作人员，属 于操作层，负责详细事务。中层一旦选中职工去实行某项工作， 就应赐予完

9、整的相信和放权，在分配工作以前提早明确这些工作 的基本状况、特别要乞降复杂程度，向职工说明工作的性质和目 的。中层是站在比部下职工更高的地点上考虑问题，对部门决议、 工作内容比部下有更全面和正确的认识，当发现部下在工作中有 理解不到、考虑不周的地方，中层应实时给于指导，帮助他们认 识问题，剖析症结所在，启迪他们提升认识，改良工作。作为竞争者和合作者的角色定位公司由多部门组成，其工作总量由各个部门的工作重量组成，任何一个部门都是公司不行缺乏的部分，合作产生双赢。 但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的 角度出发，考虑问题，以期最高质量地达成本部门工作，最低 限度的发生错误。同级之间这类思想观点上的特色就决定了矛 盾存在的必然性与合理性。同时因为中层管理者处在公司的同 一层次中，不行防止地存在着相互之间的职务荣膺竞争。在同级的关