【业务流程重组BPR管理咨询】

1、业务流程重组BPR管理咨询 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手着出的公司重组企业革命宣言一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成

2、本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (11) 顾顾客（CCusttomeer）买卖卖双方关关系中的的主导权权转到了了顾客一一方。竞竞争使顾

3、顾客对商商品有了了更大的的选择余余地；随随着生活活水平的的不断提提高，顾顾客对各各种产品品和服务务也有了了更高的的要求。 (22)竞争争（Coompeetittionn）技术进进步使竞竞争的方方式和手手段不断断发展，发发生了根根本性的的变化。越越来越多多的跨国国公司越越出国界界，在逐逐渐走向向一体化化的全球球市场上上展开各各种形式式的竞争争，美国国企业面面临日本本、欧洲洲企业的的竞争威威胁。 (33)变化化（Chhangge）市场场需求日日趋多变变，产品品寿命周周期的单单位已由由“年”趋于“月”，技术术进步使使企业的的生产、服服务系统统经常变变化，这这种变化化已经成成为持续续不断的的事情。因因

4、此在大大量生产产、大量量消费的的环境下下发展起起来的企企业经营营管理模模式已无无法适应应快速变变化的市市场。 面对对这些挑挑战，企企业只有有在更高高水平上上进行一一场根本本性的改改革与创创新，才才能在低低速增长长时代增增强自身身的竞争争力。 在这这种背景景下，结结合美国国企业为为挑战日日本、欧欧洲的威威胁而展展开的实实际探索索，19993年年哈默和和钱皮出出版了再再造企业业（RReennginneerringg thhe CCorpporaatioon）一一书，书书中认为为：“20年年来，没没有一个个管理思思潮能将将美国的的竞争力力倒转过过来，如如目标管管理、多多样化、ZZ理论、零零基预算算，

5、价值值分析、分分权、质质量圈、追追求卓越越、结构构重整、文文件管理理、走动动式管理理、矩阵阵管理、内内部创新新及一分分钟决策策等”。19995年年，钱皮皮又出版版了再再造管理理。哈哈默与钱钱皮提出出应在新新的企业业运行空空间条件件下，改改造原来来的工作作流程，以以使企业业更适应应未来的的生存发发展空间间。这一一全新的的思想震震动了管管理学界界，一时时间“企业再再造”、“流程再再造”成为大大家谈论论的热门门话题，哈哈默和钱钱皮的着着作以极极快的速速度被大大量翻译译、传播播。与此此有关的的各种刊刊物、演演讲会也也盛行一一时，在在短短的的时间里里该理论论便成为为全世界界企业以以及学术术界研究究的热点

6、点。IBBM信用用公司通通过流程程改造，实实行一个个通才信信贷员代代替过去去多位专专才并减减少了九九成作业业时间的的故事更更是广为为流传。 BPR的目目标任务务：强调顾客满满意 使用业绩改改进的量量度手段段 关注于更大大范围的的、根本本的、全全面的业业务流程程 强调团队合合作 对企业的价价值观进进行改造造 高层管理者者的推动动 在组织中降降低决策策的层级级 BPR的主主要程序序: 企业业“再造”就是重重新设计计和安排排企业的的整个生生产、服服务和经经营过程程，使之之合理化化。通过过对企业业原来生生产经营营过程的的各个方方面、每每个环节节进行全全面的调调查研究究和细致致分析，对对其中不不合理、不

7、不必要的的环节进进行彻底底的变革革。在具具体实施施过程中中，可以以按以下下程序进进行。 1对原有有流程进进行全面面的功能能和效率率分析，发发现其存存在问题题。 根据据企业现现行的作作业程序序，绘制制细致、明明了的作作业流程程图。一一般地说说，原来来的作业业程序是是与过去去的市场场需求、技技术条件件相适应应的，并并由一 定的组组织结构构、作业业规范作作为其保保证的。当当市场需需求、技技术条件件发生的的变化使使现有作作业程序序难以适适 应时时，作业业效率或或组织结结构的效效能就会会降低。因因此，必必须从以以下方面面分析现现行作业业流程的的问题： 功功能障碍碍：随着着技术的的发展，技技术上具具有不可

8、可分性的的团队工工作（TTNE），个个人可完完成的工工作额 度就会会发生变变化，这这就会使使原来的的作业流流程或者者支离破破碎增加加管理成成本、或或者核算算单位太太大造成成权责利利脱节，并并会造成成组织机机构设计计的不合合理，形形成企业业发展的的瓶颈。 重重要性：不同的的作业流流程环节节对企业业的影响响是不同同的。随随着市场场的发展展，顾客客对产品品、服务务需求的的变化，作作业流程程中的关关键环节节以及各各环节的的重要性性也在变变化。 可可行性：根据市市场、技技术变化化的特点点及企业业的现实实情况，分分清问题题的轻重重缓急，找找出流程程再造的的切入点点。为了了对上述述问题的的认识更更具有针针对

9、性，还还必须深深入现场场，具体体观测、分分析现存存作业流流程的功功能、制制约因素素以及表表现的关关键问题题。 2设计新新的流程程改进方方案，并并进行评评估。 为了了设计更更加科学学、合理理的作业业流程，必必须群策策群力、集集思广益益、鼓励励创新。在在设计新新的流程程改进方方案时，可可以考虑虑： 将将现在的的数项业业务或工工作组合合，合并并为一； 工工作流程程的各个个步骤按按其自然然顺序进进行； 给给予职工工参与决决策的权权力； 为为同一种种工作流流程设置置若干种种进行方方式； 工工作应当当超越组组织的界界限，在在最适当当的场所所进行； 尽尽量减少少检查、控控制、调调整等管管理工作作； 设设置项

10、目目负责人人（Caase mannageer）。 对于于提出的的多个流流程改进进方案，还还要从成成本、效效益、技技术条件件和风险险程度等等方面进进行评估估，选取取可行性性强的方方案。 3制定与与流程改改进方案案相配套套的组织织结构、人人力资源源配置和和业务规规范等方方面的改改进规划划，形成成系统的的企业再再造方案案。 企业业业务流流程的实实施，是是以相应应组织结结构、人人力资源源配置方方式、业业务规范范、沟通通渠道甚甚至企业业文化作作为保证证的，所所以，只只有以流流程改进进为核心心形成系系统的企企业再造造方案，才才能达到到预期的的目的。 4组织实实施与持持续改善善。 实施施企业再再造方案案，必

11、然然会触及及原有的的利益格格局。因因此，必必须精心心组织，谨谨慎推进进。既要要态度坚坚定，克克服阻力力，又要要积极宣宣传，形形成共识识，以保保证企业业再造的的顺利进进行。 企业业再造方方案的实实施并不不意味着着企业再再造的终终结。在在社会发发展日益益加快的的时代，企企业总是是不断面面临新的的挑战，这这就需要要对企业业再造方方案不断断地进行行改进，以以适应新新形势的的需要。 BPR的主主要方法法:BPRR作为一一种重新新设计工工作方式式、设计计工作流流程的思思想，是是具有普普遍意义义的，但但在具体体做法上上，必须须根据本本企业的的实际情情况来进进行。美美国的许许多大企企业都不不同程度度地进行行了

12、BPPR，共共中一些些主要方方法有： l、合合并相关关工作或或工作组组。 如果一一项工作作被分成成几个部部分，而而每一部部分再细细分，分分别由不不同的人人来完成成，那么么每一个个人都会会出现责责任心不不强、效效率低下下等现象象。而且且，一旦旦某一环环节出现现问题，不不但不易易于查明明原因，更更不利整整体的工工作进展展。在这这种情况况下，企企业可以以把相关关工作合合并或把把整项工工作都由由一个来来完成，这这样，既既提高了了效率，又又使工人人有了工工作成就就感，从从而鼓舞舞了士气气。如果果合并后后的工作作仍需几几个人共共同担当当或工作作比较复复杂，则则成立团团队，由由团队成成员共同同负责一一项从头

13、头到尾的的工作，还还可以建建立数据据库，信信息交换换中心，来来对工作作进行指指导。在在这种工工作流程程中，大大家一起起拥有信信息，一一起出主主意想办办法，能能够更快快更好地地做出正正确判断断。 2、工工作流程程的各个个步骤按按其自然然顺序进进行。 在传统统的组织织中，工工作在细细分化了了的组织织单位间间流动,一个步步骤未完完成，下下一步骤骤开始不不了，这这种直线线化的工工作流程程使得工工作时间间大为加加长。如如果按照照工作本本身的自自然顺序序，是可可以同时时进行或或交叉进进行的。这这种非直直线化工工作方式式可大大大加快工工作速度度。3、根根据同一一业务在在不同工工作中的的地位设设置不同同工作方

14、方式。 传统的的作法是是，对某某一业务务按同一一种工作作方式处处理，因因此要对对这项业业务设计计出在最最困难最最复杂中中的工作作中所运运用的处处理方法法，把这这种工作作方法运运用到所所有适用用于这一一业务的的工作过过程中。这这样做，存存在着很很大的学学杂费，因因此，可可以根据据不同的的工作设设置出对对这一业业务的若若干处理理方式，这这样就可可以大大大提高效效率，也也使工作作变得简简捷。4、模模煳组织织界线。 在传统统的组织织中，工工作完全全按部门门划分。为为了使各各部门工工作不发发生磨擦擦，又增增加了许许多协调调工作。因因此BPPR可以以使严格格划分的的组织界界线模煳煳甚至超超越组织织界线。如

15、如PGG根据超超级市场场信息网网传送的的销售和和库存情情况，决决定什么么时候生生产多少少、送货货多少，并并不一味味依靠自自己的销销售部门门进行统统计，同同样，这这也就避避免了很很多协调调工作。 BPR的应应用效果果：在实践践中，BBPR得得到广泛泛的应用用。900年代初初，美国国三大汽汽车巨头头之一的的福特汽汽车公司司位于北北美的应应付帐款款部有5500多多名员工工，负责责审核并并签发供供应商供供货帐单单的应付付款项。按按照传统统的观念念，这么么大一家家汽车公公司，业业务量如如此庞大大，有5500多多个员工工处理应应付款是是非常合合理的。但但日本马马自达汽汽车公司司负责应应付帐款款工作的的只有

16、55个职员员。5:5000，这个个比率让让福特公公司经理理再也无无法泰然然处之了了。应付付帐款部部本身只只是负责责核对“三证”，三证证相符则则付款，不不符则查查，查清清再付。应应付帐款款本身不不是一个个流程，但但采购却却是一个个业务流流程。公公司对采采购进行行了流程程重组。重重组后的的业务流流程完全全改变了了应付帐帐款部的的工作和和应付帐帐款部本本身。现现在应付付帐款部部只有1125人人（仅为为原来的的25），这这意味着着节俭了了75的人力力资源。柏柏同的还还有IBBM信用用卡公司司（IBBM CCreddit Corrporratiion），通通过业务务流程重重组工程程，使信信用卡发发放周期

17、期由原来来的七天天缩小到到4个小小时，即即提高生生产能力力1000倍。制造工厂供供应商管管理体系系咨询 供应商管管理体系系(Suuppllierr Maanaggemeent) 体系系概述:供应商商是指那那些向买买方提供供产品或或服务并并相应收收取货币币作为报报酬的实实体，是是可以为为企业生生产提供供原材料料、设备备、工具具及其他他资源的的企业。供应商商管理体体系体系系是指对对供应商商的了解解、选择择、开发发、使用用和控制制等综合合性管理理工作总总称。 供应商管理理体系体体系的目目标： 获得符合企企业质量量和数量量要求的的产品或或服务 以最低的成成本获得得产品或或服务确保供应商商提供最最优的服

18、服务和及及时的送送货 发展和维持持良好的的供应商商关系 开发潜在的的供应商商 供应商管理理体系体体系的策策略与方方法： 1、选选择供应应商的原原则和步步骤在电子子制造企企业中，标标准的采采购流程程可以划划分为战战略采购购和订单单协调两两个环节节，战略略采购包包括供应应商的开开发和管管理，订订单协调调则主要要负责材材料采购购计划，重重复订单单以及交交货付款款方面的的事务。这这种组织织结构与与销售体体系非常常类似，很很多销售售型公司司也建立立了专业业的销售售支持部部门处理理大量的的重复性性订来 自 单。 供应商商的开发发和管理理是整个个采购体体系的核核心，其其表现也也关系到到整个采采购部门门的业绩

19、绩。一般般来说，供供应商开开发包括括的内容容有：供供应市场场竞争分分析，寻寻找合格格供应商商，潜在在供应商商的评估估，询价价和报价价，合同同条款的的谈判，最最终供应应商的选选择。 在大多多数的跨跨国公司司中，供供应商开开发的基基本准则则是“Q.CC.D.S”原则，也也就是质质量，成成本，交交付与服服务并重重的原则则。 在这四四者中，质质量因素素是最重重要的，首首先要确确认供应应商是否否建立有有一套稳稳定有效效的质量量保证体体系，然然后确认认供应商商是否具具有生产产所需特特定产品品的设备备和工艺艺能力。其其次是成成本与价价格，要要运用价价值工程程的方法法对所涉涉及的产产品进行行成本分分析，并并通

20、过双双赢的价价格谈判判实现成成本节约约。在交交付方面面，要确确定供应应商是否否拥有足足够的生生产能力力，人力力资源是是否充足足，有没没有扩大大产能的的潜力。最最后一点点，也是是非常重重要的是是供应商商的售前前、售后后服务的的纪录。 在供应应商开发发的流程程中，首首先要对对特定的的分类市市场进行行竞争分分析，要要了解谁谁是市场场的领导导者，目目前市场场的发展展趋势是是怎样的的，各大大供应商商在市场场中的定定位是怎怎样的，从从而对潜潜在供应应商有一一个大概概的了解解。 比如在在电阻市市场，你你今天需需要08805的的电阻，就就大可不不必去找找那几个个日本大大厂，因因为他们们已经停停产了。同同时你也

21、也可以给给你的设设计部门门同事提提一个建建议，尽尽量使用用市场主主流的元元器件以以降低成成本。 电阻市市场是一一个差异异化较少少的市场场，供应应商多，容容易运输输，容易易替代。在在注塑市市场中，就就比较复复杂一些些。首先先，产品品差异很很大，有有的公司司专长于于精密注注塑，有有的则主主攻大型型工件。而而且由于于注塑件件运输成成本很高高，本地地化是必必不可少少的，你你要评估估在本地地市场上上，注塑塑产品的的供应能能力是供供过于求求还是供供不应求求，主要要供应商商及其竞竞争对手手的特点点等等，才才能做到到有备而而来。 在这些些分析的的基础上上，公司司的采购购部可以以建立初初步的供供应商数数据库并并

22、做出相相应的产产品分类类。一般般来说，分分为电子子类、机机械类、辅辅助材料料三大类类。电子子类中可可进一步步分为电电路板、电电阻、电电容、电电感、二二三极管管、集成成电路等等；机械械类细分分为塑料料件、金金属件、包包装用品品等；辅辅助材料料的部分分包括化化学品、标标签、胶胶带等杂杂物。 下一个个步骤就就是寻找找潜在供供应商了了。经过过对市场场的仔细细分析，你你可以通通过各种种公开信信息和公公开的渠渠道得到到供应商商的联系系方式。这这些渠道道包括供供应商的的主动问问询和介介绍，专专业媒体体广告，互互联网搜搜索等方方式。 在这个步骤骤，最重重要的是是对供应应商做出出初步的的筛选。建建议使用用统一标

23、标准的供供应商情情况登记记表，来来管理供供应商提提供的信信息。这这些信息息应包括括：供应应商的注注册地、注注册资金金、主要要股东结结构、生生产场地地、设备备、人员员、主要要产品、主主要客户户、生产产能力等等。通过过分析这这些信息息，可以以评估其其工艺能能力、供供应的稳稳定性、资资源的可可靠性，以以及其综综合竞争争能力。在在这些供供应商中中，剔除除明显不不适合进进一步合合作的供供应商后后，就能能得出一一个供应应商考察察名录。接着，要安安排对供供应商的的实地考考察，这这一步骤骤至关重重要。必必要时在在审核团团队方面面，可以以邀请质质量部门门和工艺艺工程师师一起参参与，他他们不仅仅会带来来专业的的知

24、识与与经验，共共同审核核的经历历也会有有助于公公司内部部的沟通通和协调调。 在实地地考察中中，应该该使用统统一的评评分卡进进行评估估，并着着重对其其管理体体系进行行审核，如如作业指指导书等等文件，质质量记录录等，要要求面面面俱到，不不能遗漏漏。比较较重要的的有以下下项目： 销售合同评评审，要要求销售售部门对对每个合合同评估估，并确确认是否否可按时时完成。 供应商管理理体系体体系，要要求建立立许可供供应商清清单，并并要有有有效的控控制程序序。 培训管理，对对关键岗岗位人员员有完善善的培训训考核制制度，并并有详细细的记录录。 设备管理，对对设备的的维护调调整，有有完善的的控制制制度，并并有完整整记

25、录。 计量管理，仪仪器的计计量要有有完整的的传递体体系，这这是非常常重要的的。 在考察察中要及及时与团团队成员员沟通，在在结束会会议中，总总结供应应商的优优点和不不足之处处，并听听取供应应商的解解释。如如果供应应商有改改进意向向，可要要求供应应商提供供改进措措施报告告，做进进一步评评估。 在供应应商审核核完成后后，对合合格供应应商发出出询价文文件，一一般包括括图纸和和规格、样样品、数数量、大大致采购购周期、要要求交付付日期等等细节，并并要求供供应商在在指定的的日期内内完成报报价。在在收到报报价后，要要对其条条款仔细细分析，对对其中的的疑问要要彻底澄澄清，而而且要求求用书面面方式作作为记录录，包

26、括括传真，电电子邮件件等。 后续工工作是报报价分析析，报价价中包含含有大量量的信息息，如果果可能的的话，要要求供应应商进行行成本清清单报价价，要求求其列出出材料成成本、人人工、管管理费用用等，并并将利润润率明示示。比较较不同供供应商的的报价，你你会对其其合理性性有初步步的了解解。 在价格格谈判之之前，一一定要有有充分的的准备，设设定合理理的目标标价格。对对小批量量产品，其其谈判的的核心是是交货期期，要求求其提供供快速的的反应能能力；对对流水线线、连续续生产的的产品，核核心是价价格。但但一定要要保证供供应商有有合理的的利润空空间 同时，价价格谈判判是一个个持续的的过程，每每个供应应商都有有其对应

27、应的学习习曲线，在在供货一一段时间间后，其其成本会会持续下下降。与与表现优优秀的供供应商达达成策略略联盟，促促进供应应商提出出改进方方案，以以最大限限度节约约成本。 实际上上，每个个供应商商都是所所在领域域的专家家，多听听取供应应商的建建议往往往会有意意外的收收获。曾曾有供应应商主动动推荐替替代的原原材料，如如用韩国国的钢材材代替瑞瑞士产品品，其成成本节约约高达550%，而而且性能能完全满满足要求求，这是是单纯依依靠谈判判所无法法达到的的降价幅幅度。通通过策略略联盟，参参与设计计，供应应商可以以有效帮帮助我们们降低成成本。 还有非非常重要要的一个个方面是是隐性成成本。采采购周期期、库存存、运输

28、输等等都都是看不不见的成成本，要要把有条条件的供供应商纳纳入适时时送货系系统，尽尽量减少少存货，降降低公司司的总成成本。 2、选择供供应商的的流程及及标准 采购商商选择供供应商建建立战略略伙伴关关系、控控制双方方关系风风险和制制定动态态的供应应商评价价体系是是中国采采购商普普遍关心心的几个个问题。随随着采购购额占销销售收入入比例的的不断增增长，采采购逐渐渐成为决决定电子子制造商商成败的的关键因因素。供供应商的的评估与与选择作作为供应应链正常常运行的的基础和和前提条条件，正正成为企企业间最最热门的的话题。 不同企企业的不不同发展展阶段，对对供应商商的选择择和评价价指标也也不尽相相同。那那么怎样样

29、才能通通过量化化的指标标来客观观地评价价和选择择供应商商呢？基基本思路路是：阶阶段性连连续评价价、网络络化管理理、关键键点控制制和动态态学习过过程。这这些思路路体现在在供应商商评价体体系的建建立、运运行和维维护上。 (1)建立供供应商阶阶段性评评价体系系采取阶阶段连续续性评价价的方式式，将供供应商评评价体系系分为供供应商进进入评价价、运行行评价、供供应商问问题辅导导、改进进评价及及供应商商战略伙伙伴关系系评价几几个方面面。供应应商的选选择不仅仅仅是入入围资格格的选择择，而且且是一个个连续的的可累计计的选择择过程。建立供供应商进进入评价价体系，首首先需要要对供应应商管理理体系体体系体系系、资源源

30、管理与与采购、产产品实现现、设计计开发、生生产运作作、测量量控制和和分析改改进等七七个方面面进行现现场评审审和综合合分析评评分。对对以上各各项的满满意程度度按照从从不具备备要求到到完全符符合要求求且结果果令人满满意，分分为5个个分数段段（0分分1000分区区间），根根据各分分项要素素计算平平均得分分。如 80分分以上为为体系合合格供应应商，550分以以下为体体系不合合格供应应商，779500为需讨讨论视具具体情况况再定的的持续考考核供应应商。合合格的供供应商进进入公司司级的AAVL维维护体系系。建立供供应商运运行评价价体系，则则一般采采取日常常业绩跟跟踪和阶阶段性评评比的方方法。采采取QSST

31、P加加权标准准，即供供货质量量Quaalitty(335%评评分比重重)、供供货服务务Serrvicce(225%评评分比重重)、技技术考核核Tecchnoologgy(110%评评分比重重)、价价格Prricee(300%评分分比重)。根据据有关业业绩的跟跟踪记录录，按照照季度对对供应商商的业绩绩表现进进行综合合考核。年年度考核核则按照照供应商商进入AAVL体体系的时时间进行行全面的的评价。供应商问题题的辅导导和改进进工作，是是通过专专项专组组辅导和和结果跟跟踪的方方法实现现的。采采购中心心设有货货源开发发组，根根据所负负责采购购物料特特性把货货源开发发组员分分为几个个小组，如如板卡组组、机

32、械械外设组组、器件件组、包包装组等等，该小小组的工工作职责责之一就就是对供供应商进进行辅导导和跟进进。 供应商商战略伙伙伴关系系评价是是通过供供应商的的进入和和过程管管理，对对供应商商的合作作战略采采取分类类管理的的办法。采采购中心心根据收收集到的的信息，由由专门的的商务组组分析讨讨论，确确定有关关建立长长期合作作伙伴的的关系评评估，提提交专门门的战略略小组进进行分析析。伙伴伴关系不不是一个个全方位位、全功功能的通通用策略略，而是是一个选选择性战战略。是是否实施施伙伴关关系和什什么时间间实施要要进行全全面的风风险分析析和成本本分析。阶段性性评价体体系的特特点是流流程透明明化和操操作公开开化，所

33、所有流程程的建立立、修订订和发布布都通过过一定的的控制程程序进行行，保证证相对的的稳定性性。评价价指标尽尽可能量量化，以以减少主主观干扰扰因素。 (2)体现网网络化管管理网络化化管理主主要是指指在管理理组织架架构配合合方面，将将不同的的信息点点连接成成网的管管理方法法。多事事业部环环境下的的采购平平台，需需要满足足不同事事业部的的采购需需求，需需求的差差异性必必须统一一在一个个更高适适应性的的统一体体系内。对对新供应应商的认认证，应应由公司司级的质质量部门门和采购购中心负负责供应应商体系系的审核核；而对对于产品品相关的的差异性性需求则则应由各各事业部部的质量量处和研研发处提提出明确确的要求求。

34、建立一一个评审审小组来来控制和和实施供供应商评评价。小小组成员员由采购购中心、公公司质量量部、事事业部质质量部的的供应商商管理体体系体系系工程师师组成，包包括研发发工程师师、相关关专家顾顾问、质质检人员员、生产产人员等等。 评审小小组以公公司整体体利益为为出发点点，独立立于单个个事业部部，组员员必须有有团队合合作精神神、具有有一定的的专业技技能。 网络化化的管理理也体现现在业务务的客观观性和流流程的执执行监督督方面。监监督机制制体现在在工作的的各个环环节，应应尽量减减少人为为因素，加加强操作作和决策策过程的的透明化化和制度度化。可可以通过过成立业业务管理理委员会会，采用用ISOO90000的审

35、审核办法法，检查查采购中中心内部部各项业业务的流流程遵守守情况。(3)关键点点控制的的四项原原则关键点点控制包包括门当当户对原原则、半半数比例例原则、供供应源数数量控制制原则和和供应链链战略原原则。 门当户户对原则则体现的的是一种种对等管管理思想想，它和和“近朱者者赤”的合作作理论并并不矛盾盾。在非非垄断性性货源的的供应市市场上，由由于供应应商的管管理来 自 水平和和供应链链管理实实施的深深入程度度不同，应应该优先先考虑规规模、层层次相当当的供应应商。不不一定行行业老大大就一定定是首选选的供应应商，如如果双方方规模差差异过大大，采购购比例在在供应商商总产值值中比例例过小，则则采购商商往往在在生

36、产排排期、售售后服务务、弹性性和谈判判力量对对比等方方面不能能尽如人人意 从供应商风风险评估估的角度度，半数数原则要要求购买买数量不不能超过过供应商商产能的的 500%。如如果仅由由一家供供应商负负责1000%的的供货和和1000%成本本分摊，则则采购商商风险较较大，因因为一旦旦该供应应商出现现问题，按按照“蝴蝶效效应”的发展展，势必必影响整整个供应应链的正正常运行行。不仅仅如此，采采购商在在对某些些供应材材料或产产品有依依赖性时时，还要要考虑地地域风险险。 供应源源数量控控制原则则指实际际供货的的供应商商数量不不应该太太多，同同类物料料的供应应商数量量最好保保持在223家家，有主主次供应应商

37、之分分。这样样可以降降低管理理成本和和提高管管理效果果，保证证供应的的稳定性性。采购商商与供应应商建立立信任、合合作、开开放性交交流的供供应链长长期合作作关系，必必须首先先分析市市场竞争争环境。通通过分析析现在的的产品需需求、产产品的类类型和特特征，确确认是否否有建立立供应链链合作关关系的必必要。对对于公开开和充分分竞争的的供应商商市场，可可以采取取多家比比价，控控制数量量和择优优入围的的原则。 而在只只有几家家供应商商可供选选择的有有限竞争争的市场场和垄断断货源的的独家供供应市场场，采购购商则需需要采取取战略合合作的原原则，以以获得更更好的品品质、更更紧密的的伙伴关关系、更更好的排排程和更更

38、低的成成本和更更多的支支持。 对于实实施战略略性长期期伙伴关关系的供供应商，可可以签订订“一揽子子协议/合同”。在建建立供应应链合作作关系之之后，还还要根据据需求的的变化确确认供应应链合作作关系是是否也要要相应地地变化。一一旦发现现某个供供应商出出现问题题，应及及时调整整供应链链战略。供应链链战略管管理还体体现在另另一个方方面：仔仔细分析析和处理理近期和和长期目目标、短短期和长长远利益益的关系系。采购购商从长长远目标标和长远远利益出出发，可可能会选选择某些些表面上上看似苛苛刻、昂昂贵的供供应商，但但实际上上这是放放弃了短短期利益益，主动动选择了了一个由由优秀元元素组成成的供应应链。 (4)体系

39、的的维护供应商商管理体体系体系系体系的的运行需需要根据据行业、企企业、产产品需求求和竞争争环境的的不同而而采取不不同的细细化评价价。细化化的标准准本身就就是一种种灵活性性的体现现。短期期的竞争争招标和和长期的的合同与与战略供供应商关关系也可可以并存存。 学习型型的组织织通过不不断地学学习和改改进，对对于供应应商的选选择评价价、评估估的指标标、标杆杆对比的的对象以以及评估估的工具具与技术术都需要要不断的的更新。采采购作为为一种功功能，它它的发展展与制造造企业的的整体管管理架构构、管理理阶段有有关系。需需要根据据公司的的整体战战略的调调整而不不断地调调整有关关采购方方面的要要求和策策略，对对于供应

40、应商选择择的原则则和方法法也亦然然。(5)供应商商选择的的十个原原则总原则则全全面、具具体、客客观原则则：建立立和使用用一个全全面的供供应商综综合评价价指标体体系，对对供应商商做出全全面、具具体、客客观的评评价。综综合考虑虑供应商商的业绩绩、设备备管理、人人力资源源开发、质质量控制制、成本本控制、技技术开发发、用户户满意度度、交货货协议等等方面可可能影响响供应链链合作关关系的方方面。系统全面性性原则：全面系系统评价价体系的的建立和和使用。 简明科学性性原则：供应商商评价和和选择步步骤、选选择过程程透明化化、制度度化和科科学化。 稳定可比性性原则：评估体体系应该该稳定运运做，标标准统一一，减少少

41、主观因因素。 灵活可操作作性原则则：不同同行业、企企业、产产品需求求、不同同环境下下的供应应商评价价应是不不一样的的，保持持一定的的灵活操操作性。 门当户对原原则：供供应商的的规模和和层次和和采购商商相当。 半数比例原原则：购购买数量量不超过过供应商商产能的的50%，反对对全额供供货的供供应商。 供应源数量量控制原原则：同同类物料料的供应应商数量量约23家，主主次供应应商之分分。 供应链战略略原则：与重要要供应商商发展供供应链战战略合作作关系。 学习更新原原则：评评估的指指标、标标杆对比比的对象象以及评评估的工工具与技技术都需需要不断断的更新新。 3、在在供应商商管理体体系体系系中应用用“六西

42、格格玛” 多数公公司采用用“六西格格玛”来进行行生产管管理，以以质量标标准来衡衡量其生生产流程程水平，减减少出现现缺陷的的机会。合合同制造造商Raaythheonn系统公公司却将将这种统统计规则则用于控控制供应应链质量量和衡量量供应商商合作水水准。RRayttheoon系统统公司将将这一套套方法应应用于供供应商管管理体系系体系。 Rayytheeon的的“六西格格玛”供应商商管理体体系体系系计划包包括六个个解决步步骤：识别对象象，确定定可选的的供应商商名单；成本评估估，确定定目标与与所需资资源；优先排序序，找出出可行的的方案并并排出顺顺序；特性分析析，分析析选定的的方案；执行计划划，完成成项目

43、；成果评估估：生成成文档并并找出有有待提高高的问题题。通过过“六西格格玛”的实施施，可使使公司及及其供应应商降低低合作项项目的实实现成本本、估测测节约幅幅度、计计算回报报率，以以及确定定项目执执行的几几个阶段段。 当公司司主要与与军用系系统供应应商而不不是元器器件制造造商进行行合作时时，许多多时候无无法明确确成及衡衡量指标标。许多多行业包包括电子子行业，都都在尝试试展开更更大范围围的合作作，但无无法计算算出这种种努力到到底有多多大价值值。 这种成成本的计计算方法法多数是是在为期期两天的的、与供供应商共共同召开开的讨论论会上完完成的。讨讨论会期期间，项项目进程程中的每每个步骤骤都建立立起精确确的

44、数字字指标，这这通常是是供应商商的管理理者和工工程师第第一次看看到如此此详尽的的成本数数字。其中的的关键是是，供应应商必须须愿意让让Rayytheeon获获取所有有的大量量财务信信息，包包括有关关人工、材材料、工工厂基本本运营成成本和管管理费用用等数字字。Raaythheonn并不相相应地回回馈财务务数据，但但可以共共享其它它数据，以以及合作作项目的的实现成成本。 Rayytheeon让让供应商商详细了了解其产产品到达达后所发发生的数数据，以以及在供供应链中中出现问问题时其其原因是是什么。但但并不向向他们公公开所有有数据，而而是提供供合作项项目所发发生的成成本数据据。“六西西格玛”供应商商管理

45、体体系体系系 识别对象：确定可可选的供供应商名名单； 成本评估：确定目目标与所所需资源源； 优先排序：找出可可行的方方案并排排出顺序序； 特性分析：分析选选定的方方案； 执行计划：完成项项目； 成果评估：生成文文档并找找出有待待提高的的问题 供应链管理理环境下下的供应应商管理理体系体体系 供应链链是指围围绕核心心企业,通过对对信息流流、物流流、资金金流的控控制,从从采购原原材料开开始,制制成中间间产品以以及最终终产品,最后由由销售网网络把产产品送到到消费者者手中的的将供应应商、制制造商、分分销商、零零售商、直直到最终终用户连连成一个个整体的的功能网网链结构构模式。供供应链管管理就是是对供应应链

46、中的的物流、信信息流、资资金流、价价值流以以及工作作流进行行计划、组组织、协协调与控控制,寻寻求建立立供、产产、销企企业以及及客户间间的战略略合作伙伙伴关系系,最大大程度地地减少内内耗与浪浪费,实实现供应应链整体体效率和和效益的的最优化化。在供供应链管管理的集集成化链链条中,供应商商管理体体系体系系处在极极为重要要的位置置,特别别是以制制造企业业为核心心的供应应链环境境下,供供应商是是否有优优异的业业绩表现现直接关关系到整整个供应应链的竞竞争力。因因此,供供应商管管理体系系体系也也就自然然成为供供应链管管理的核核心工作作之一。 核心企企业与供供应商之之间存在在的问题题 1、供供应商所所提供的的

47、供货周周期不够够稳定。 不论是是采用何何种生产产运作管管理模式式,对于于核心企企业来说说,供应应商不能能提供稳稳定、可可靠的供供货周期期必将在在一定程程度上影影响需求求商的生生产运作作计划,有时这这种影响响的危害害是非常常严重的的。其危危害的后后果主要要表现在在:(1)需求求商的生生产排程程计划受受到冲击击,对于于任何一一个在制制品的生生产加工工过程,部分物物料的短短缺必然然导致在在制品作作业计划划的中断断与延迟迟,导致致产品完完工期(或交货货期)的的延误,企业生生产与交交货期计计划受到到冲击。(2)为减减少供货货周期不不稳定带带来的生生产中断断,制造造商将不不得不对对这类原原材料、零零部件制

48、制定安全全库存,库存量量由此上上升,引引起库存存成本的的增加,最终将将增加产产成品的的总成本本,产品品的竞争争力受到到削弱。 2、供供应商产产品质量量问题。 供应商商供货质质量存在在缺陷对对制造企企业有着着更为严严重的威威胁,作作为制造造商一旦旦收到某某一供应应商的货货物,如如果质检检不合格格通常采采用下述述二种方方法处理理:一是是整批退退货,其其结果通通常是以以中断生生产、延延期交货货为代价价。二是是采用全全检,从从中筛选选出质量量合格的的物品,这将导导致制造造方投入入大量的的人力、物物力和时时间。3、大大批量的的订单与与分批送送货之间间的冲突突。 制造企企业有时时候对一一些物料料的需求求量

49、很大大,这些些物料要要么体积积大,要要么质量量大,存存放时需需要占用用大量库库容。企企业为了了满足生生产制造造供应的的要求,通常一一次订货货量都很很大,但但为了减减少本方方库容的的大量占占用,往往往要求求供应方方进行分分批送货货,将短短期存货货的成本本转移给给供应方方,有时时供需双双方的一一些冲突突就是由由这种状状况引起起。4、信信用意识识薄弱。 具体表现的的内容可可分成两两大类: 一是在供应应商方面面,主要要的问题题有:(1)对需需求商提提供产品品的采购购提前期期不确定定,带有有随意性性。(2)提供供产品的的质量稳稳定性差差。(3)经常常性地出出现送达达的货物物品种、规规格、数数量与合合同不

50、一一致。(4)承诺诺的服务务不到位位。 二是在需求求商(制制造商)方面,主要问问题表现现在:(1)不遵遵守合同同承诺的的付款方方式,经经常性地地发生拖拖欠款现现象。(2)经常常更改合合同,对对已签定定的要货货合同在在执行过过程中时时不时要要求供应应方改变变货物品品种、规规格、数数量等。(3)对供供应方送送达的货货品,采采取不合合理的压压制、挑挑剔等手手段,以以图获得得暂时、眼眼前的利利益。 5、频频繁更换换供应商商造成供供应链成成本增加加。对制制造商而而言,更更换供应应商是要要付出代代价的,一方面面,终止止与某供供应商的的合作关关系,可可能对自自身的生生产、供供货计划划带来冲冲击,增增加管理理

51、费用和和延误交交货所带带来的隐隐性损失失。另一一方面,重新物物色供应应商,制制造商需需要对供供应商作作大量的的认证工工作,同同时还要要投入大大量的时时间,在在人力、物物力和时时间的耗耗费上将将不可小小视。 实施供供应商管管理体系系体系的的策略 1、用用供应链链管理新新思维重重新定位位与供应应商关系系。实施施有效的的供应商商管理体体系体系系就是要要将危害害供应链链运作的的冲突因因子消灭灭于萌芽芽,最根根本的办办法是消消除引起起冲突的的土壤。具具体做法法可以从从以下几几方面进进行尝试试；(1)建立立有效的的供应链链组织机机制。(2)建立立公正、合合理的供供应链协协议。(3)立足足于长期期的合作作关

52、系。 2、建建立利益益共享机机制。在在供应链链的利益益共享机机制中,直接的的点对点点企业之之间合理理的利益益分配机机制是供供应链企企业利益益共享机机制的基基础。问问题是点点与点之之间企业业的利益益分配很很容易失失衡,交交易双方方中一方方利益的的过度获获取必然然是另一一方的过过度付出出,付出出方的成成本加重重将损害害其竞争争力,由由此将引引起整体体供应链链竞争力力的波动动。解决决的方法法是供应应商与需需求商之之间建立立共同的的利益获获取与约约束机制制,在共共性层面面上,将将以供应应链协议议的利益益分享机机制为基基础,在在点的层层面上,需求商商与供应应商之间间的利益益分配可可以采取取灵活的的协商方

53、方式,确确保双方方能够共共赢。 3、建建立有效效的双向向激励机机制。供供应商激激励在方方法上可可以有以以下几种种:(1)订单单激励,对于表表现优秀秀的供应应商,需需方可以以通过加加大订单单的方式式进行激激励,这这是供应应商最乐乐于见到到的,也也是需方方最为有有效的对对供应商商进行激激励的手手段。(2)付款款方式的的激励,通过提提供更有有诱惑力力的付款款方式来来激励优优秀的供供应商。(3)开辟辟免检通通道,对对所供应应物品长长期保持持优异质质量的供供应商,需方给给予免检检待遇,这对供供应商具具有长期期、广泛泛的外部部影响,特别是是对竞争争对手具具有强大大的震撼撼作用。(4)商誉誉激励,需方对对表

54、现优优秀的供供应商,可通过过供应链链信息平平台进行行发布,以获取取广告效效应。 激励是是一种双双向的行行为,需需方根据据供应商商的表现现给予激激励,供供应商同同样对可可信赖的的需方也也能够进进行激励励；(1)价格格激励,需方由由于提供供更多的的订单以以及其它它的激励励,供应应商在价价格上将将给与需需方更为为有利的的价位,如给与与低价位位或价格格折扣等等。(2)提供供更周全全的服务务项目等等,如一一次采购购按需发发(送)货(相相当于提提供免费费仓储服服务)、上上门服务务、长期期的技术术支持等等。(3)允许许需方改改变订单单需求数数量,甚甚至取消消某些订订单。(4)向需需方提供供更简单单的采购购业

55、务流流程,减减少采购购作业成成本,这这需要需需方有可可靠的信信用保证证为前提提。(5)提供供更为宽宽松的付付款条件件。 4、建建立良好好的沟通通管道。信信息在现现代社会会中已上上升为企企业的最最重要的的资源,谁掌握握更新、更更准确、更更全面的的信息,谁就争争得了更更为有利利的竞争争地位。在在供应链链平台上上,企业业之间信信息的沟沟通主要要是通过过可共享享的信息息在供应应链信息息网络的的发布而而获得,这是获获得关联联企业之之间信息息的主要要渠道。除除此管道道之外,还应努努力地开开发其它它沟通管管道,尤尤其是具具有感情情效应的的关联企企业之间间的中高高层人员员的互访访,是核核心企业业与供应应商之间

56、间建立互互信机制制的重要要基础。 5、建建立共同同的质量量观念。这这里的质质量是一一个广义义的概念念,是围围绕客户户需求而而展开的的有形产产品质量量和无形形服务质质量。供供应链要要保持有有效的运运作,必必须建立立在共同同认可的的质量观观的基础础上才有有保证,具体而而言可以以归纳到到如下质质量诉求求:(1)供应应商要向向需求商商提供质质量满意意的产品品。(2)准时时、按量量供货,不出差差错。(3)运输输、装卸卸、仓储储、流通通加工各各环节必必须维持持或提升升产品质质量。(4)供应应商要强强化服务务质量,以保证证供需双双方接触触界面的的人员共共同的满满意。(5)供应应商要努努力提升升创新能能力以满

57、满足需方方不断增增长的新新需求,需方必必须提供供必要的的帮助与与合作。(6)供需需双方都都要向对对方提供供可靠的的信用保保证并持持之以恒恒。 采购与供应应链管理理辅导咨咨询 供应链管理理(Suupplly CChaiin MManaagemmentt ,简简称SCCM) 现代商商业环境境给企业业带来了了巨大的的压力，不不仅仅是是销售产产品，还还要为客客户和消消费者提提供满意意的服务务，从而而提高客客户的满满意度，让让其产生生幸福感感。科特特勒表示示：“顾客就就是上帝帝，没有有他们，企企业就不不能生存存。一切切计划都都必须围围绕挽留留顾客、满满足顾客客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要

58、求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。 供应链链管理(Suppplyy Chhainn Maanaggemeent ,简称称SCMM)：就就是指在在满足一一定的客客户服务务水平的的条件下下，为了了使整个个供应链链系统成成本达到到最小而而把供应应商、制制造商、仓仓库、配配送中心心和渠道道商等有有效地组组织在一一起来进进行的产产品制造造、转运运、分销销及销售售的管理理方法。供供应链管管理包括括计划、采采购、制制造、配配送、退退货五大大基本内内容。计划：这是SSCM的的策略性性部分。你你需要有有一个策策略来管管理所有有的资源

59、源，以满满足客户户对你的的产品的的需求。好好的计划划是建立立一系列列的方法法监控供供应链，使使它能够够有效、低低成本地地为顾客客递送高高质量和和高价值值的产品品或服务务。 采购：选择能能为你的的产品和和服务提提供货品品和服务务的供应应商，和和供应商商建立一一套定价价、配送送和付款款流程并并创造方方法监控控和改善善管理，并并把对供供应商提提供的货货品和服服务的管管理流程程结合起起来，包包括提货货、核实实货单、转转送货物物到你的的制造部部门并批批准对供供应商的的付款等等。 制造：安排生生产、测测试、打打包和准准备送货货所需的的活动，是是供应链链中测量量内容最最多的部部分，包包括质量量水平、产产品产

60、量量和工人人的生产产效率等等的测量量。 配送：很多“圈内人人”称之为为“物流”，是调调整用户户的定单单收据、建建立仓库库网络、派派递送人人员提货货并送货货到顾客客手中、建建立货品品计价系系统、接接收付款款。 退货：这是供供应链中中的问题题处理部部分。建建立网络络接收客客户退回回的次品品和多余余产品，并并在客户户应用产产品出问问题时提提供支持持。 为什么要实实施供应应链管理理？供应链链管理与与传统的的物流管管理在存存货管理理的方式式、货物物流、成成本、信信息流、风风险、计计划及组组织间关关系等方方面存在在显着的的区别，这这些区别别使得供供应链管管理比传传统的物物流管理理更具优优势。 从存货货管理