多品种小批量短交期产能对策

1、吴小江2010-12-25多品种小批量 生产能力对策 短交期松冈机电第一讲: 订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈第二讲: 树立正确的订单生产意识第三讲：对策之一设备优化能力提升第四讲：对策之三生产作业能力提升第五讲：对策之四质量保证能力提升第六讲：对策之五生产人员能力提升松冈机电 订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈第一讲松冈机电1、订单生产下的企业现状任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布

2、置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。松冈机电1、物料脱节2、计划不准3、交期难保4、协调不周2、现代生产制造业的瓶颈问题松冈机电1、生产与物料管理做得差的现象经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来

3、的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。松冈机电2、 生产计划忽略的内容何时时间何地地点何人谁做何物做什么为何为什么做如何做用什么方法做多少或花多少钱松冈机电3、 交货延误原因分析图交货期延误管理材

4、料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购 效率低下 品质不良人员不足 计划不当 遗失资料错误 损坏 变更 不足资料太慢 交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排松冈机电4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令松冈机电供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱2、因生产图

5、纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错3、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度4、试制还未结束，就投入正式生产松冈机电生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力 存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于 某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员松冈机电 树立正确的订单生产意识第二讲松冈机电1、21世纪生产制造追求的目标

6、“零”转产工时浪费（多品种混流生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（提高运转率）“零”停滞（快速反应、短交期）“零”灾害（安全第一）松冈机电2、微利时代的新生产管理理念保证“QCD”适应“品多、数少、期短”进一步提高工作效率：1、快速反应2、快速反馈3、快速行动面向顾客与企业内部改变观念：1、下道工序是客户2、站在客户立场做计划3、企业内部生产组织采取多种 生产方式相结合松冈机电3、适应柔性生产能力提升对策设备优化能力提示对策生产作业能力提示对策质量保证能力提示对策生产人员能力提示对策松冈机电对策之一设备优化能力提升第三讲松冈机电1、设备优化由传

7、统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。松冈机电2、货摊式工装规划与布置流水线生产混合生产单元生产松冈机电3、生产同步化与“木桶原理”生产同步化的目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。松冈机电“一个流”生产是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品超市。松冈机电4、设备保养一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责松冈机电一级保养由操作人员负责(上）每日工作前

8、检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。松冈机电一级保养由操作人员负责(中）工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。松冈机电一级保养由操作人员负责(下）工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周

9、围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。松冈机电二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。松冈机电三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养松冈机电对策之三生产作业能力提升第四讲松冈机电 1、品种多 2、

10、数量少 3、交期短 确保适应市场的制造能力就必须建立相适应的以流程管理为中心的运作体系 一、“推进式”制造流程 二、 “拉动式”制造流程松冈机电1、销售预测与销售计划2、生产组织结构的确立3、客户与销售之间关系4、销售与生产之间关系5、制定主生产计划6、中日程排程计划的安排7、进度控制8、进度落后的解决措施9、交期达成结果进行量化10、交货期管理流程一、“推进式”制造作业流程松冈机电二、“拉动式”制造作业流程主生产计划指令下达包装车间指令下达上道工序车间指令下达上上道工序车间指令下达采购部指令下达供应商供料松冈机电对策之四质量保证能力提升第五讲松冈机电1、ISO9000与质量管理的关系ISO9

11、000是质量保证体系质量管理是全员参与，实现工作质量和产品质量的关系松冈机电2、员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的松冈机电3、质量是在工作中制造出来的企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工松冈机电不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。3、品质的“三不政策”松冈机电最高主管的决心和承诺调整品管组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客品质不仅仅取决于“品质管理”松冈机电对策之五生产人员能力提升第六讲松冈机电1、搭建强有力生产管理体系的执行角色 总经理、副总经理 经理、部长、 车间主任、工段长、线长 班长、组长经营层管理层督导层基 层松冈机电2、生产管理人员对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者 的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.松冈机电3、生产管理人员的使命 提高质量管理与控制能力 提高交货能力与协调能力 降低制造成本与提高经济效益 防止工伤和重大事故的发生 培育工厂文化松冈机电4、生产管理人员的管理艺术计划组织沟通控制决策松冈机电5、生