人力资源总部业务流程优化方案

1、PAGE PAGE 20 第一办公文库下载 HYPERLINK / 经理人文库人力资源总部内部业务流程优优化方案人力资源总部二OO一年九月月二十八日目 录一、人力资源总总部现有业务务流程1、人力资源总总部组织机构构2、人力资源总总部管理业务务流程3、人力资源管管理各环节管管理流程图二、人力资源总总部现有业务务流程中存在在的问题1、从部门内部部角度看反映映的问题2、从公司角度度反映的问题题3、招聘与开发发4、员工培训5、业绩考评与与激励机制6、信息共享方方面7、制度制订与与落实问题三、人力资源总总部内部业务务流程优化方方案1、宗旨2、组织及实施施3、优化方案具具体内容人力资源总部现现有业务流程程

2、人力资源总部现现有组织机构构和管理模式式人力资源总部是是公司人力资资源规划、开开发、管理中中心和人力成成本中心。核核心职能是通通过对人力资资源的引进、开开发及管理来来建立一个结结构合理的分分工协作化组组织，以完善善公司内部的的人力资源结结构，发挥人人力资源的最最大的效应。、组织机构设置置人力资源总部下下设综合部、薪薪酬部、开发发部、人事信信息部、培训中心，共五个个部门。其职职责如下：综合部：人力资资源需求分析析、公司内外外部招聘、试试（录）用，部部门内综合行行政事务处理理、对外发文文起草工作。薪酬部：研究及及拟订员工薪薪酬、福利等等分配激励制制度体系与保保险制度体系系，并组织具具体实施，员员工

3、考勤、休休假管理。开发部：研究、制制订及组织实实施公司员工工绩效考评方方案；人力资资源开发，包包括管理人员员需求分析、储储备管理人才才的发现及开开发、管理干干部的任期考考核及任免；员工调配及及外事管理。人事信息部：公公司员工信息息档案的建立立及管理、员员工信息数据据库管理、人人才信息收集集及反馈；员员工户籍管理理等。培训中心：公司司培训需求评评估分析、制制定公司培训训计划、培训训方式研究、培培训工作的具具体组织实施施、培训效果果评估、培训训基地管理。总裁总裁培训中心人力资源总经理培训中心人力资源总经理人事信息部开发部薪酬部综合部人事信息部开发部薪酬部综合部公司人力资源管管理组织结构构图（2）管

4、理模式式人力资源总部采采取分工合作作、集中统一一的管理体制制，坚持分工工不分家，协协同作战的工工作方式；在在总经理领导导下，各部门门交叉运作，相相互沟通，保保障人力资源源运作体系的的畅通。人力资源总部由由公司总裁直直接分管，总总经理全面负负责，内设五五个部门负责责人分管各项项工作。（二）、人力资资源总部管理理流程按公司人力资源源管理的特点点，以“人”为核心，自自员工进入公公司到离开公司全全过程的控制制来设计人力力资源管理流流程：1、人力资源管管理流程公司经营发展情况、人力资源外部环境人才供给调查2人员需求调查 1公司经营发展情况、人力资源外部环境人才供给调查2人员需求调查 1人力资源规划3人力

5、资源规划3招聘招聘4试用5试用5信息调信息调整培训6考核7考核7转正、定岗、定级8调配转正、定岗、定级8调配10人员开发 9人员开发 9内调 职级调整辞职辞退离职内调 职级调整辞职辞退离职 人力资源管管理流程图2、人力资源管管理各环节责责任主体及操操作要点： 责任主体 操作作要点1、综合部 各部门人人员需求申报报、制定招聘聘计划2、综合部 对社会、学学校、公司内内部人才供给给评估3、各部门 根据公司司经营情况、人人力资源外部部环 境、人力资资源供给、需需求状况制定定人力 资源规划（包包括招聘、培培训开发、考考核、 调配及薪酬酬福利规划）4、综合部 发布招聘广广告、选择招招聘方式、收收取招 资料

6、、筛选选、按排笔试试面试5、综合部 进入试用、信信息部收集各各资料（档案案、 信息部 相关担担保、推荐函函）、业务部部门安排 公司相关业业务部门 试用6、培训中心 分析析培训需求、制制定培训计划划、选择 相关业务务部门 培训方方式、实施管管理及业务培培训7、开发部 制制定考评办法法、实施考评评、对考评结结 相关业务务部门 果进行行统计分析、作作出人力资源源调配及 开发发建议8、薪酬部 培培训中心、开开发部反馈培培训考核结 培训中心心 果果给综合部，综综合部行文通通知薪酬部 开发部 及相关业务务部门，确定定岗位和工资资级别 综合部 相关业务务部门9、开发部 开开发部根据考考评结果拟定定储备干部开

7、开发 培训中心心 人人员名单，制制定开发计划划，实施培训训 综合部 开发，开发发结果反馈综综合部及相关关业 相关业务务部门 务部门门，发文任免免10、开发部 根据考评结结果作出辞退退、降职、内内调 等 综合部 人力资源调调配决定，综综合部发文，薪薪酬 人事信息息部 人事事信息部、薪薪酬部及相关关管理、业务务 薪酬部 部门办理调调配手续 相关管理理、业务部门门（三）、人力资资源管理各环环节工作流程程图一、人员招聘试试用工作流程程安排笔试、面试、其它综合考察试用，签订试用期劳动合同收集、筛选应聘资料人员需求分析制定招聘计划安排招聘安排笔试、面试、其它综合考察试用，签订试用期劳动合同收集、筛选应聘资

8、料人员需求分析制定招聘计划安排招聘 合格 合格 二、培训工作流流程培训效果评估培训结果反馈选择培训方式,实施培训拟定培训目标,制定培训计划,培训需求评估培训效果评估培训结果反馈选择培训方式,实施培训拟定培训目标,制定培训计划,培训需求评估 信息反馈培训政策、课程及内容调整三、绩效考评工工作流程：培训政策、课程及内容调整对考评结果进行统计分析,得出考评结论选择考评方式,进行考评企业内工作分析设定考评标准 对考评结果进行统计分析,得出考评结论选择考评方式,进行考评企业内工作分析设定考评标准人员调配（晋升、内部调动、降级/职）、管理人员开发勤 参参考人员调配（晋升、内部调动、降级/职）、管理人员开发

9、薪酬、福利政策调整， 参考 薪酬、福利政策调整，四、人力资源开开发工作流程程：在岗开发（培训）人员需求分析，岗位空缺在岗开发（培训）人员需求分析，岗位空缺任命、调配考核拟定开发人员名单，制定开发目标，计划任命、调配考核拟定开发人员名单，制定开发目标，计划脱岗开发储备人才库脱岗开发储备人才库特殊开发活动特殊开发活动员工调配工作流流程：离职（劝退、辞退、辞职）离职（劝退、辞退、辞职）工作交接工作交接培训开发结果内部同职级调动薪酬组进行工资福利处理（核算工资，定级）征询部门意见，签发调配决定内部同职级调动薪酬组进行工资福利处理（核算工资，定级）征询部门意见，签发调配决定晋升/晋级、降职/级绩效考核结

10、果晋升/晋级、降职/级绩效考核结果薪酬管理工作流流程定岗定定岗定级当期工资核算试用、转正、调配通知审核执行审核执行当期福利（保险、假期等）核算奖惩通知、单位效益核算结果绩效考核结果当期福利（保险、假期等）核算奖惩通知、单位效益核算结果绩效考核结果人事信息管理工工作流程聘（录）用员工资料人力资源引进聘（录）用员工资料人力资源引进(招聘/录用/转正)人力资源信息库（员工信息库）（培训信息库）（储备人才库）(员工ID管理) . . 采人力资源信息库（员工信息库）（培训信息库）（储备人才库）(员工ID管理) . .员工绩效考核资料人力资源开发(员工培训开发/管理人员开发/组织开发/培训政策调整员工绩效

11、考核资料人力资源开发(员工培训开发/管理人员开发/组织开发/培训政策调整 集员工培训记录 用用员工培训记录员工调配员工调配二、现有业务流流程存在的问问题、原因及及表现方式（一）、从部门门内部角度看看反映的问题题1、人力资源总总部人手较少少，多数时间间忙于日常事事务，对人力力资源的开发发和规划做得得不够，中、短短期规划（计计划）不够明明确，影响部部内各环节工工作的计划性性；2、未形成良好好的内部人才才流动市场，使使内部招聘工工作处于应急急状态，增加加了内部招聘聘工作的难度度；3、人才招聘工工作与培训工工作的沟通及及衔接不够，新新员工的入司司培训内容、课课程安排等系系统性、计划划性有待提高高；4、

12、在新员工入入司手续办理理（生活及工工作方面）中中介入部门权权责不明，给给新员工的生生活及工作安安排造成不便便；缺乏“新员工上岗岗工作指引”，不利于新新员工尽快适适应工作环境境；5、员工调配审审批文件流转转速度慢、部部内流向不明明确、信息更更新不及时，造造成拟调员工工岗位调动与与薪酬核定有有时脱节，给给相关部门的的工作带来不不便；6、在公司高管管人员任职资资格申报、公公司从业人员员资格考试及及申报工作中中，对各分支支机构指导不不够到位，与与当地证券监监管部门沟通通、协调不够够，造成分支支机构误报、漏漏报或重复工工作等现象；7、外事管理制制度执行不严严，各部门外外事工作计划划性不强，急急件过多，给

13、给申办人、国国家外事管理理部门工作造造成不便；8、培训部门与与培训需求部部门的沟通不不够，无法制制定年度培训训计划，使培培训工作在培培训方式及内内容安排上计计划性、科学学性不够；二、从公司角度度反映的问题题1、公司机构和和人员膨胀过过快，总部工工作人员越来来越多，一方方面存在资源源浪费的问题题，一些人数数较多的部门门可供挖掘的的人力资源的的潜力还很大大，总部还未未主动、系统统地进行过人人员调整。另另一方面现有有的人才队伍伍又难以适应应许多新业务务的开展。人人力资源短缺缺与过剩并存存，需要制订订中长期的人人才需求规划划与培训计划划，完善的定定岗定编以及及退出机制；2、公司的人力力资源开发不不仅仅

14、是人力力资源总部一一个部门的工工作，而是所所有部门的工工作，但目前前各单位对此此问题认识不不够深，在工工作配合上缺缺乏默契。（三）、招聘与与开发1、招聘工作中中，各部门在在年度人才需需求等问题上上沟通不畅，难难以制定年度度人力资源需需求计划，人人员招聘存在在随意性，影影响人才引进进质量；2、新员工试用用制度执行不不力，部门间间的沟通不够够，缺乏相应应的员工信息息追踪管理，出出现试用员工工不能按时转转正等问题；3、在员离职手手续办理上人人力资源总部部与总裁办公公室、财务总总部等部门沟沟通及衔接有有待加强，隐隐藏风险；4、后备干部管管理制度尚待待完善，科学学、合理的后后备干部的选选拔、培训、考考核

15、、任用机机制尚未待建建立和完善，后后备干部发现现、培训等工工作还难以由由点到面展开开。（四）培训方面面1、在培训方面面，培训中心心还处在由自自已作教员的的初级培训阶阶段，使培训训中心的工作作处在应急、应应付的阶段，不不能充分发挥挥培训中心的的作用；2、尚未建立科科学的后备干干部的培训需需求评估机制制，培训方式式及内容与后后备干部培训训需求还存在在脱节的问题题，介入部门门权责不明，易易使培训工作作流入形式；3、各业务部门门的培训对外外开放少，降降低了利用率率。（五）业绩考评评与激励机制制1、日常考评工工作还未受到到应有的重视视，一些部门门考评拖延现现象严重；2、部门绩效考考评存在短期期化、单指标

16、标化的倾向，对对于各独立核核算单位占用用的资源，公公司缺乏准确确的量化分析析与掌握，部部门绩效考核核仅考虑产出出指标，未能能将资源的投投入与产出情情况有效结合合，综合考评评；3、各部门职能能过于分化，缺缺少从公司整整体角度来考考核营业部。在在对营业部绩绩效考核上目目前限于量化化指标，而有有些业务如机机构客户开发发维护等无法法量化的，没没有纳入考核核，从而与绩绩效无法挂钩钩。在一定程程度上影响了了营业部业务务拓展的积极极性；4、在薪酬核定定上，与财务务总部、经纪纪业务总部及及信息技术总总部在数据、信信息的共享方方面有待进一一步加强，以以提高工作效效率及减少差差错率；5、公司企业文文化建设有待待加

17、强，中层层干部的专业业素养和管理理理念需要进进一步予以提提高；6、目前能上能能下的用人机机制和干好干干坏不一样的的激励机制方方向是正确的的，成效是众众所周知的，但但还需要进一一步加强，尤尤其是考核指指标有待丰富富、细化。7、员工福利有有待进一步加加强；（六）、信息共共享方面1、人事信息系系统管理与信信息技术总部部在技术的沟沟通及衔接上上有待加强；2、员工部分人人事信息（尤尤其是营业部部人员招聘、调调动、离职及及结婚、生育育等）仅靠人人力资源总部部的力量难以以及时跟踪更更新，有待与与员工所在部部门就此方面面进一步明确确权责；3、各单位数据据库的整合与与共享有待进进一步提高，各各部门案例与与项目等

18、数据据库的管理还还未受到充分分的重视与应应有共享；（七）、制度制制订与落实问问题1、公司各项管管理制度由业业务及管理部部门各自制订订，对制度的的可行性、制制度之间的协协调性缺乏及及时检查，一一些制度配套套措施不够，落落实不力，对对制度执行情情况的定期或或不定期的检检查不够，奖奖惩不够及时时，不利于权权责分明的落落实。三、人力资源总总部内部业务务流程优化方方案（一）宗旨：为进一步明确权权责，提高人人力资源总部部的工作效率率，防范因人人力资源引进进、开发及使使用过程中隐隐藏的各种风风险，以推进进人力资源管管理业务的进进一步发展，根根据公司各项项业务和管理理发展趋势，在在总结部门内内部业务流程程中存

19、在问题题的基础上，特特制定人力资资源总部内部部业务流程优优化方案；（二）、方案的的组织及实施施 人力资资源总部成立立以部门总经经理为组长、部部门副总经理理钟阿康、刘刘新平和各部部组长为组员员的“人力资源总总部内部业务务流程优化方方案实施小组组”。其主要职职责为：人力力资源总部部部门内部优化化方案的草拟拟、修改、审审定及实施。为为加强与公司司BPR工作作办公室的沟沟通和协调，保保证方案的顺顺利实施及信信息的及时反反馈，指定丁丁全胜同志为为BPR工作作联络人（电电话：7077）。（三）、业务流流程优化方案案具体内容：1、人力资源规规划与企业文文化建设（1）进一步加加强对公司经经营发展情况况、国内及

20、国国外人力资源源外部环境的的研究和分析析，提高对公公司人员需求求及外部人才才供给情况的的调研水准，制制定科学、务务实的公司人人力资源长期期、中期及短短期规划。提提高公司人力力资源管理的的层次，使人人力资源管理理成为公司决决策的参谋、发发展的动力；（2）、加强人人力资源管理理的制度建设设，从培训、开开发、考评、激激励等方面作作好人力资源源价值指引，在在公司全员范范围内树立积积极、健康、科科学的价值观观和人生观，确确保公司良好好企业文化及及早形成。（3）、加强与与公司各管理理部门、各业业务部门在人人力资源管理理上的沟通和和协调，逐步步建立分支机机构人力资源源特派员制度度，确保公司司人力资源管管理制

21、度在总总部各部门、各各分支机构的的贯彻和落实实，提高人力力资源信息共共享及反馈的的速度和质量量，在全公司司范围内形成成高效、科学学的人力资源源管理业务流流。2、人员招聘（1）、加强与与各部门在年年度人才需求求等问题上的的沟通，通过过建立人才需需求数据库来来进行人才招招聘的信息处处理，从而建建立起相对稳稳定、务实的的年度、季度度人才招聘计计划，保证人人才招聘的科科学性，提高高人才引进质质量；（2）、加强对对员工职业生生涯规划、公公司各部门人人才需求等信信息的收集及及处理，争取取在未来一年年甚至更短时时间内，建立立公司内部人人才流动市场场，使员工潜潜能得以施展展，提高员工工工作的满意意度；建立合合

22、理的内部招招聘机制，确确保内部人才才短缺能得到到及时补充。（3）、加强人人才招聘与培培训中心的沟沟通及协调，提提高新员工入入司培训工作作的系统性、计计划性；（4）、编制公公司“新员工上岗岗工作指引”、“新员工生活活指引”手册，明确确新员工入司司过程中所涉涉及各部门的的职责，缩短短新员工适应应时间、增加加新员工归属属感；（5）、健全新新员工试用信信息库的管理理，设立员工工转正预警机机制，加强与与相关部门的的沟通，确保保员工试用转转正能按时进进行；2、员工培训（1）、加大对对培训中心人人力及物力投投入，进一步步提高培训中中心的地位，尽尽快完善培训训中心的基础础建设，使其其真正承担起起公司全员培培训

23、开发的任任务；（2）、在年底底前完成对公公司培训工作作的中、短期期规划的制订订工作，加大大对公司三年年期培训规划划贯彻落实力力度。使培训训工作与公司司经营配套进进行，真正满满足公司发展展和员工自我我提升及开发发的需要；（3）、摆正位位置，使培训训中心的主要要工作由过去去自已作教员员转向组织和和规划培训转转型，由粗放放培训向集约约化培训发展展，更注重对对创新业务、企企业精神、企企业文化等相相关课程的培培训，使培训训工作成为员员工的一项福福利；（4）、加强培培训中心与相相关部门、分分支机构的联联系，加大对对培训需求、培培训方式、培培训课程的研研发力度，使使培训内容具具备一定的前前瞻性和可操操作性，

24、使培培训工作有利利于公司各项项业务的发展展、有利于员员工整体素质质的提高、有有利于企业文文化的建设；（5）、尽快建建立科学的后后备干部培训训需求评估机机制，保证公公司各层次管管理人员开发发工作的顺利利进行；3、干部开发（1）、公司已已在二OO一一年进行了后后备干部公开开选拔的试点点工作，并先先后出台了一一些配套的制制度和措施，取取得了一些成成功的经验。今今后，我们将将进一步加强强在此方面的的投入力度，尽尽快建立系统统、科学的后后备干部选拔拔、培训、考考核、任用机机制，使后备备干部发现、培培训等工作由由点到面全线线展开，为公公司建立多层层次、多梯级级的后备干部部队伍打下坚坚实的基础。（2）、加强

25、干干部开发与培培训中心、薪薪酬组的沟通通和协调，使使干部选拔工工作与培训、激激励配套进行行，提高公司司各部门、各各员工参予的的积极性；（3）、制订操操作性较强的的后备干部考考核机制，提提高后备干部部的整体素质质，降低公司司在干部任用用上的风险。4、绩效考评（1）、提高公公司对日常考考评工作的重重视程度，建建立并落实绩绩效考评奖惩惩制度，使公公司考评工作作真正与部门门、个人利益益挂钩；（2）、加强与与公司各部门门、各员工在在绩效考评工工作上的沟通通，听取各方方面的意见和和建议，进一一步改善考评评工作的方式式，提高考评评工作的科学学性和可操作作性，保证考考评内容的客客观全面，使使考评成为各各部门、各员员工自愿自觉觉进行的一项项工作，使考考评结果真正正能为公司的的经营决策、部部门业务发展展提供参考。（3）、加强考考评工作与培培训中心的联联系，及时将将考评结果反反愦给培训中中心，培训中中心