招聘需求精准分析

1、本文格式为Word版，下载可任意编辑 招聘需求精准分析 聘请需求精准分析，这三个关键维度必不可少 做好聘请需求分析，明晰用人需求，精准聘请，不做背锅侠。前言：无奈的 HR 案例 1 业务 leader：桑小研，我们部门定编 5 人，还差 2 人什么时候到位？桑小研：已经安排初试，周五上午九点您集中复试。业务 leader：好的，尽快安排。桑小研：赵经理，周五上午九点的复试安排在第一会议室。业务 leader：那个，最近工程对比忙，没时间复试，先缓一缓。 案例 2 业务 leader：桑小研，赵某某你们是怎么聘请进来的？根本就不是做这个岗位的料！桑小研：可是，当时是和业务部赵经理一起进行的面试呀

2、？业务 leader：你们面试的标准呢，拿来我看看！ 上述情景相信聘请的小伙伴都有似曾相识的感觉。业务部门盯着编制要人，却又由于忙无法进行面试，甚至由于忙忽视新员工的工作安排；在发现新员工与岗位不匹配时，又将矛头指向 HR。如何避免这些无奈的情景，其实 HR 宝宝要做的只有一件事聘请需求分析。 面对业务部门提出用人需求时，HR 不要盲目行动，首先要搞明白三个问题： 业务部门的聘请需求是不是真的？从哪些维度剖析理解聘请需求？满足聘请需求的人员长什么样？ 本文通过对上述三个问题的回复，依照聘请需求甄别-聘请需求分析-聘请需求锁定三个维度建立一个聘请需求分析模型，助力各位小研在聘请工作中变被动为主动

3、，拒绝被催，拒绝背锅。 聘请需求甄别-去伪存真 当业务部门提出聘请需求时，HRBP 要做的绝不是博弈，通过讨价还价，由增加三人变为增加两人，而应当是在清楚业务背景下通过实际数据支撑与业务探讨人员配置。通过甄别环节，我们要清楚业务部门的聘请需求是不是真的？具体可以通过以下四个维度进行澄清： ?聘请需求背后的问题 聘请只是业务部门认为解决问题的手段和途径，HRBP 在面对聘请需求时，第一反应应当是去探究业务部门提出聘请需求背后的诉求是什么，即聘请要解决什么问题，是去筹措资金、码代码还是去搬砖。HRBP 要与业务 leader、小组成员以及流程相关者进行深入交互，挖掘澄清聘请背后的诉求，确保需求是在

4、实际业务场景下产生的，而不是臆想出来的。有时候业务部门真不知道为什么要聘请，只是编制在那，多个人多分担些任务，就如案例中情景一样，盯着编制要人，人来了却没什么工作安排。 另外需要注意的是，在业务部门以离职补充为由要求聘请 时，HRBP 同样要探究需求背后的诉求，由于有时候组织里确实有一些所谓的闲人，或者由于历史理由存在人员冗余，那么这些人的离职，就不一定务必补充。 ?问题的重要程度 在确定聘请需求要解决的问题后，HRBP需要探究这个问题的重要程度，即这个问题是否是影响业务推进的重要堵点。或者可以反向思考，这个问题不解决会带来什么样的影响。假如现阶段这个问题并不是特别重要，那么聘请需求也可以缓一

5、缓。?问题产生的背景 即聘请要解决的这个问题产生的背景是什么？是由于业务战略改变、产品技术革新、政策异动或者是组织架构调整。只有清楚问题产生的背景和理由后，我们才能更合理的推演问题解决思路，进而判别聘请需求的真伪。例如：在业务部门面临资金短缺问题时，提出聘请资金总监的需求，而这个问题产生的背景是央行政策收紧，资金筹措难度变大。业务部门基于此提出聘请需求，其实并不是一种真实的需求，甚至可能是为了风险分担。HRBP 需要更全面的视角对待问题，避免被业务的规律影响判断。 ?解决问题的困难 即回复解决聘请需求背后的问题时，遇到的困难和挑战是什么？这个问题要导出两个结果，一是要解决这问题聘请是否是唯一选

6、择或者是否是最优选择。二是要解决这个问题需要什么特质的人。同样对于上述案例，在央行政策收紧的背景下，资金筹措有好多困难，融资渠道变 窄，金融产品发行受限，要解资金短缺问题，短期看聘请并不见得是最优的选择，可能多维度引进战略合作也是一种解决方法。 HRBP 围绕这四个问题，与业务部门共同梳理、深入沟通，就聘请需求的真实性达成共识，即使发现是伪需求，HRBP也会由于协助澄清需求背后的问题，而取得业务的理解和认同。 聘请需求分析-客观浮现 通过甄别环节，HRBP 澄清了业务部门聘请需求的真实性，在分析阶段，HRBP围绕两个问题：一是候选人来了做什么？二是公司能为候选人提供什么？剖析理解聘请需求，客观

7、浮现企业诉求及自身的优劣势，为聘请策略奠定基础。?岗位诉求 基于需求甄别阶段与业务部门的深入交互，HRBP 与业务已经对候选人到来后要解决的问题，可能遇到的困难和挑战，达成一致共识。这里需要 HRBP 进一步与业务沟通，一是完成对目前的现状和基础进行客观描述。二是明晰评价问题解决程度的量化指标，避免出现到岗位后评价不一致的现象。?组织定位 具体指在企业现行组织架构中，聘请需求职位所处的层级、承受的职责、协作汇报关系等。HRBP需要借助企业已经梳理的岗位说明书、任职资格要素、胜任力素质模型等资料，整理相关信息。同时 HRBP 要深入实际业务场景，观测目前在岗人员工作状况，了解有温度的 岗位细节。

8、假如是新增职位需求，可以通过行业交流，了解岗位相关信息。?企业环境 硬环境：候选人可以显性感知的，具有客观量化评价指标的，包括薪酬福利、地理位置、公司规模、行业地位、品牌知名度。软环境：企业特有文化、团队行事风格以及直接领导管理风格。 通过对企业环境的分析，一是知晓企业自身相对于市场的竞争优势，二是清楚企业需求人员的特质要素，做到价值观匹配。 对于企业软环境分析一定要客观清楚，越是高端职位，越重视双方文化的融入和匹配。企业在做价值观匹配时，首先要检核自己的企业文化或者价值观是否是目标群体所认同的，企业要能够因地制宜适时改进自己的土壤，而不是一味的找适应自己价值观的人。 ?外部环境 外部环境分析

9、，侧重从整个行业视角，对待聘请需求职位的状况，包括人才供应状况、薪酬水平以及人群特性等，明晰人才竞争状况。通过聘请需求分析环节，HRBP要明了对于聘请需求职位企业内部的定位、诉求以及企业自身的优势有哪些，同时也要明了外部市场状况。基于目标群体的特性，链接企业内外部状况，为后续精准聘请策略奠定基础。聘请需求锁定-人才画像 在与业务部门就聘请需求甄别、聘请需求分析达成一致看法后，我们要做的结果一步就是锁定聘请需求，完成人才画像。 具体可以通过以下六个维度进行描述：?基本状况 包括个人教育状况、行业从业经历、同类型岗位工作经历等。 ?专业技能 基于要解决的实际问题以及面临困难和挑战进行反向推定。例如企业在面临物业服务品质提升的难题时，候选人必备的能力一定要有标准化服务体系构建落地能力、客户需求挖掘能力、定制化产品能力等。 ?价值观 根据公司特有企业文化、团队结构及直接领导管理风格提炼融合要素。例如企业盛行酒文化，那么候选人最好也不厌恶喝酒，否则在融入上就会有些难。 ?行为习惯 包括工作计划、时间管理、主动学习等；特别在这个快速迭代的时代，好的行为习惯一定是工作效率倍升的基础。 ?性格特性 重点关注团队协作能力、情绪管理能力以及人际关系处理能力。 ?市场定位