全面预算管理体系的设计与实施

1、全面预算管理体系和实施 1 目 录 全面预算管理体系构建 预算目标与财务预测 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。2 .企业全面预算管理含义企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期方案短期方案预算管理日常经营反响控制资本预算3 “预算是企业未来一定时期内经营方案的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算管理含义

2、资源活动预算管理外部环境风险 目标4 2.全面预算管理的作用规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置5案例分析预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO首席财务官，很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在开展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的根本状况。然而，田的答复令她吃惊，“

3、这正是我们需要你的原因。 6 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好似大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新工程，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。7 2.全面预

4、算管理体系预算管理框架8战略规划流程滚动年度预算流程业绩管理流程战略方案业务系统经营资本方案资本预算制定KPI制定资本预算制定经营预算签订业绩合同，并 评估业绩，实施薪酬方案三大流程关系9全面预算种类预算资产负债表销售预算销售本钱预算期间费用预算预算损益表现金预算经营预算财务预算采购预算预算现金流量表资本预算存货预算10生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产业务收入预算成熟期相对稳定的市场份额和

5、现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量预算起点11预算管理组织股东大会董事会预算管理委员会预算管理部 战略管理部 财务/人力资源部 各责任中心 预算管理组 审计部 3.全面预算管理组织12战略管理组织机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层13预算

6、管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。 审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。14预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制

7、；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。15责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位部门预算的执行

8、情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。16 4.全面预算管理的导入高层领导介入直接领导具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持领导重视17分部配合领导重视积极参与交流沟通 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部培训指导分部配合18 全面预算管理制度到位全面预算管理制度预算管理体系预算管理组织预算目标预算编制预算控制预算考评预算管理体系、组织、流程、方法和表单等制度到位19 部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门

9、利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 美 交流沟通20方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议 良好的内部交流沟通21财务转型一个中心：企业价值最大化两个根本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估22误区分析误区分析形式上的预算视为

10、财务任务编制方法模式化过分强调预算准确按领导意图报预算单纯强调节约预算以不变应万变23 读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个好企业。 中国企业 目 录 全面预算管理体系构建 预算目标与财务预测 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理24 .企业预算目标确定公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、工程细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标管理25预算目标体系 核心指标：是反映公司开展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。 辅

11、助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。 关键非财务指标：是反映公司开展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司开展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大平安、质量和其他责任事故。26目标确定 股东期望与财务预测方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=1 1/权益乘数资产负债率- A方案：5

12、0% ；B方案：50% C方案：70%27程序测算权益利润率销售利润率10%资产周转次数0.8权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润4000 20%=800万元销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500 60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定本钱为万元，变动本钱率。28指标主要驱动因素分析销售净利润率 收入增长方式（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力

13、、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。 降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。 合理税负：税收政策、纳税筹划资产周转率 提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。 兼并收购：并购对象独立价值和协同效应权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、

14、财务风险等29所有者权益报酬率ROE=19.2%营业利润171亿元权益(1715亿元营业收入1258亿元本钱1086亿元ARPU140.65元/月用户总数6579万MOU219分钟资费当前用户数用户增长率营销支出离网率网络覆盖人口数人口13亿市场份额78%普及率(6.5%)网络质量效劳水平品牌知名度网络覆盖率效劳网点数运营本钱利息28亿元折旧/摊销劳动生产率128.6万元每员工效劳用户数735信息化网络建设统一采购总资产3215亿元负债1500亿元资本运做水平千人投诉率客户满意度效劳质量薪酬体系公司市值市盈率收入增长率折旧及摊销前利润资产负债率研发投入比例新业务收入比例国际收入比例使命/远景/

15、价值观每员工效劳话务量制度创新AAA6个关键指标标杆体系内的27个指标逻辑相关指标30销售预测根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 16.55325万元 .企业财务预测31目标利润本期预测销售额 1变动本钱率 固定本钱例：某公司上年实际变动本钱率为，本年预计降低到；上年实际固定本钱为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500 (1581

16、600710万元平均状态下的利润5325 (1581600636万元最差状态下的利润4500 (1581600290万元 利润预测32 确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额5325500060195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额532550002065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255 160106万元确定融资需求 1956510624万元资金预测3

17、3 “ 预算松弛：预算执行者的低估收入、高估本钱、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资工程，在工程申报时压低支出预算，当工程被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他工程的“ 钓鱼行为。 “ 预算松弛产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.躲避不确定性带来的风险 4.防范上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力 .企业预算松弛问题34预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了根底环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其根本做法是

18、：各报基数，加权平均，少报罚Y惩罚系数，多报不奖，超额奖X奖励系数，缺乏补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 35 “联合基数确定法下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一 二 三 四 五下级自报数（S） 60 70 80 90 100上级要求数（D） 60 60 60 60 60 合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数A 80 80 80 80 80 超基数奖励(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款(S-A) 60%12 6 0 0 0 下级净奖励+ 4 6 8 4 036 预算的编制是企

19、业内部上下级之间不断的博奕过程，是典型的委托代理关系。在委托人与代理人之间的博奕中，往往代理人具有优势。因为他掌握更多的信息。 预算管理专家 目 录 经营方案与预算管理体系 预算目标与财务预测 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理37 .预算编制的根本程序董事会预算委员会预算部门责任单位提出预算编制方针测算目标利润审议目标利润批准下达预算编制方针编制预算草案调整汇总预算草案审议预算草案批准编制和下达正式预算执行正式预算38程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研

20、究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总39 .预算编制的方法弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： 1公式法 预算总本钱=预算期收入变

21、动本钱水平 + 固定本钱 2比率法 确定预算期变动本钱率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入1变动本钱率40列表法项 目单位变动费用5500件6000件6500件7000件变动费用 销售佣金 运输费 业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小 计522000300003250035000固定费用 广告费 人员工资 保险费 财产税 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小 计420004200042000

22、42000合 计6400072000745007700041零基预算 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为根底，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算本钱费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 在基期实际数据的根底上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标基期实际指标1/ 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，那么2001年印刷费费预算为： 500001209054000元42零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行本钱效益

23、分析排序D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可防止的支出，其余四项费用可以有所增减。预计方案期内可用于这些费用支出的资金为25000元。43项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费-4270旅差费。-910培训费。-3360研发费。-3960合计-12500本钱效益分析：广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：预算资金分配：可用资金元分配比例：广告费 旅差费 培训费 研发费44滚动预算 滚动预算是

24、为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。滚动预算是对定期预算的改进。 2005年预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总数 总数总数 2005年预算2006年预算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 总数 总数 总数差异分析第1季度实际第2季度预测45概率预算 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率 营业状态 营

25、业额 概 率 营业额期望值 最 好80000.1800较 好60000.53000 一 般40000.31200较 差25000.1250合计1525046具体方法 基数法基数法是在近几年实际数据的根底上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其根本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数或 比率法比率法是按预算期某项指标如销售收入的一定比率计算预算指标。其根本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法是按预算期某个工程指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其根本计算公式如下：本期某工程预算指标预算期该项指标总额某个工程指标占该项指标总额的比重47 定额法定额法是按预算期某项业

26、务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其根本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额 标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 工程法工程法是按预算期特定工程如工程、筹划、咨询等工程方案和费用明细确定预算指标。48在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制根本方法的运用，通常表达为以下的逻辑计算过程： 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进

27、行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工本钱的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期开展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。 49 .经营及财务预算具体编制预算准备部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定

28、资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等50编制表格 编制全面预算

29、表格式及说明汇总表预算汇总表是反映某一类预算工程汇总情况的表格如开发本钱预算汇总表等。 明细表预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格建筑安装本钱预算明细表等。 编制指南预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。 编制底表预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况 的表格。 51销售预算项 目 说 明编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份

30、编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） 应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额本期收款额预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法52利润销售收入变动本钱率固定本钱或销售量单价单位变动本钱固定本钱令利润等于零或目标利润：保本点固定本钱变动本钱率或固定本钱单价单位变动本钱保利点固定本钱目标利润变动本钱率或固定本钱目标利润单价单位变动本钱边际利润销售收入变动本钱边际利润率变动本钱率量本利方法运用5354方案销售量单价变动成本件固定成本目标利润200038020025000020003801500

31、002500003802101500002500002000200150000250000 预计产销量为2000件，单价400元，单位变动本钱200元，固定本钱总额150000元，目标利润250000元。55 销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算56 季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000 销 售 预 算 2004年度 余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二

32、季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000期末余额96000合 计914000146000208000288000272000 应 收 帐 款 预 算 2004年度 单位：元 假定当季收入60%收现，40%下季收现57项 目 说 明编制依据生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产成品存货。预算表 按品种编制的生产预算表（分季度） 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）计算预计生产量（预计销售量预计期末产成品存货）预计期初产成品存货关注

33、问题销售、库存、生产环节的协调生产规划：能力、排产、质量等生产预算58 季度一二三四全年预计销售量加：期末存货200030030004004000300300022012000220合 计减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量2100310039000292012020 生 产 预 算 2004年度 单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的10%59本钱预算 目标本钱总水平测算收入费用利润费用利润收入收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品本钱费用元。 .目标本钱费用元 2. 本钱费用降低率/

34、3. 分解本钱费用明细，并按重要性排序 .确定各本钱费用工程降低率60 邯钢“模拟市场核算，实行本钱否决经营机制 这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。 市场企业主动走向市场，将内部本钱核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品本钱降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。 倒推对长期方案经济体制下从前到后逐道工序核定本钱的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利的原那么，从产品在市场上被成认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位比照，找出差距，挖掘潜力，重新核定其

35、目标本钱。 否决将目标本钱指标列入二级厂单位承包，按月考核，完不成本钱指标，百分之百否决全部奖金。 全员上至厂长下至每一位职工都得承担本钱或费用指标，形成全员全过程的本钱管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。61价值工程 在价值工程中，价值的定义为 式中V价值Value Idex；F功能评价值Function Worthy；C总本钱Total Cost。V=F/C功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所答复的是“它的作用或用途是什么。本钱

36、：是指实现功能所支付的全部费用。 价值：反映了功能和本钱的关系。价值工程：以最低的全生命周期本钱，为确实达成必需的功能，对产品或效劳所倾注的组织的努力。62价值功能本钱降低本钱型功能提高型混合型相对型功能不变，本钱降低功能提高，本钱不变功能提高，本钱降低功能提高，本钱上升63 成本构成功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合计134003500100 价值=功能/本钱价值系数=功能系数/

37、本钱系数本钱系数为实际本钱构成比重64项 目 说 明编制依据直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本预算等指标确定。预算表 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份） 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份） 应付帐款预算表（分季度或月份）计算直接材料预算：材料耗用量预计生产量单件消耗量采购量预计材料采购数量预计生产量单位产品的材料需用量预计期末存货预计期初存货 预计材料采购额预计材料采购量单价关注问题 材料消耗定额的制定 材料采购成本合理确定 采购、库存、生产的衔接 采购资金的安排直接材料65 季度一二三四全年预计生产量（

38、元）210031003900292012020单耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末库存124015601168920920减：期初库存840124015601168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本55555预计采购金额23000326003704027960120600 直 接 材 料 预 算 2003年度 金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤66余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额1200012000第一季度材料采购23000920013840

39、第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购2796011184期末余额16776合 计11582421200268803437633408 应 付 帐 款 预 算 2004年度 单位：元 假定当季支付采购金额40%，下季支付60%67直接工资项 目 说 明编制依据主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定预算表 按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份） 人工成本明细预算表计算预计直接人工总工时预计产量单位产品直接人工小时预期直接人工费预计直接人工总工时预计小时工资关注问题 工时定额 薪酬制度68 季度一二三四全年预计生产量

40、（件）210031003900292012020单位产品直接人工（小时）55555预计工时1050015500195001460060100小时工资率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 预 算 2004年度 金额单位：元 69间接费用项 目 说 明编制依据变动间接费用依据分配率确定；固定间接费用采用增量法或零基预算法等确定。预算表 间接费用预算表（分季度或月份） 间接费用明细预算表计算预计间接费用预计直接人工小时变动性费用分配率固定性间接费用预计需用现金支付的间接费用预计间接费用折旧等关注问题 变动费用分配率的合理性 各种固定费用具体计算

41、方法（区别对待）70 季度一二三四全年变动部分预计工时1050015500195001460060100费用分配率22222金 额21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合 计61000710007900069200280200减：折旧750075007500750030000以现金支付费用53500635007150061700250200 间接 费 用 预 算 2004年度 金额单位：元 71费用预算编制项目费用预算编制基本方法销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据

42、费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平72 费用预算具体算法举例费用项目 综合标准 作业标准人员费用基期支出、薪酬制度、费用水平、劳效人员定编、人均工资奖金劳动效率折旧固定资产原值及折旧率、费用水平、利用率固定资产明细及折旧率、利用率广告费基期支出、费用水平、项目预算审核竞争对等法、广告效用分析、项目预算明细代销手续费费用水平代销项目、手续费率低值易耗品基期支出购置数量、单价办公用品基期支出购置数量、单价业务招待费基期支出、费用水平招待人次、人均标准差旅费基期支出出差人次、人均标准培训

43、费基期支出、项目预算审核项目预算、目标分析73资本预算第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定资产投资-12000流动资金垫支-5000营业现金流量50004760452042804040税后利润30002760252022802040折旧20002000200020002000垫资收回5000残值收入2000现金流量合计-1700050004760452042801104074第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末现金流量-17000500047604520428011040投资回收期3+2720/4280=3.64年平均报酬率（5000+4760+4520+4280+

44、11040）/5 17000 100%=34.8%净现值资金成本6%的净现值：总现值2438517000=7385。现值指数24385/17000=1.43内含报酬率采用插值法计算：19.09%(净现值等于零的贴现率）75项目说明初始现金流量固定资产购建和安装投资；流动资产投资；其他投资费用谈判费、培训费、注册费等；原有固定资产变价收入。营业现金流量项目投入使用后，在寿命周期内的营业净现金流量。每年营业收入付现成本所得税或净利润折旧终结现金流量固定资产残值或变价收入；垫支的流动资金收回；土地使用权出售收入等。76项目内容总论背景、投资意义、依据、范围、问题和建议需求预测和拟建规模市场调查和需求

45、分析、产品方案和建设规模资源、材料和燃料资源、材料和燃料消耗和供应建厂条件和选址自然条件、基础设施、选址方案比较技术方案产品标准、生产方法、技术参数、工艺流程、设备等环保和安全地理位置、生态环境、环保安全要求等组织和人力资源组织机构、定员、培训、工资、培训等实施进度项目实施阶段安排（进度表）投资估算和资金筹集总投资、投资明细、资金来源、融资方案、使用和还款计划社会及经济效果评价收支及利润估算、财务评价、社会效益评价、敏感性分析。77风险内容市场风险需求、竞争、产品、需求导向、销售策略政策风险政策调整资源风险人财物资源及自然资源技术风险工艺技术、材料技术、设备技术管理风险管理体制、模式、制度、团

46、队、劳资纠纷财务风险资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化个人风险关键股东、管理人员、技术人员自然风险自然灾害社会风险战争、政治事件、国际关系、社会治安其他风险意外事故等78融资预算项目一季度二季度三季度四季度合计发行股票24002400吸收资本500500发行债券800800银行借款200200还本付息320150440120103079决策因素决策分析融资规模资金需要量预测：项目预测、经营资金预测融资能力管理团队、管理水平、产品或业务前景、市场运作能力和创债能力融资时间根据融资用途和风险性确定融资期限（长短期融资比例）融资渠道和方式渠道：国家、法人单位、个人、外商方式：股票、直

47、接吸收股本、债券、银行贷款、融资租赁、商业信用资本结构考虑资金成本、财务风险等因素确定资本结构。控制权分析取得或放弃控制权的利弊。放弃控制权可能导致利润分流、原有股东利益受到伤害、影响长远发展等等。80财务预算 季度一二三四全年期初余额本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小 计170000228000308000294749938000本期支出：材料采购21200268403437633408115824直接人工52500775009750073000300500制造费用535006350071500617002

48、50200销售管理费用31000360004100036000144000预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备4000040000预计支付利润400040004000400016000小 计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款62200984072040偿还借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余额2000020000227492514325143 现 金 预 算 2004年度 单位：元 81 季度一二

49、三四全年销售收入160000240000320000240000960000变动成本期初库存90001350018000135009000本期投入94500139500175500121400540900期末库存13500180001350099009900制造成本90000135000180000135000540000销售及管理费用1000015000200001500060000边际贡献600009000012000090000360000固定成本制造费用40000400004000040000160000销售及管理费用2100021000590002900084000营业利润-1000

50、290005900029000116000减：利息费用187544586333税前利润-1000290005712524542109667减：所得税1000010000100001000040000税后利润-1100019000471251454269667 预计损益表变动本钱法 2004年度 单位：元 合计69667支付利润1600053667元82资产年初数年末数负债及所有者权益年初数年末数现金2400025143短期借款1200016776应收帐款5000096000流动负债小计1200016776待摊费用42004600实收资本8000080000存货90009900盈余公积11520

51、0168867流动资产小计87200135643所有者权益合计195200248867固定资产原值200000240000减：累计折旧80000110000固定资产净值120000130000合计207200265643合计207200265643 预计资产负债 2004年12月31日 83预算准备 1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算本钱费用总额的一定比例计算 。2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算本钱费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准

52、备费的具体提留比。3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营方案进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费预算准备费使用申请表见附表。84 预算是控制企业经营活动的最有效的工具 预算管理专家 目 录 经营方案与预算管理体系 预算目标与财务预测 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理85.预算执行中的审批机制预算审批原那么 本着“先算后花，先算后干的原那么，一般情况下不得突破预算指标包括预算工程、金额和数量。 如果客观环境、内部条件以及公司经营方案发生终点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。

53、预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。86预算审批流程8788预算审批权限预算内容项目金额审批权限董事会总经理财务总监主管副总部门经理投资对外投资购置设备融资借款股权调整合同采购合同销售合同费用招待费广告费89.预算执行情况分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度方案考核经营业绩差异分析程 序 90 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析本钱和费用进

54、度，为调整方案和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。91 .预算调整机制当有以下情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规定程序申请预算调整：1董事会调整公司开展战略，重新制定公司经营方案；2客观环境发生重大变化如市场需求、行业开展、竞争对手和国家政策等方面，需要调整有关预算指标；3公司内部条件发生重大变化；4发生不可抗力的事件；5董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。921定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2不定期调整公司

55、外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。9394 目 录 经营方案与预算管理体系 经营方案与预算目标确定 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理 传统绩效考核正面临着挑战。 非财务指标正在成为重要的业绩考核标准。 绩效管理专家95 1.预算考核及其指标预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标96 投资中心考核表权益利润率指标上年实际本年预算本年实际与上年差异预算差异销售额利润额资金占用股东权益销售利润率资金周转次数权益乘数分 析原因改进措施97 责任中心业绩考核表利润中心 指标销售收入变动成本边际利润可控固定成本可控利润不可控固定成本部门利润公司管理费用部门税前利润销售利润率.资金成本剩余利润98 责任中心业绩考核表本钱费用中心 项目本期预算本期实际差异额完成率说明变动费用按业务量调整运杂费包装费佣金固