实施ERP系统之经验之谈

1、第一节实施ERP系统前的数据准备看过很多关于ERP选型方面的文章大部份的文章都以 评估供货商 的角度去看问题却很少有提到作为软件的需求方需要准备些什么ERP 系统实施前需要准备些什什么 需要考查 EERP 软件件件的哪些内内容在本文中我我将给予详细细说明个人认为首首先应该准备备公司的业务务流程 销售 采购 仓库管理 生产 生 计划的流程 甚至至包括公司的的组织架构软件供货商可以以通过一个公公司 有的流程可可以分析出一一个公司的管管理水平 权力分配情况 甚至至可以从这些些数据中看出出贵公司的 ERP 实实施能否成功功 有的公司应集中的权力被被分散了 如果能通过过ERP顾问公公司在实施 ERP系统

2、统前先对公司的流程进行改改造(BPRR) 那往后后的实施进度度将有可能大大大加快除了流程数据以以外在选择 ERRP 系统前前还应该准备备公司里的基基础数据这里基础数据不仅是为为了将来实施施 ERP 系统用也可以用于于选型的时候候作为测试数数据-只有一一个公司完整整真实的数据据才检验出所所选择的ERRP系统是否否真正满足需需求 在准备数据据的过程中才才能真正明白白-我需需要什么一基础数据1物料控制 物料类型物料分类及及分类码物料编码规规则物料的计量量单位(采购单位库库存单位销售单位)计量单位的的转换物料的生产产/采购提前期期物料损耗订订购批量计划方法2产品结构产产品清单 BOM 类型BOM 的编

3、编制方法 工程清单与与生产 清单的转换3工作中心与与工艺路线 工作中心设设置机器与机器器编码任务 Tassk 工艺路线设置生生产提前期关键工作中中心设定4成本核算 成本核算参参数成本类型与与成本价格要要素成本的计算算方法外协加工成本计算算方法附加费成本本计算方法计算成本价价格的程序产品成本计算标准成本本的计算5库存控制 仓库设置仓库存储位位置设置库存分类 库存分析及及库存评价安全库存与库库存订货库存查询与与报告二计划与控制制1生产预测 预测与计划划的相互关系系预测的基本本原则预测方法2生产规划 生产资料的收集集生产规划的编制制资源需求完善生产规划批准生产规划3主生产计划划 MPS 时间分段基基

4、准主生产计划需求来来源如何将预测测转为生产的实际需求求编制主生产计划的步骤骤4物料需求计计划 MRPP BOMM 结构 MRP运行行策略5能力需求计计划 CRPP 工作中心心能力的核定定能力需求的的报告三计划的执行行1推式生产订订单作业 生产订单与基本本格式生产订单成本核核算要素生产订单实际成本的核核算车间在制品品控制 生产订单中的外外协工序2重复生产 物流分析重复生产的操作程序序重复生产 的成本记录录3流程生产 物料控制流程的基本本结构工艺路线成本计算计划方法4工时核算 工时主数据据设置工时预算方方法工时核算处处理程序四采购与销售售1采购管理 采购订单基基本格式采购收货流流程采购成本控控制采

5、购 库存与财务关系税税务处理采购报价供货商评估估采购价格控控制2销售管理 销售订单处处理程序基本操作程程序销售与财务务关系 品销售成本销售订单单举例销售价格控控制销售报价客户信誉评评估五项目管理1项目成本估估算2项目计划3项目进程控控制 (项目库存存控制项目生产控制)4专案结算六财务管理1会计方程式式与科目系统统 账户系统账户的基本本结构账户层次结结构成本中心 ERPP的财务计算算机系统2总分类帐 G L 账账户数据及账账户结构会计期及期期初余额设置置期间事务处理3应付帐 采采购与总帐的的集成采购发票登登记采购发票与与采购收货匹匹配付款结算4应收帐 销销售与财务集集成收款结算5财务报表 报表数

6、据来来源报告结构6固定资产 管理固定资资产的成本范围围固定资产折旧方法其它特殊要求第二节 实施EERP前(过程中) 制度的建建立前一节中我谈到到了系统实施施前需要准备备的系统基础础数据但仅有基础础数据的准备还是不够的基础数据的的准备只能加加快实施的速速度但 ERP 系统的实施施是提高整个公司管理理水平的过程程所以除了上上述部份数据据的准备以外外我们还应作作做好包括制度上的的准备正所谓没有有规矩不成方方圆 而规矩的建建立也有赖于于文字的记录一会议制度ERP 实施会会议是实施过过程中必不可可少的一部份份通过 ERPP 的实施会会议可以辅助助控制整个ERPP实施的进度度协调相关人人员讨论和解决决实施

7、过程中中遇到的问题题但会议也不是随随便能开的错误的时间间在错误的地地 讨论了错误误的话头或许许会生适得其反的效效果 那个会议制制度应该包括括哪些内容呢呢1会议的组织织制度即规定什么时时间在什么地地 开什么会议议由哪些人参参加 ERPP的会议其括两种一种是是固定的问题题讨论总结或或汇报会议另一类是临临时性专一问题而设的会会议 对于前者 然应该对会会议的议程做做出一定的规规这类会议包括周/月/季的ERP 实施总结会会议 不同的时间间需要不同的的对于部门主管经经理每周应参参加一到两次次相关议题的的协调会议而对工理人员每两周周一次的总结结最好能亲自自出席 ERRP的实施又又称之为一把把可一把手也不一一

8、定有太多的的时间顾及到到如何有效的的利用一把手手的时是个问题然会议也不是是多多益善相反过于密密集和无聊的的会议只会让让人厌会议必须减少少不必要的参参加人员-没事让让他们呆在这这干吗2会议的文文文件组织召开会议也就必必须涉及到三三种文档的编编写会议通知会议记录以以及论内容所形成的的正规程序文文件 切记任何会议都都需要有相关关文档支持否则是空谈A会议通知会议通知应包括括如下内容什么人何时时参加哪类会会议会议主题是是什的简单介绍 让让用户做到有有备而来 同时会议通通知也应考虑虑到该知会哪哪些让领导对会议的的议程有所了了解并安排相关关人员出席B会议记录常被忽略的一项项会议记录内内容就是签到到，我们参加

9、会会议常遇到的的迟到 八点锺锺开会九点锺到十点锺开始做报报告 可因为一个个人耽误大家的时间间合理吗会议签到是是有效防止这这类问题的方方法之一会议中讨论了什什么内容如何对问题题进行分析规规划的做出了哪些些结容都应该一一予予以说明C会议后形成成的程序文件件该部份内容将在在以后予以说说明3会议内容的的执行制度会议内容的执行行也是会议的的重要组成部部份会开了却没没有效果这样的会议议还会有谁参加除了会议记录以以外会议的内容容也要形成正正规的操作指指引来指导用用户进行工作作同时还应在后续续的会议中不不断总结和纠纠正执行过程程中的问题使之达到预预定的目的和操作手册不同同的是会议记记录的操作指指引是针对某某个

10、特定的问问题他规定了该该问题的解决方法法参与人员完成时间以以及需要达到到的效果 该文档也常常与会议记录合并为一个个文档二培训制度对于整个实施的的过程来说 ERP 的的实施培训也也是必不可少少的培训的内容容包括规章制度的倡导ERP 理念念的倡导一直直到 ERPP 操作的指指导培训可以说培训训贯穿ERP实施的整整个过程什么时间什么人人物应该参加加哪类培训这这也是在实施施初期需要给给以规定的系统的培训可以加快快整个实施的的过程 我个人认为为有效的培训训是 ERPP 实施成功功的主要因素之一培训也就会涉及及到培训的文文档我个人将培培训资料分为为以下五部份份1培训计划 实施前便需需要从全局考考虑的问题该

11、如何培训训如何达到最最佳的效果需要通过过哪些步骤每培训的目目的是什么2培训教材(文字性的说说明) 说明文文件主要讲解解培训中遇到到的概念性的的问题比如什么叫 EERPMRP库存管制等等等简洁的文字字描述能让用用户有一个初初步的了解 培训教教材中也应该该包括图型化化的流程说明明(即流程图) 简要介绍整整个操作过程和步骤骤3培训教材(演示文件) 我常用Powwerpoiint 制作作演示文件图形动画 加上生动的说明才能吸引引用户的注意意力4培训教材(操作演示) Lotuus 的屏幕幕录入软件是是个极好的工工具对于大部份份简单的操作我们们可以把整个个操作过程分分步骤的录下下来 用户到了某某个步骤不清

12、楚下一步该如如何进行时便便可以通过该该软件查看-这类类教材尤其适适合与实施初初期的操作指导培培训5培训记录 培训记录包包括培训的人人员老师培训的内容容(包括教材资资料) 本人就遇到过培培训了四次反反倒被用户报报怨的问题好在有培训训记录和用户户自己的签字在否则则被人投诉还还无从辩解呢呢不同的文檔重点点不同但都有个相相同的要求通俗易懂 用户对 ERRP 理解与与电脑操作能力和文文档编写者往往往相差甚远远所以编写文文文件时特别别需要按照用用户的语言去阐述问问题最好能结合合用户的手工工操作相对应的进进行说明 而对于ERP的操作就按照实际际的操作步骤骤一步一步的的给以说明三实施操作制制度这里所说的实施施

13、操作制度是是指指导系统统操作的文件件不同的公司有不不同的问题反反馈解决方法法这就需要您您在实际的工工作中予以思思考并制定相应的制制度规章制度的提前前制定也有利利于对ERPP系统的考核核有没有考虑过应应该建立哪些些文档我简单的归归纳一下至少应该包包括如下几个个部份1文件总纲 规定系统应应该包括哪些些文档以及文档的的内容和作用用2系统角色职权职责设定文文档这类文档主主要包括a. 系统授授权手册说明哪些人人需要授权授予什么权权利作用是什么么由谁批准由谁执行该该操作等b. 系统信信息需求手册册用户需要哪哪些报表或需需要增加哪些些功能时需要要填写哪些文件文件中同同时应解释报报表的格式和和作用 实际的操作

14、作过程中用户的需求求也是不断变化的该文文件也也可以促使用用户思考要求求的合理性c. 故障报报告手册该手册中需需要记录发现现问题时应该该如何报告对已报告问问题的记录问题登登记/解决的时间间方法以及导导致该问题的的原因预防措施等等d. 用户支持持手册即用户的培培训记录3系统完整性性安全性设定定文档 该部份文文文件主要介绍绍系统的日常常维护和备份份制度它包括a. 系统日常常维护手册 何时检查系系统日志何时检查ERRP系统状况况(数据流量数据库大小磁盘空间等等)系统备份手册 系统备份包包括哪些层次次何时进行哪哪一层次的系系统备份如何备份如何恢恢复等 同时该文件件也给日后的的系统升级做做了铺垫系统达到什

15、什么状况时需要进行行升级c. 系统安安装设定手册册 系统的安装装包括两部份份服务器端的的安装和客户户端的安装 服务器端的的安装主要是是为了防止万万一系统崩溃溃时如何从原原安装盘恢复复从原盘的安装恢复与与备份恢复略略有不同 而客户端的的安装则可以以属于日常维维护的一部份d. 系统故故障处理手册册 发生系统故故障时应该如如何处理对于每次的的系统故障应应给予记录 大型型的ERP系统系系统故障处理理手册应按EERP系统操作系统硬件系统三大部份进进行分类而硬件系统统更应该注明明硬件维护/维修/保障服务公公司的联络方法4系统业务流流程 系统业务流流程主要指系系统的操作手手册严格意义上上讲操作手册包括两大部

16、份份a. 部门级级的操作手册册 该手册由各各部门自行编编写主要是结合合本部门的实实际操作进行编写b. 全局性性的操作手册册 该手册按系系统功能模块块进行编写同一个系统统功能模块的操作可能会涉涉及到不同的的部门该文档必须须从全局的角角度出发介绍各部门门应该如何相互配配合以及如何何培训 该文文件还还需要指出交接的程序序和文件包括括哪些 这是整个个文档中最重重要的部份由ERP实施顾顾问负责编写写5数据的修正正程序 这里把数据据的修正程序序单独列出的的原因在于错错误的数据对对ERP 系统的的影响往往及及其巨大比如说系统统的参数设置置错误甚至能能导致系统崩崩溃而数据与数数据间往往相相互关联牵一发而动动全

17、身 对于数据的的修正一般由由ERP系统维护护人员负责但对数据的的修正必须经经过相关人员员的签字确认认 该程序包括三大部份a. 系统参数数设定的修改改 该部份主要要是指导ERRP系统维护护人员对 EERP系统参参数设置的修订对对这部份参数数的修订影响响到的不绝仅仅仅是几个数数据设置错误的的参数或错误的步步骤有可能会会导致系统崩崩溃必要时对系系统参数的修修改时需要对对ERP系统进行行数据备份b. 模块参数数的修改 该部份内容容同样由 EERP 系统统维护人员负负责如对制造模模块的工场控制或分分销模块中的的采购控制功功能的调整或对 ERPP 系统进行行流程重组等 模块参数的的修改不同于于系统参数的的

18、修改文档中应指指明修改后对对用户操作的的影响有哪些操操作上应如何何调整完成参数调调整后还需要要对哪些文档档的操作进行修正等c. 基础数数据的修正 基础数据是是指影响到其其它模块/程序运作的的数据如料件资料仓库数据工艺流程数数据等等 以料件数据据为例 需要修改料料件的库存单单位时影响到的就就不仅仅是 维护料件 中的库存存单位而且包括库库存数据 库存单位为公斤时时库存资料1000表示100公斤如果将库存存单位更改为为克时库存数据应该相应应的乘以10000d. 对于维护护 ERP 数据进行业业务流程相关关操作时出 的错误如收错 P/O开错生产订单等 该错误不影影响到其它系系统运作时可可以将错误的的修

19、正程序在在部门级的操作手册中中予以说明四问题的反馈馈制度问题的反馈也是是 ERP 实施过程中中常遇到的问问题用户往往在在发生了问题以后后便停留在那不予处处理和反映或者自己尝尝试解决但用户的权权限或能力往往往不能达到要求这这样只能使问问题越来越大大不同的公司有不不同的问题反反馈解决方法法这就需要您您在实际的工工作中予以思思考并制定相应的制制度实际的操作中还还有一种比较较特殊的问题题反馈即软件或实实施的问题向向软件供应商的反馈这类类问题的反馈馈和解决程序序也属于考查查供货商的一一部份实施了ERP系系统以后也应应规范管理EERP系统人人员对ERPP系统问题向向软件厂商的的反馈不能因故故延误第三节 实

20、施EERP技巧杂杂谈ERP 的实施施可以从从顾顾问公司的系系统实施人员员和工厂内部部的实施人员员两个角度来看问题 因本本人的阅历所所限 只能详细介介绍作为工厂厂内部的实施施人员应该如如何处理好ERP系系统实施的问问题就笔者所接触到到的大多数 ERP 系系统实施过程程而言 大多是总经经理挂帅 而由专业的 ERP 管理人士负负责具体实施施 从项目管理理的观 来看 这是所谓职职能式组织 由项目经理理(负责人) 协调相关职职能部门的工工作 这样做的优优 是 正常的生产管理模式不不会受到较大大的冲击 缺少是需要项目目经理具备较较大的权力 能直接干预相关部门门的ERP系统运运作尽管ERP 的的实施号称一一

21、把手工程 但往往在实实施不成功的的企业 主导ERP系统实施的却是那些些对ERP系统或或者是计算机机系统比较熟熟悉 却没有太多多实权的朋友友他们虽然有足够够的精力来全全心处理 EERP 系统统中发生的问问题 同时也需要要他们协调各个部门之间间的工作 却常常力不不从心-为什么在实际操作过程程中一般会出出 新旧系统并并用的时期 而对于手工工操作的用户户 他们习惯要满足的的首先是手工工的那套操作作 在有空的时时候才会处理理 ERP 系统的问题-因此此也认为ERRP系统是占占用他们空闲闲时间的额外外的工作如何协调相关部部门的工作 如何引导用用户由旧系统统转向 ERRP 系统操操作的问题是是我们这次讨论的

22、的重点 首先 如果 ERPP 实施的人人员不具备比比较大的权力力时 不应该再和和职能部门的的经理争夺权权力 或者说不应应该让其感到到你在跟他争争夺权力 我们实施的的方法是先建建立一套完整的管管理制度 通过公司高高层批核的管管理制度去强强化职能部门门经理对ERP系统实施施的支持 同时通过详详尽的操作手手册指导用户户运作通过问题反反馈机制调整运作的过过程并修正错误误其次 通过改变变手工的部份份操作 将 ERP 系统和手工工系统完整顺顺利的融合到到一起 通过ERPP系统可以减减少手工操作作的工作量-切忌忌增加用户的的负担其三 让公司高高层在 ERRP 系统实实施的过程中中起催化剂的的作用 甚至要作到

23、到狐假虎威 每月的例例会由公司高高层组织召开开 我们将为其其提供详尽的的数据 方便高层掌控系统的实施施进度 对于系统实实施过程中出出 的问题 我们也不会会过激的批评评相关人员 而是是让其意识到到问题的重要要性 并在我们的的指导下改善善实施过程中最重重要的一 就是让公司司高层明了系系统实施的状状态和进度 并得到高层的强力支持 可以说高层层支持的力度度是ERP实施成成败的关键就实施的步骤而而言目前存在两两种实施的方方法整体切换法法分段调整法法 顾问公司一般建议通过两到三三个月的试用用在某一特定定时间通过盘盘点 调整仓库库库存并更新财务生产数据从而一次性性切换到正常常 ERP 生产运作 然而实际上上

24、这种切换很很难成功-尤其其在测试的数数据不够完整整培训并不到到位时我们采用分段调调整的方法先从采购系系统开始控制原材料料的进出仓操操作保证PO收货与实实物一致经过一个月月的运行相关人员都都没有问题后后再切入到销销售系统保证销销售开单和成成品发货的正正常 可不要以为为通过简单的的培训就能解解决所有的问题尤尤其是对于MMRP和生产计划发现的问题就更更多 不断的调整整系统的运作和实际际操作的流程程以达到二者者完美配合实施的过程也是是一个业务流流程重组的过过程需要调整许许多部门的手手工操作这也将影响到相关关部门的利益益这也必须得得到公司高层层的认可数据的调整是一一个漫长的过过程对于某些公公司而言可能能

25、需要一年甚甚至更长 俗话也说得好没法法一口吃出个个胖子来实施过程中的会会议也是个内内部的谈判过过程需要 ERPP 系统实施施人员非常注注意谈判的技巧分析析问题整理问题也也要相对全面并甚至要考虑到相关部部门主管的情绪 能由领导导说话的就不要插嘴嘴你能做好的的我也不多说或许吧实施施的过程会有些痛痛苦但对自己各各方面都是种种锻炼实施的过程相对对强调人的主主观能动性特别要培养养用户主动发发现问题反映问题的能力这也也是对ERPP系统实施人人员能力的一一种检验工厂内部 ERRP 系统实实施人员还容容易养成依赖赖顾问公司顾顾问的习惯即总期望顾顾问公司的顾问能能帮他们发现现问题提出问题 哪怕实施人人员已经很清

26、清楚公司内部部存在的各种问题题他们也会寄寄希望于顾问问或者是央求求顾问帮他们们提出-这是典型的缺乏自信信尤其容易出出现在那种在公公司里没有实实权的实施人人员身上他们常常认为既然是顾问问公司的人员员具备较丰富富的经验又是公司老老板花大价钱请来的老板自然会会尊重他们的的意见由他们提出出问题理所应应该 部份具有实权的 ERRP 项目管管理人员也会会认为花了钱请他他们来自然要由他他们发现和解决问题-否则钱不不是白花了吗吗换个角度去看顾问也会认认为我对公司的的内部情况不不是特别了解解提了错误意见对公司的形形象会大有影影响只要合同中中没有注明的的条款我便可以睁睁只眼闭只眼能不不说就不说能少说就少少说 实际

27、上上双方的观点点都有道理 竟都习惯站站在自己的角角度考虑问题题而不是考虑虑解决问题 确实在没有了解解公司的具体体运作情况和和权力分配情情况下顾问们绝不敢乱提意见见如果提了那么也将是是以书面形式式存在的文件件-信口口开河是顾问的大忌所所以正确的方方法应该是谁发现问题由谁提提出经双方协商商后再以书面的形式决决定下来 这里当然主要责任任还是在工厂厂内部的 EERP 实施施人员他们对公司的内内部情况比较较了解系统实施后后续的工作也也要由他们负负责考虑问题必须长远全面第四节 从项目目管理的角度度看ERP系统实实施这里的ERP系系统实施不仅仅包括了前期期的准备工作作也包括了后后期的工作交交接从项目管理的角

28、角度看ERP 系统统实施包括项项目准备项目评估项目谈判专案实施项目交交接四个阶段段项目范围管管理项目时间管管理项目费用管管理项目质量管理项目沟通管管理项目风险管管理项目采购管管理项目交接管管理等九个单元项目准备项目准备主要是是对实施ERRP系统的可可行性和必要要性进行评估估按照ERP软件供供应商的说法没没有哪家公司司不需要使用用 ERP 系统进行管管理的可真是这样样吗公司高层决定使使用 ERPP 系统时必必然有他的理理由而这个理由由或许只需要要通过简单的加强手工管管理便能达到到目的大费周折的的采用 ERRP 系统来来管理拖延了了时间最终反到会让老老板失去兴趣趣 而得不到公公司高层有效效支持的

29、EERP 系统统只有死路一条所以 ERP 系统项目经经理必须先明明确公司领导导层的意图并将其意图图量化实施ERP 系统后后采购销售生产或库存管理理必须达到一一个什么样的的水平是不是可以通过其它的的途经改善对于某些企业而而言其内部的管管理本身就很很混乱这时如果贸贸然实施 EERP 系统统只能照成ERRP系统内的的数据一片混混乱反而加重了了员工的负担担评估系统时也应应制定 ERRP 系统的的实施范围参与人员进度计划费用预算有了这些量化的的数据才不至于盲盲目寻找ERRP供货商在这个阶段也应应明确 项目负责人人 并以书面文文件的形式确确定 项目负责人人在公司内部的地地位做到师出有有名 通过该文文件明确

30、在收收集整理数据据和系统实施过程中相关关业务部门应应该给予何种种程度的配合合项目实施负责人人 有名无实实是整个项目目实施中的大大忌很多企业习习惯为公司的老总挂上 EERP 系统统实施负责人人的头衔可在实际的的运作中项目目实施负责人 却以太太忙为借口不不闻不问而具体负责责项目的技术术人员却没有有相应权力去控制整个项目目也就是所谓谓的有责无权权这种情况下下实施的进度度将举步维艰艰项目评估项目评估主要是是对软件供货货商的选择即项目采购购管理或许寻找到了十十数家 ERRP 软件供供货商经过初步的的对比将功能能价格实力与计划相差甚远的的供货商排除除在外再对剩下的的进行细致评评选常有某些负责技技术出身的项

31、项目实施人员员习惯寻找那那些技术力量量比较雄厚的的知名的ERP软软件打着ERP项目选选型的牌子去去索取资料-可实实质上呢公司的预算或计划根本本达不到实施施先进系统的的要求这种做法只只会耽误别人人的时间评估的结果需要要以报告的形形式列出主要内容包包括ERP 系统统的实施范围围费用范围本公司司的行业特点点 符合条件的的ERP软件和和软件的基本本情况(公司创建时间开发平台台使用平台)优 缺 适用行业行业内的成成功案例评估选择的软件情情况对比实施方法建建议实施费用预预算(软件报价) 等等因ERP系统实实施只是工厂厂内部的项目目故对上级企企业的汇报内内容在此省略略专案谈判项目谈判是指EERP项目人人员与

32、ERPP供货商协商商项目的实施施方法和费用用问题初期的报价已经给给项目谈判做做了一个铺垫垫通过谈判将将已达成的协协议明确化明细化一费用计算方方法ERP 项目实实施有个特点点 即软件和实实施需要分别别计算 价值为 100 万元的软软件实施周期过长实施费用可可能高达1000万元一般而言ERRP 软件供供货商会卖出出一套标准功功能的软件即软件包括括分销制造财务系统统维护中的部部份功能其它特殊要要求则另外收收费(如某些软件件的高级分销高级生生产计划人力资源系统二次开开发开发模块块)同时软件也附带带若干个并发发使用用户(一般为5个)如客户需要要增加并发用用户价格则按每增加11个或5个计算 (另据了解解

33、BAANN系统已从 22001年五五月开始采用按普通用户数数量计算价格格的方式)所谓并发用户数数量是指能同同时使用系统统资源的用户户数量比如系统允允许同时十个用户在使用 ERP系统统一般不限制制总的用户数数量而限制并发发访问系统的的用户数量决定并发用户可可以从以下几几个方面考虑虑1系统的模块块数量 这里的模块块不是指大的的分销制造模块而是基础数数据生产采购销销售仓务人力资源清单管理等等业务功能模模块这类模块一一般由某个部门单单独负责 除生产以外均可由由一至两人负负责2使用ERPP系统的部门门 如生产报告生产完成集中在在一处汇总则并发数量量为1或2料件数数据由两个部部门共同维护护则并发用户户不能

34、少于22个对项目管理人员员而言除保证必须须的用户使用用ERP系统外外还应保留115%255%的冗余以防止将将来用户数量量的急剧增加加实施的周期长短短也是影响 ERP 系系统费用的一一个主要原因因 顾问公司计计算顾问每人每天的实施费费用一般为8800 11800美金金 试算5个实施顾问问实施3个月的费用应该是多少需要注意的是国际上也常常出 软件与实施施分别由不同同公司进行的的案例 软件公司的顾问在某些些时候常从 ERP 系系统开发设计计的角度考虑虑问题而不是按照照项目实施单位的具体体情况考虑 而顾问公司司代理的软件件产品价格一般般会比软件开开发商的价格高(代理理费用)同时顾问公公司代理软件件产品

35、也限制了了用户的选择择范围-并不是某套软件件就能适应所所有的公司 不能因为软软件而限制了了用户实施二常见ERPP系统及实施施费用SAPORAACLEJDEPEOPLLESOFTTBAAN 系统一般的的最低软件实施费用总和约在 2200 万元元以上(极少数功能能简单实施周周期短的项目目费用才能在在 200 万元以下)而 QADSSYMIXMACOLLASCALAAACCPAACLily VM 等产品的软件实施费用总和一一般在70万250万之之间如果项目实施总总投资在600万以下一般只能选选择国内的EERP软件(以上费用仅供供参考) 三项目谈判内内容项目谈判的过程程前需要 EERP 软件件顾问对企

36、业业的环境进行初步步的调研调研是否需要付费则看具具体的顾问公公司而定 调研的目的的是让顾问公公司对项目实实施企业有一个初步的实质质的了解 调研报告中中需要分析公公司实施项目目可以支配的的资源(软体硬件和其它它) 公司目前的的状况(人力物力管理组织结构等等) 公司目前存在的问题题期望达到的的目标以及为为达到目标需需要作出哪些些改进项目实施过程中针对这这些问题的解解决方法在这里需要实施施 ERP 系统的企业业也需要做一一个很重要的的工作即在项目签签约前建议将公司的管管理状况量化化年 值员工人数年利润平均库存价价值月平均加班小时数数. 这些量化的的数据将作为为后续的评估估的基准除项目的实施费费用和软

37、件费费用等需要进进行谈判外还需要协商商实施的过程程和实施的方法 比如如是否需要顾顾问公司提供供本公司的 状況调查报告是否需要顾顾问公司对公司进行行业务流程重重组如何对用户户进行培训培训后的用用户应该达到到什么水平等等 需要决决定的事项很很多很多 可以说某些时候一一招不慎满盘盘皆输具体签约的内容容在本文中就就不再叙述能够告诉大大家的是我见过的实实施调研报告多达1000余页项目实施ERP 系统的的实施一般分分为三个步骤骤系统培训阶阶段系统试运行行阶段系统上线阶段 各个阶阶段的时间长长短与合同洽洽谈时的细节节有关在这里我将将就每个阶段段需要注意的问题题作简要的说说明一系统培训阶阶段系统培训阶段是是指

38、顾问公司司/软件公司对对企业的ERRP用户进行行操作和实施施培训一般情况下顾问问公司只培训训ERP系统的的KEY UUSER而对具体操操作录入ERRP数据人员的培训则则由KEY USER负负责在这里对KEYY USERR和END UUSER的任任务做一个简简单说明KEY USEERERP系统的的关键用户 一般由相关关业务部门的的主管组成 在实施的过程中KEY USER一一般不负责数数据的录入只负责ERPP系统某个业业务模块的监监督控制和实施指指导(培训)工作 每个业务功功能模块至少少需要一名 KEY UUSER 负负责END USEERERP 系统统的最终用户户 最终用户负负责 ERPP 系统

39、数据据数据的录入入和日常操作的处理理工作由于实际运运作中ENDD USERR会经常发生生变动(工作调动离职请假等)故同一工作作中必须保证证有两到三名名END UUSER 实实际运作过程程中也可以考虑ENND USEER工作相互互含盖系统操作的文件件中需要补充充规定每个系系统具体负责责的KEY USER和和 END USER并规定各USSER不能处处理某项工作作时的代理人人员培训的过程中必必须做到审核核三有即有明确的的目的有合适的教教材有具体的评价(评测测)项目的培训时间间长短与ERRP系统的实实施费用相关关某些计算机机操作(如 WIN998WORDEXXCEL等) 的培训训就大可不必必由顾问公

40、司司去处理(这类问题在在由手工直接转向 ERPP 系统操作作的公司中普普遍存在) 培训 ERPP 系统操作作中也只需要要培训本公司能用上的的功能模块其它不相关关的扩充模块块可以少培训训或不培训正规的顾问公司司进行 ERRP 系统培培训时都会有有自己的标准准教材不过在培训训前需要由本公司的 ERP 项项目负责人对对系统的教材材进行审定很多教材都都是按照标准流程制定的该教材是不不是符合本公公司的实际情情况本公司的人人员能否理解教材的内容 都需要进行审审定每项培训都必须须有成果而对成果的的判定就需要要相关的评测测 评测包括两两个部份对学生学习内内容的考核和和对教师指导导能力的考核核(评价) 这里需要要注意评测的的方法防止评测测流于形式，系统培训中中的内容应根根据项目合同同中的实施方方法而定在整个培训训的过程中应应有一至两位位 ERP 系统实施人人员(ERPP 系统负责责人)全程参与即参加所有有的培训项目目以方便日后后的系统维护护二系统试运行行阶段ERP系统的试试运行阶段是是指在顾问公公司的指导下下由公司ERPP系统操作人人员(包括KEY USSER和END UUSER) 按照未来的的操作模式对对 ERP系统统进行全面测测试在这里需要强调调两点所有的过