系统集成实施程序

1、目的对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最 有效的实施，确保用户满意。适用范围适用于系统集成项目实施。职责工程部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管 理工作；项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工 作，对工程的实施质量进行总体控制。项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的移交、组织、 计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、 项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制 等。运作部负责项目的物流和资金流的控制和管理。工作程序项目开始项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标志（按 项目材料内部移

2、交规定进行移交），直到召开现场协调会。项目合同按照销售管理程序的要求签订后，由公司将任务 下达到工程部和运作部。组建项目组工程部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人 应能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调 能力、工作责任心强的技术人员担任。项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责， 经工程部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要 求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/多项安装、调试实施 工作。公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，在召开内部项 目协调会前，项目经理和项目技术负责人根据项目合同资

3、料等，具体分 析该项目可能存在的商务和技术风险，应把所有可能的风险根据项目 风险评估表的格式记录在案，同时提出应对措施。召开内部项目协调 会，会议由工程部、运作部的相关负责人、项目实施负责人、项目实施 工程师、销售与售前工程师等参加。应形成项目内部移交协调会会议 纪要，并由相关部门人员签字确认，详细内容和格式请参见项目内 部移交协调会会议纪要模板。会议内容一般包括：销售是否口头许诺客户什么额外条件；满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分；合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如：工程实施阶段、 初验、终验；工程界面（主要是指和用户方面）：成立实施项目组，人员分工定位；交接各种项目文档（

4、合同及附件、方案）及电子文档并进行 双方签字确认；详细了解项目和用户各种信息；项目准备内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶 段的主要任务是：了解项目情况，召开现场项目协调会；编写场地建设 指南、项目进度计划、项目费用计划、项目管理计划、项目实施技术规 划以及其他实施所需文档；跟踪用户项目场地准备情况、合同内设备以 及配套设备进展情况。了解项目情况项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现场调研， 为召开现场项目协调会做好充分准备。现场项目协调会项目组在召开现场项目协调会前准备好项目场地建设指南，并 在召开会议时向用户提交。现场项目协调会主要任务是：确认用户具体 需

5、求、项目实施的具体条件和环境、工程界面；为编写项目管理计划、 项目进度计划、项目费用计划、项目实施技术规划；为项目顺 利实施打下良好基础。会议结束后，应产生项目人员联系手册、项第3页共9页 系统集成实施程序目现场协调会会议纪要或者项目现场调研报告。会议出席人员可 包括：用户方：领导、项目负责人、项目其他成员；集成商：项目实施负责人、项目实施工程师、其他和该项目 相关人员等。项目实施所需文档的编制在项目准备阶段通常需要编制下列文档（文档详细内容和格式请参 见文档模板）：4.2.3.1项目人员联系手册必须包括以下要素：清楚了解并确认各人员角色定位，尤其是客户具体项目实施负 责人；姓名、联系电话、E

6、-MAIL、地址；联系名单包括：客户、其他合作公司；4.2.3.2项目现场协调会会议纪要或者项目现场调研报告必须 包括以下要素：详细了解项目需求；各方工程责任、范围、界面及阶段划分；确定各方项目组成员（项目经理一定要确定）和沟通机制；技术需求（该项可以在以后项目多次和客户技术人员交流）；4.2.3.3项目管理计划项目实施负责人制定项目管理计划，准确规定有关人员职责和实施进度，计 划由双方项目实施负责人在项目实施前共同确认：项目管理计划一定要在可操作和满足合同条款的大前提下制 定；详细明确项目过程中用户和我公司的责权；本次项目工程范围；项目各阶段的时间表；适当时定义该阶段完成的标志（针对具体项目

7、，若完成标志 与本程序的规定有出入时，应在计划中列明），重点放在项目 阶段性上（如：初验、试运行、终验）。对大型的项目，还要 定义好单点验收和整体验收；确定项目双方工作人员并明确各个人员职责；变更；定义好变更沟通渠道方法；项目管理计划需要用户确认。4.2.3.4项目进度计划项目进度计划应在项目管理计划基础上细化项目各阶段 中任务。在此基础上再将项目执行从开始到终止这一时间段中各 项任务的执行时间进行合理的分配并制定一时间表。项目进度计划交由部门负责人，项目管理部多方协调确定， 最后应让用户书面确认。在完成详细项目进度计划后，还须完成项目费用计划，项 目费用计划中的具体工作内容和时间应和项目进度

8、计划严 格匹配。编写项目费用计划各项具体费用按照公司财务制度 和项目当地实际情况，合理编写项目费用。4.2.3.5项目实施技术规划应该包括项目主要技术分析（主要完整 的拓扑图、路由策略、IP地址、VTP设计、VLAN划分、广域网链路介绍 设计、板位图等）、设备安装调试的配置。项目实施技术规划应经大 区售后负责人或大区售后负责人指定的工程师确认后，向用户提交。针 对公司大项目的项目实施技术规划须经项目规划部确认后，才能向 用户提交。4.2.3.64.2.3.7进货物资的质量控制运作部应严把进货关，按照物质采购程序进行采购，保证进 货质量和供货期；对进货的物资由项目质量工程师按照物质采 购程序进行

9、验证。公司提供合适的仓储条件。保证器材存放安全防盗、防潮防霉、 堆放整齐，标识清楚。项目实施任务：设备的验收，设备安装调试。输出文档：场地检查表、设备验货手册、系统使用维护手册、 项目实施服务报告、项目进度计划变更备忘录、项目验收测 试报告等。4.3.1.1用户场地检查在项目准备阶段中还应协助用户完成项目场地准备，并由项目实施工程师对现场环境进行检查，在场地检查表上记录结果，以保 证实施环境符合要求。工程实施设备按照设备管理程序对公司实施设备进行管理，项目组在实施过 程中要正确使用、正常维护这些设备，以保持其过程能力；当发生可能 因设备引起的不合格时，由项目组会同实施部、运作部对设备进行认可。

10、实施过程中，项目组应处理好与业主及同期工作人员的关系。 应本着用户全上，质量第一的原则，在不影响质量、成本、工期的前提 下，尽可能满足顾客提出的改善要求。实施中出现不合格应按照不合格控制程序及时处置，以期 最快最完美的解决问题。项目组按照国家、行业有关标准或产品厂商提供有关资料（如 安装、调试规范或说明书、使用手册等）或自行编制的设备安装手册 进行实施。实施过程中需要顾客对实施人员提供的服务进行确认时，填写 项目实施服务报告。实施变更控制在实施过程中的设备更改，由销售人员负责（项目组配合）按物 资采购程序有关合同外采购的要求进行。项目实施负责人通过项目日志记录项目实施过程中发生的 重要事件，并

11、通过事件跟踪表对需要跟踪的事件进行跟踪，直到问 题得到妥善解决。设备验收项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排好设备的验收时间、地点 和人员。在设备验收结束后，应完成设备验货手册，包括：验货报告、验收 设备清单。系统安装调试4.3.10.1在项目安装调试过程中，对用户进行现场培训。4.3.10.2必要时召开工程会议，报告项目实施进度，主要是报告在项 目实施过程中遇到的问题，及时制定解决方案，将结果记录在项目日 志、事件跟踪表和项目周报。4.3.10.3根据项目实际调试情况，在项目实施技术规划（项目准备 阶段中提供）的基础上，编写系统使用维护手册。4.3.10.4完成项目实施服务报告和项

12、目进度计划变更备忘录。项目计划变 更备忘录应详细说明变更的内容并经用户确认。4.3.10.5在项目验收前，和用户协调交流确定项目验收测试方案。4.4.项目验收和移交项目的验收按照项目验收程序进行。项目移交：在项目通过验收后，分别向顾客和客户服务中心进 行项目文档移交。项目组向顾客移交时，应包括系统使用维护手册一份、验 收报告一份、公司服务流程一份，确认售后服务的具体内容、方式 等。项目组与客户服务中心的移交参见项目材料内部移交规定。数据库要求在NOTES服务器上的“快威科技售后支持总部售后支持集成项目管理的库”， 为每个集成项目建立单独文件夹，存放本项目要求的所有记录。文件夹命名格式：合同号-项目合同名称（项目经理：XXX）相关文件物资采购程序项目验收程序不