红塔集团应用ERP企业管理案例

1、红塔集团应用 ERP 企业管理案例二十一世纪是信息化、网络化、经济全球化的时代,是知识经济的时代,这给每一个企业都提供了新的机遇和挑战。如何把信息技术、网络技术等对当今世界及未来影响深远的新技术运用于企业的管理目标?就成了全球的一项重要课题。由于计算机技术及网络技术的飞速发展,企业规模的不断扩大,以及企业内外环境因素的变化,就要求企业信息系统不仅仅是用来代替传统的手工作业,关键在于获得营销工作所需的信息,在于加强企业与用户的联系,在于降低交易成本,在于强化企业管理,提高劳动生产率,增强企业的核心竞争力。随着我国社会主义市场经济的不断推进,随着国内烟草行业的不断发展,企业的外部环境日趋复杂,市场

2、竞争日益激烈,消费需求变化愈来愈快,我国烟草行业的竞争将逐步从原材料和设备的竞争转向市场、信息、人才和知识的竞争。随着中国将正式加入 WTO,中国经济与世界经济的接轨已是大势所趋,国外大型烟草公司正逐步进入中国市场,由于他们丰富的市场经验和大量的市场资金,将对中国烟草企业形成巨大的压力,在新的一轮竞争中,如何提高商品的销售能力,卖得更快、卖得更远、卖得更好,占领和巩固国内市场,开拓国际市场,是中国烟草企业必须考虑的重要问题。中国烟草企业从二十世纪九十年代初开始了管理信息系统的应用,经过十多年的努力和建设,企业信息化工作取得了很大的进展,取得了不少成绩,但仍不能充分发挥整体作用,不能及时提供决策

3、所需的信息,普遍存在以下三个问题:a.“模拟手工”的系统。尽管许多企业建立了完整的 MIS 系统,但大多数都是量身定做,即根据各业务部门的需求,把以前手工业务用计算机来模拟实现,系统往往面向功能模块的开发,特别是没有把物流、信息流和资金流结合起来考虑,不能做到三者的同步集成。因而,不能充分发挥MIS系统的作用,局部效益有了,但总体效益体现不出来,尽管非常实用,但对企业管理来讲并没有实质性的提升,更谈不上提升企业核心竞争力的问题。b.数据不够规范。各计算机应用系统相对独立,没形成一个完整的、网络化、智能化的统一的计算机信息系统,以及没有规范化、标准化的基础信息分类编码及管理,基本上是各做各的基础

4、数据收集、录入、整理及应用。同一个数据源,在不同的录入途径中,往往由于统计截止时间不统一,或应用目的不同,或统计过程中的错报、漏报、计算错误,或录入过程中录入错误等等因素,造成各业务之间相关数据有误差。c.“信息孤岛”问题。各应用系统相对独立,各有对应的上级、下级业务关系,无形中增加了不必要的业务量及项目投入经费,造成不必要的资金、人力浪费,并使横向的业务运作难于进行,跨部门的信息不能共享。随着企业规模的扩大,部门之间需协调的因素越来越多、越来越复杂,各部门的“本地化”倾向日趋严重,部门间的沟通难度加大,使得局部目标与全局目标的偏差加大,阻碍了跨部门业务流程的顺利进行,多层次的组织结构和层层汇

5、报无法实现信息的快速传递,在传递过程中,由于各种各样的原因,信息的准确性会大打折扣,这将使高层管理人员无法及时、真实、准确地了解下面发生的事情,而高层的信息也不能很好地传递下去,无法为第一线人员提供及时的应变响应信息,作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核,使得效率难以提高,企业与最终用户之间缺乏沟通,影响了服务质量和客户的满意度,信息在企业中形成了一座座“信息孤岛”。20世纪90年代初期,企业资源计划(ERP Enterprise Resources Planning)的概念被提出,即以市场和客户需求为导向,以实行企业内外资源优化配置,消除生产经营过程中的一切无效的劳动和资源,

6、实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业整体水平为目标,以财务管理为核心,以计划和控制为主线,以网络和信息技术为平台,面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。这为解决上述问题提出理论依据和方法论,也就是通过统一调配企业所有资源,建立起数据统一、准确、完整的、集成的企业信息系统平台,做到物流、信息流、价值流的协调和统一,从而形成集成的业务运作流程,实现科学的、精细化的企业管理体制。玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司正是在上述思想的指导下,通过引进德国SAP公司的ERP系统(SAP R/3),充分吸收国外先进的管理思想和手段,并结合中国烟草的特点和红塔集团的具体情况,取长补短,进

7、行了业务流程重组,彻底梳理了企业的业务流程,简化、优化和扩充扩展了企业业务流程,构建了全集团统一的信息收集、处理和传播的平台,将信息流、物流、价值流有效地集成,从实质上改变了传统的、人为的、粗放式的管理方法,逐步建立科学的、规范的现代企业管理制度,实现与国际接轨,提高了企业在国内、国际上的信誉,进一步增强消费者对企业及品牌的信心,夯实了红塔集团的基础管理,增强了企业的核心竞争力。红塔集团ERP系统的组织结构是采用面向业务流程的思想构建的,而非以往面向职能的思想,整个系统设计是沿着业务流程横向展开的,并整合优化了业务流程,同类的业务被合并,冗余的流程得到了优化,纵向的组织结构按业务管理进行分类设

8、定,这些系统中的组织结构与实际的组织结构可一一对应,也可不对应,关键是对业务流程中关键操作和控制的点和角色的确定,这些仅与业务流程相关,而与实际中由哪个部门和哪个人来完成无关,这非常符合业务流程变革(BPR)的思想,这样,不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应,或者不论业务流程怎么变化,只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色,并把ERP系统中的组织结构和角色与实际组织结构和人员对应即可,这实际上为企业不断的管理变革建立起了长期的IT支撑平台,因此,在相当一段时期内,企业不必重复投资建设新的IT支撑平台,从而节约了总体项目投资(如图1所示)。在2003年红塔集团进行了大规模的组织

9、结构改革、全员竞争上岗和工商企业拆分,彻底变更了组织架构,调整了业务流程,伴随着这一系列改革,整个ERP平台只作了少量改动,用很短的时间就完成了,非常好地支持了改革,并在整个改革过程中前后业务做到了无缝地衔接。红塔集团实施 ERP 过程中,统一和规范了信息分类编码,进行全企业的数据的整合,建立企业统一的信息和数据,彻底改变以往大量部门级的信息和数据资源状况,所有信息只有一个入口,所有业务和人员共用统一的信息和数据,从而提高信息共享程度,消除信息孤岛,消除冗余信息,维护信息的完整性,从而为企业宏观调控、经营决策和战略规划提供信息的保证。红塔 ERP 系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开,

10、运用集成的思想,以集成计划和预算来指导和控制业务运作,强调以财务为核心,以及物流计划的相互衔接和配合,使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起,使企业内部的物流链高效协调地运作,同时,把企业物流同步映射到价值流,使价值流和业务流的有机集成,从不同的角度审视企业的各项业务,并最终以价值的形式表达出来,使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层,规避经营风险,完成企业管理目标。红塔 ERP 系统的计划控制流程,就是强调计划和财务在企业管理中的核心作用,计划是决策层对执行层的目标,而预算控制和计划/实际(目标/差异)的考核就是决策层对执行层的控制和调整,通过对企业这艘飞机的舵进行调整,使企业

11、能趋利弊害,顺利飞向目标。红塔 ERP 集成计划和预算系统就是根据上级的要求,根据收集整理的各种信息,结合企业的自身特点,根据已建立的企业市场模型和业务运作模型,进行长期、中期和短期的模拟和分析,评估出企业所能达到的目标,当与上级要求有差异时,可决定是与上级沟通和协调,降低上级的要求和期望值,还是采取另一种积极策略,找准新的市场定位,找出新的效益增长点,采取新的战略措施,确定战略目标,制定长期实施计划和短期经营目标计划,设定相应的关键业绩指标(KPI),然后把实际经营过程中产生的相关实际指标值,与预先设定的标准值进行比较和评估,并分析其原因,找出解决的方法和途径,如果需要,再将企业的业务流程做

12、相应的调整和优化,以使未来的实际业绩指标值,可以达到令人满意的程度,同时,针对可能出现的多种情况,可做多套模拟,制定相应的应变措施和办法。当集团把企业战略目标、策略和企业长期发展计划、短期经营目标制定出来后,具体业务部门就需要在此前提下,制定出短期经营计划,即通常所说的年度生产经营计划,提供给集团领导决策使用。企业的年度生产经营计划可通过 ERP 系统的集成计划模块,灵活和方便地进行,分别制定销售计划、生产计划、采购资金的需求计划、成本中心费用计划、产品成本计划、获利计划。当计划完成后,就可以向集团领导提供出,企业下一年度的营业预算、产品销售及获利预算、三项费用预算、预计的纳税情况、采购资金需求预算、量本利分析报表等。企业高层将会发现,计划在企业战略分析和评估分析方面的作用,由于可灵活地进行分析而加强了,可以模拟原来的销售假设发生变动,或者产品成本、费用发生变化后,这些变化将怎样影响企业的业绩和经营目标,使管理者做到心中有数,提前做好应对措施。同时,以此指导预算的制定和将来计划的编制。并且当实际完成后,企业高层也可评价原来的初衷是否实现,另外,可把实际结果与预计的计划加