某公司人力资源管理培训教材

1、一汽大众人力资源管理谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。在市场经济体制已经初步建立起来的今天，一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，

2、一汽大众创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见，加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。战略HHRM改制后的一一汽大众众如何应应对人力力资源的的竞争在科学技术术迅猛发发展和世世界经济济一体化化的今天天，知识识成为经经济和社社会发展展的原动动力。作作为知识识载体的的人，成成为企业业竞争的的关键性性因素。随随着改革革开放的的不断深深入和社社会主义义市场经经济的不不断完善善和发展展，我国国人力资资源的开开发及管管

3、理取得得了巨大大进步，但但仍有许许多明显显不足。入入世后，国国外跨国国公司将将凭借其其雄厚的的经济实实力，先先进的技技术管理理大举进进入中国国市场；中国企企业也将将纷纷拓拓展海外外市场，人人力资源源将在全全球范围围内进行行配置。我我国企业业将在获获得更大大发展空空间的同同时与更更多、更更强大的的对手展展开更为为激烈的的人才争争夺战。“良禽择木而栖”，对于竞争实力相对弱小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。基于此，本文拟就一汽大众的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以

4、期抛砖引玉。 目目前一汽汽大众人人力资源源开发与与管理存存在的主主要问题题： 11、决策策层对人人力资源源开发管管理认识识不足 人人力资源源的开发发与管理理是近330年才才逐渐形形成并迅迅速普及及的新概概念、新新术语。我我国一汽汽大众的的领导接接触其理理念的时时间不长长，并且且绝大多多数没有有系统地地研习过过相关理理论，再再加上我我国的理理论研究究起步较较晚，适适合于中中国特色色的社会会主义市市场经济济体制的的人力资资源管理理理论发发展相对对滞后，使使得广大大一汽大大众的决决策者对对人力资资源开发发与管理理存在许许多片面面的和模模糊的认认识，主主要表现现有： （11）盲目目乐观。许许多一汽汽大

5、众的的领导人人认为虽虽然是双双向选择择，但目目前以及及今后相相当长时时期内，我我国的劳劳动力市市场是供供大于求求，“僧多粥粥少”，企业业有很大大的选择择余地，企企业甚至至可以直直接用较较低的价价格购买买到受过过高等教教育或有有熟练技技能的劳劳动力而而无须支支付培训训费用。同同时，失失业人口口的存在在，给在在岗人员员较大的的精神压压力，员员工即使使“怀才不不遇”，但为为了保住住饭碗也也会努力力工作，争争取赢得得上司的的赏识。因因此公司司无须通通过各种种激励手手段来稳稳定队伍伍，也无无须在人人力资源源的开发发与管理理上进行行投入。 （22）过于于悲观。与与前者相相反，一一些一汽汽大众的的领导人人认

6、为由由于自己己企业的的规模小小，起点点低或者者技术含含量不高高，在市市场经济济条件下下缺乏竞竞争优势势，因此此缺乏对对优秀人人才的吸吸引力。不不仅如此此，一些些过去因因各种政政策原因因，滞留留于本企企业的优优秀人才才还会在在改制后后流失。“劣马配劣鞍”将来难免被淘汰出局。可无论是“高薪诚聘”优秀人才加盟，还是培训现有员工都有较大的投资风险。 （33）没有有将人力力资源开开发与管管理作为为一项重重要工作作来抓，仍仍然沿用用传统的的人事管管理，甚甚至将人人力资源源开发与与管理同同人事管管理等同同起来。相相当多的的企业虽虽然将劳劳资料、人人事料的的牌子换换成了人人力资源源管理科科的弹子子，但却却是“

7、换汤不不换药”。 （44）计划划经济体体制时期期政企不不分的负负面影响响依然存存在。许许多企业业领导人人脑子里里仍然有有挥之不不去的“级别”观念，“干部能能上不能能下”、“人员进进来不易易出也难难”这些不不成文法法，依然然在阻止止企业从从资源配配置的角角度出发发进行人人力资源源的开发发与管理理。 （55）重关关系轻人人才。这这是无法法回避的的现状。在在市场化化的人力力资源管管理环境境尚不完完善的今今天，“关系”带来的的短期额额外利益益往往远远远超过过人才，这这个事实实让许多多的领导导在培育育关系网网和进行行人力资资源开发发管理二二者之间间做出于于更为实实际，当当然也非非常短视视的选择择。 22

8、、人力力资源开开发与管管理的从从业人员员的素质质有待提提高 从从目前的的实际情情况看，大大多数从从事人资资管理的的人员都都不是人人力资源源管理专专业毕业业的，有有些甚至至从未接接受过全全面系统统的业务务培训，是是随着科科室名称称的改变变而直接接由“劳资员员”变为人人力资源源管理人人员的。所所以他们们大都对对人力资资源管理理工作知知之不深深。所以以有的一一汽大众众仍然沿沿用传统统模式，局局限于员员工的聘聘用，辞辞退、工工资管理理、档案案管理等等日常工工作使人人力资源源部门形形同虚设设，发挥挥不了应应有的作作用。有有的则生生搬硬套套，甚至至过于追追求其管管理技术术而忽略略其根本本，做出出来的文文本

9、、表表格、图图形很漂漂亮，可可实际应应用效果果却很差差，出现现人力资资源管理理同企业业的经营营管理活活动两层层皮，融融不到一一起。人人们因此此感受不不到人力力资源管管理对企企业的生生产、经经营活动动的强有有力的支支撑、保保障作用用，甚至至得出一一个错误误结论：人力资资源管理理可有可可先，人人力资源源部门是是企业的的费用中中心。 33、员工工的参与与意识不不强 这这主要是是长期以以来形成成的不良良的企业业文化造造成的。“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了员工潜能的发挥。同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大

10、，雨点小”，让人失去信心。此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的员工的观念比较陈旧，对于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能接受，因此，对于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与管理工作热情不高。 基基于以上上分析，笔笔者认为为一汽大大众要想想在激烈烈的市场场竞争中中占有一一席之地地，其经经营者首首先必须须从战略略高度重重视人力力资源的的开发与与管理，密密切联系系实际，用用“活”的人才才激活“死”的资产产，从以以下几个个方面着着手。走走出一条条适合本本企特点点的管理理之路。 一一、制定定科学的的人才战战略 从从实际出出发，制制定适合合本企业业发展的的人才战战略是克克敌制胜胜的基

11、石石，其重重要性勿勿须赘述述。对一一汽大众众而言，需需要特别别注意的的是： （11）战略略地位从从属化。即即人才战战略必须须服从企企业经营营发展的的总战略略，是总总战略的的子战略略。人力力资源的的开发与与管理不不是游离离于企业业经营活活动之外外的，是是企业经经营管理理的重要要组成部部分； （22）战略略多元化化。不仅仅要讲数数量还要要讲质量量；不仅仅要讲质质量还要要讲效益益；不仅仅要讲拥拥有量而而且要讲讲发挥力力； （33）战略略实施阶阶段化。一汽大众的管理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源管理工作不可能一蹴而就。 二二、职场场觅才：知己知知彼，寻寻找“黄金搭搭档” 有有了科学学

12、的战略略，重要要的就是是实施。第第一道工工序，就就是人员员招聘。员员工招聘聘工作的的质量如如何，对对企业的的影响往往往是根根本性的的、长期期的、甚甚至有时时是决定定性的。要要保证企企业这个个机体的的健康，就就要防止止“病从口口入”。此外外，员工工招聘工工作包含含的内容容非常广广泛，有有些方面面的技术术性、专专业性也也很强，所所以无论论如何，企企业应当当非常重重视招聘聘工作。 在在招聘工工作中应应注意防防止两种种错误：一是认认为找工工作难，招招聘员工工易。其其实，虽虽然社会会劳动力力的供给给总量是是长期持持续充分分的，但但由于信信息传播播的不充充分性，较较高的劳劳动力流流动成本本等原因因，对于于

13、一个特特定的企企业，在在一个特特定的时时期所能能选择的的余地仍仍然是非非常有限限的，甚甚至出现现广告一一出，应应者云集集但能入入围者却却寥寥无无几的情情况。一一汽大众众由于自自身经济济实力的的原因，其其所能提提供的工工资待遇遇往往只只能在550%点点处左右右，很难难吸引有有经验的的跳槽者者。二是是要深刻刻理解：“最合适适的就是是最好的的”，反对对片面追追求高学学历和盲盲目追求求知名度度。作为为一种经经济资源源，人力力资源具具有极为为重要的的地位，已已经超过过设备和和资金，成成为企业业竞争的的主要依依托，甚甚至生存存发展的的决定因因素，但但人力资资源作用用的发挥挥必须通通过与其其他资源源的合理理

14、配置来来实现。“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，所以选用与企业发展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。这就是为什么在处于发育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，不少海外学子却发现在西方职场学历并不是最重要的。 招招聘工作作中最重重要的是是“知己知知彼”。“知己”就是要要知道企企业要招招聘什么么样的员员工，为为招聘做做好充分分的准备备。首先先是认真真做好人人力资源源规划和和岗位分分析。对对企业所所需员工工的素质质和技能能有明确确甚至定定量的要要求，这这样才有有利于提提高招聘聘效率。“知彼”就是要通过对职场信息系统

15、的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。运用“换位思维”，寻找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。 三三、内部部管理：休戚与与共，建建立优秀秀团队 美美国著名名经济学学家小罗罗伯特H沃特曼曼马托马马斯J彼得在在成功功之路中中指出：“出色企企业都有有一条根根深蒂固固的基本本宗旨

16、，那那就是尊尊重个人人，使职职工成为为胜利者者。”二战后后，日本本这个自自然资源源匮乏的的国家能能在短时时期内克克服重重重困难跃跃然成为为世界经经济强国国在很大大程度上上得益于于其“以人为为本”的现代代管理思思想和在在相当一一段时期期内适合合其国情情的“终生雇雇佣制”。作为为商海中中的小舟舟，一汽汽大众更更应该懂懂得“团结就就是力量量”这个道道理，采采用全员员持股等等方式调调动各类类员工的的积极性性，建立立起休戚戚与共的的优秀团团队。 让让全体员员工都以以极大的的热情投投入工作作在理论论上是可可能的，但但在实际际中却是是做不到到的。与与此同时时，不同同员工对对企业的的作用是是不同的的。因此此，

17、在尽尽量发挥挥全体员员工的主主观能动动性的基基础上，人人力资源源管理应应重点关关注核心心员工。核核心员工工就是指指与创造造绩效及及对公司司发展最最有影响响作用并并在某方方面“不可替替代”的员工工。根据据“20/80定定则”，一汽大大众应重重点寻找找、培养养，关注注20%左右的的重点员员工，防防止“不该流流动的流流失了”。 建建立起适适合本企企特点的的培训体体系是保保证一汽汽大众持持续发展展和员工工队伍稳稳定的关关键，所所有高薪薪者，若若不学习习，无需需5年就就会成低低薪！彼彼得圣吉的的第五五项修炼炼中更更是明确确指出要要建立学学习型组组织。就就企业而而言，人人力资源源是一种种“易耗型型资源”需

18、要不不断地开开发才能能适应竞竞争的要要求，培培训就是是防止人人才折旧旧的最好好方法。就就员工个个人而言言：没有有了“全民职职工”的身份份，没有有了“铁饭碗碗”，员工工可以追追求的就就是“终生雇雇佣能力力”。所以以提供正正规培训训比提供供高薪更更能吸引引人才。因因此，一一汽大众众应在科科学的经经济分析析基础上上建立起起自己的的培训体体系，以以保证既既不作无无用的投投资，又又不“为他人人的做嫁嫁衣裳”。 培培养一支支优秀的的员工队队伍还应应非常重重视企业业文化建建设。美美国行为为科学家家梅奥（GGeorrge Eltton myaao,118800-19949）经经过长达达九年的的实验研研究霍桑试

19、试验，提提出了著著名的人人际关系系学说，指指出企业业文化是是寻求效效率逻辑辑与感情情逻辑之之间的动动态平衡衡的有效效途径。脱脱胎于国国企的一一汽大众众尤其要要注重消消除非正正式组织织施加于于员工身身上的负负面影响响，以发发展的眼眼光培养养共同的的价值观观、创造造积极向向上的企企业文化化，协调调好组织织内部各各利益群群体的关关系，发发挥组织织协同效效应，增增加企业业凝聚力力。 此此外，以以技术层层面上讲讲，内部部管理还还有一项项重要工工作就是是开发一一套适合合于本企企特点的的人力资资源管理理系统。目目前，不不少专家家正致力力于人力力资源资资本化及及其量化化的分析析，运用用边际生生产力规规律等理理

20、论来计计算人力力资源的的价值。积积极吸收收先进的的研究成成果，不不断提高高人力资资源开发发与管理理的科技技含量，为为企业提提供更科科学的决决策依据据是人力力资源管管理的重重要发展展方向。 四四、建立立“毕业生生网络” 麦麦肯锡公公司将员员工离职职视为“毕业离离校”并一直直投巨资资用于培培育其遍遍布各行行业的“毕业生生网络”。事实实证明，麦麦肯锡从从这一独独特的投投资中获获得了巨巨大的回回报。其其实，许许多“财富高高科技1100强强企业”都投巨巨资于前前任员工工身上，以以抢先获获得有用用的信息息和创意意。 员员工跳槽槽在市场场经济中中是司空空见惯的的事，也也是市场场对资源源起基础础性配置置作用的

21、的一个重重要表现现形式。可可以说这这是市场场经济不不可或缺缺的一个个重要环环节。所所以一汽汽大众不不必太在在意员工工的离去去，但有有效的“毕业生生”关系却却可以从从员工的的离去时时开始培培育。这这些前任任员工不不仅可能能成为公公司产品品和服务务的购买买者，还还可能成成为公司司再雇佣佣和推荐荐合适的的人员的的源泉从从而为公公司节省省昂贵的的招聘和和培训费费用，甚甚至扮演演公司的的大使，营营销者和和说客。 管管理无定定势。邓邓小平同同志说“不管白白猫黑猫猫抓到老老鼠就是是好猫。”海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，一汽大众只要能将先进的管理理念同企业的具体

22、实践紧密结合起来，就一定能乘风波浪，勇往直前。一汽大众人人力资源源管理如如何外包包技术发展日日新月异异、知识识更新瞬瞬息万变变，使得得企业之之间的竞竞争变成成了速度度和时间间的竞争争。为此此，许多多企业把把自身的的薄弱环环节或非非核心环环节“外包”给了其其它专业业机构以以提高效效率，人人力资源源外包作作为其中中的一种种形式也也逐渐流流行起来来。 由由于规模模和资金金的限制制，不少少一汽大大众没有有专设人人力资源源部门，没没有系统统的人事事制度，不不能给员员工提供供完备的的福利待待遇和培培训机会会，更没没有战略略性的人人力资源源规划，所所以很难难招聘到到高素质质员工。导导致关键键人员流流动率高高

23、，员工工满意度度差。因因此，在在当前国国内企业业人力资资源外包包还较少少的情况况下，如如果一汽汽大众能能先行一一步，利利用外部部资源弥弥补自身身的不足足，那么么就可以以大幅度度提高自自身的人人力资源源管理水水平，在在人才市市场上与与大企业业争夺资资源。 人人力资源源外包市市场正在在崛起 外外包是在在20世世纪900年代西西方企业业实施“回归主主业，强强化核心心业务”的大背背景下风风行起来来的一种种企业新新战略手手段。119900年，GGaryy Haamell和C.K.PPrahhaoaad为哈哈佛商业业评论写写了一篇篇文章，题题为企企业的核核心竞争争力，发发明了“外包”这个词词。外包包（Ou

24、utsoourccingg），直直译是“外部寻寻源”，有时时也译为为资源外外取。虽虽然学术术界对业业务外包包的理解解不一，但但都集中中于将某某一资源源交由独独立的第第三方完完成，以以实现企企业资源源效率的的最大化化。 人人力资源源外包是是各种业业务外包包现象中中的一种种，随着着人力资资源部门门由行政政性角色色向战略略性角色色的转变变应运而而生。它它是指企企业把一一些重复复的、事事务性的的、不涉涉及企业业机密的的工作，如如员工招招聘、培培训与教教育、福福利、工工作分析析与岗位位描述、人人力资源源管理信信息系统统等外包包给从事事该项业业务的专专业机构构，而对对其它一一切涉及及企业机机密的职职能依然

25、然由本企企业内部部的相关关部门来来完成和和管理。 著著名人力力资源咨咨询公司司翰威特特曾邀请请Garrtneer DDataa reequeet公司司就人力力资源外外包进行行了市场场调研。结结果显示示，20003年年全球市市场上捆捆绑式人人力资源源服务外外包额达达1200亿美元元，20004年年人力资资源外包包预计将将占到整整个业务务过程外外包的339%。调调查数据据显示，当当代社会会中，人人力资源源外包已已越来越越受到公公司管理理层和人人力资源源主管们们青睐。 外外包人力力资源的的四大优优势 有有助于一一汽大众众留住优优秀员工工。人才才安全问问题已经经成为企企业人力力资源管管理过程程中一个个

26、不可忽忽视的问问题，如如何留住住关键性性人才是是一汽大大众发展展所面临临的最大大挑战。由由于一汽汽大众不不能提供供与大企企业相当当的福利利待遇、竞竞争性的的薪酬，不不重视员员工培训训等系统统化制度度建设，所所以不是是人才招招不来，就就是留不不住。而而优秀的的专业公公司通常常拥有人人力资源源管理各各方面的的专家，他他们能够够建立起起一整套套可以普普遍适用用于多家家企业的的综合性性专业知知识、技技能和经经验，为为客户公公司做更更为有效效的人力力资源管管理工作作。这些些外部工工作者了了解员工工的需求求，能够够提高员员工的综综合待遇遇，从而而增加员员工满意意度，员员工流失失率自然然就会下下降。 降降低

27、成本本，节约约时间，提提高效率率。由于于人员的的物色、面面试、招招聘、培培训及考考核等工工作都需需要较长长的时间间，企业业要为此此耗费大大量的人人力、物物力和财财力，而而且一汽汽大众的的员工流流失现象象很严重重，企业业不得不不经常苦苦于新员员工的招招聘、培培训等事事务性的的工作。如如果外包包给专业业的公司司来做，企企业就可可以从这这些繁琐琐的事务务中解放放出来，裁裁减不必必要的人人员，从从而使企企业关注注于附加加值高、对对企业影影响更大大的专业业工作。 集集中资源源聚焦核核心能力力。在激激烈竞争争的市场场环境下下，一汽汽大众受受人、财财、物等等资源的的限制，不不可能对对企业的的各个方方面给予予

28、同等关关注，往往往有所所侧重，注注重寻求求自身在在特定环环节上的的竞争优优势。比比如，对对于一个个生产性性企业而而言，生生产技术术可能是是它的强强项，而而人力资资源管理理工作可可能是它它的弱项项，而外外包后企企业就可可以充分分利用有有限资源源，集中中力量于于企业的的战略核核心环节节。 降降低风险险。由于于所处环环境的限限制，一一汽大众众对人力力资源市市场的了了解远比比不上专专业公司司。经常常看见一一汽大众众花高薪薪聘请某某方面的的专业技技术人员员，如果果此人确确实能够够为企业业创造出出附加价价值，那那结果自自然是皆皆大欢喜喜，但如如果是一一个平庸庸之辈，那那雇佣此此人的成成本对于于一汽大大众来

29、说说将是一一笔不小小的开支支。如若若通过专专业公司司，则不不必花费费太高的的成本，就就可以获获得一个个较好的的专业技技术人员员，即使使这个人人不合适适，专业业公司则则有不可可推卸的的责任，所所造成的的损失不不会由企企业自己己来承担担。 外外包人力力资源的的六大要要害 尽尽管人力力资源外外包可以以为一汽汽大众带带来这么么多好处处，弥补补其“先天性性不足”，但是是同时，它它也带来来了风险险。例如如，规范范外包业业务具体体运作的的法律法法规还不不完善，更更无章可可循；许许多企业业迷信于于外资咨咨询公司司，但由由于文化化的差异异，常常常造成水土不不服等等等。但但任何事事情都存存在或多多或少的的风险，如

30、如果一汽汽大众在在实施人人力资源源外包时时，能够够对企业业内部和和外包商商两方面面进行综综合考虑虑，那么么外包无无疑会给给企业带带来巨大大的收益益，而风风险却可可以降到到最低。 正正确判断断企业的的核心能能力。南南加利福福尼亚大大学的AAdleer教授授指出：“组织在在外包任任何关键键活动时时（那些些不具有有直接的的竞争优优势，但但与其它它具有直直接竞争争优势的的活动高高度相关关的活动动），都都应该三三思而后后行。”所以首首先要判判断到底底哪些功功能适合合外包？哪些不不适合外外包？作作为企业业的决策策者，不不妨把每每项功能能细分成成具体的的活动，然然后考虑虑每一项项活动的的战略意意义。然然后再

31、确确定哪些些工作可可以外包包出去，哪哪些工作作由企业业自己来来做。 细细化所要要外包的的职能。在在进行外外包交易易时，很很多企业业只是简简单地告告诉外包包商希望望通过外外包控制制的总体体成本是是多少，却却不关心心中间的的具体过过程，这这很容易易让外包包商有机机可乘，存存在投机机主义行行为。企企业在外外包前，最最好将所所要外包包的职能能进行细细分，列列出每一一步骤的的细节并并给出预预算成本本，然后后让外包包商说明明将对整整个过程程中每一一步如何何改善，以以及从中中获取的的收益。 在在企业内内部进行行充分的的沟通。将将人力资资源某些些业务外外包，往往往会招招致该部部门员工工的反对对，尤其其是那些些

32、仍留在在本部门门的员工工会觉得得自己的的晋升机机会受到到了很大大的限制制。所以以要与员员工进行行合理有有效的沟沟通，取取得他们们的信任任，让员员工了解解其在外外包中所所应扮演演的角色色，以便便更积极极地进行行相关工工作内容容，做好好本职工工作。 选选择合适适的外包包服务商商。选择择合适的的外包服服务商，是是外包过过程中非非常重要要的一环环。企业业除考虑虑价格因因素外，更更应对外外包商的的整体能能力进行行综合评评估。例例如：外外包机构构的文化化是否与与本企业业的文化化有冲突突；其所所设计的的方案是是否真能能为企业业量身打打造，并并能够与与企业的的其它部部分整合合为一体体；其在在业界的的声誉、以以

33、前的业业绩状况况、目前前的财务务状况等等能否支支持这一一业务；其对本本企业所所在行业业的了解解程度等等等。企企业除事事先对外外包商以以前的客客户做深深入的调调查与核核实外，还还应该制制定尽可可能详细细周密的的外包协协议，以以此来规规范和约约束对方方的行为为。 管管理好与与外包商商之间的的关系。企企业应致致力于和和外包商商建立长长期合作作关系，这这样有助助于外包包商深入入了解企企业文化化从而提提供更好好的服务务。但这这并不意意味着要要与某外外包商签签订无限限期合约约。企业业给予外外包商的的报酬是是以他给给企业带带来的业业绩提升升为基础础的，而而不是以以关系为为基础。 监监控和评评价外包包商的业业

34、绩。企企业应该该在最初初与外包包商签订订合同时时，就与与之沟通通双方期期望达到到的绩效效水平并并建立衡衡量标准准，以此此作为依依据来评评价外包包商所提提供服务务的质量量，一旦旦发现问问题及时时解决，追追求企业业业绩的的持续改改进。 尽尽管当前前人力资资源外包包在我国国还处于于刚刚起起步的阶阶段，但但是中国国加入WWTO后后，改革革开放的的力度会会进一步步加大，对对外交流流与合作作将日益益增强，人人力资源源外包的的重要性性会得到到越来越越广泛的的认同，对对于规模模小、资资金不足足的一汽汽大众来来说，较较早地迈迈出人力力资源外外包这一一步，将将成为提提升自身身竞争优优势的重重要途径径。 一汽大众需

35、需要施行行事业部部制吗？6月18日日对广东东恒业。宝宝丽雅有有限公司司来说是是个企业业战略转转折的日日子，因因为这一一天董事事长叶中中平和公公司六大大事业部部的负责责人签下下“军令状状”，从此此这六个个事业部部走上了了独立核核算、自自主经营营的道路路。 对于步步入青春春期、走走向壮年年期的民民营中小小型企业业而言，事事业部制制不但是是追求眼眼前效益益所必需需的，更更是谋求求未来发发展所必必需的。 事业部部制可能能带来成成本上升升 事业部部制，即即按照企企业所经经营的事事业，包包括按产产品、按按地区、按按顾客（市市场）等等来划分分部门，设设立若干干事业部部。事业业部是在在企业宏宏观领导导下，拥拥

36、有完全全的经营营自主权权，实行行独立经经营、独独立核算算的部门门，既是是公司控控制利润润中心，具具有利润润生产和和经营管管理的职职能，同同时也是是产品责责任单位位或市场场责任单单位，对对各自产产品设计计、生产产制造及及销售活活动负有有统一领领导的职职能。 事业部部制结构构最早起起源于美美国的通通用汽车车公司。本本世纪220年代代初，通通用汽车车公司合合并收购购了许多多小公司司，企业业规模急急剧扩大大，产品品种类和和经营项项目增多多，而内内部管理理却很难难理顺。当当时担任任通用汽汽车公司司常务副副总经理理的斯隆隆参考杜杜邦化学学公司的的经验，以以事业部部制的形形式于119244年完成成了对原原有

37、组织织的改组组，使通通用汽车车公司的的整顿和和发展获获得了很很大的成成功，成成为实行行事业部部制的典典型。 但对于于中小型型的民营营企业来来说，在在各种成成本都没没有达到到规模经经营中的的最小化化阶段，事事业部制制可能带带来的组组织内部部交易成成本上升升，管理理成本增增加，或或是因产产品分工工不够清清晰导致致开发重重复，又又或者事事业部各各自为政政而脱离离总部理理念、宗宗旨等等等隐患，让让管理者者不禁犹犹豫：事事业部制制，离一一汽大众众到底有有多远？ 事业部部制取决决于企业业规模 广东恒恒业。宝宝丽雅有有限公司司董事长长叶中平平向民民营经济济报记记者谈起起自己成成立事业业部想法法的由来来：在顺

38、顺德有一一家著名名的大酒酒楼，无无论是菜菜式还是是待客风风格都相相当有特特色有个个性，吸吸引了包包括众多多港澳富富商在内内的大批批捧场者者。但这这家酒楼楼只此一一家，并并无分店店，为什什么？因因为酒楼楼老板是是唯一的的核心，分分店只能能复制硬硬件，复复制不了了老板跟跟客人的的交流风风格和个个人魅力力。 叶中平平从这件件事中得得到了启启发。一一家企业业在刚刚刚起步时时，确实实需要依依靠企业业领头人人的能力力、靠情情感与人人格的处处理方式式、靠员员工的忠忠诚来进进行企业业的营运运与发展展，这个个阶段体体现为对对极少数数人的依依赖，而而非制度度化的管管理。但但小企业业发展到到一定规规模，如如果希望望

39、进一步步拓展空空间，制制度化的的管理就就不可或或缺，规规范化、标标准化、流流程化、数数据化成成为必须须。 叶中平平认为事事业部制制度的实实施，标标志着自自己的公公司将从从创业型型走向管管理型，从从人管企企业走向向制度管管理企业业。根据据公司的的业务，他他成立了了家居营营销、宝宝丽雅生生产、恒恒业贸易易、香港港公司、智智酷电子子电器公公司和电电子商务务六大独独立事业业部，分分别对应应国内销销售、设设计生产产、产品品出口、自自有产品品以外的的进出口口贸易、电电子电器器研发和和销售、电电脑网络络和对外外互联网网业务等等六大独独立业务务。 而事业业部制的的核心有有三点：授权、用用人、绩绩效管理理。目的

40、的则有四四点：首首先是深深入实践践以人为为本的管管理理念念，调动动员工积积极性，让让他们在在自我实实现中寻寻找价值值；其次次是将多多年的成成功经验验加以制制度化，完完成管理理积累，以以此为契契机吸引引科学管管理理念念，形成成独特的的企业文文化，并并最终体体现到产产品、品品牌上；第三是是提高对对客户、供供应商的的反应速速度；第第四是推推动精细细化管理理降低整整体经营营成本。 灵活性性与自控控力之间间的平衡衡 有人士士认为，实实施事业业部制其其实是在在企业的的灵活性性与自控控力之间间寻找一一种平衡衡。对于于步入青青春期、走走向壮年年期的民民营中小小型企业业而言，这这种平衡衡不但是是追求眼眼前效益益

41、所必需需的，更更是谋求求未来发发展所必必需的。企企业的可可持续发发展，同同样讲求求全面、协协调。已已经基本本完成原原始积累累的一汽汽大众就就是要通通过事业业部制的的改革，寻寻求一种种新的平平衡以铺铺就一条条可持续续发展之之路。 而从微微观上看看，事业业部制对对于企业业内部和和外部，对对于员工工、客户户和供应应商，对对于管理理、生产产和销售售，对于于企业文文化、产产品和品品牌，均均会牵动动一系列列的改革革，带来来一系列列的促动动。其初初始目的的是让员员工、客客户、消消费者满满意，而而远期目目标则是是企业壮壮大，再再具体一一些可以以是企业业五年、十十年要达达到何种种规模。现现代企业业制度能能否在一

42、一汽大众众实现创创新的价价值，决决定于这这个企业业能否在在平稳中中实现突突破和转转折。 一汽大众人人力资源源管理的的误区1、人力资资源管理理缺少规规划 一一汽大众众人力资资源管理理缺少规规划，由由于一汽汽大众一一般缺乏乏较明确确的发展展战略，因因此在人人力资源源管理方方面也不不可能有有明确的的计划，只只能是走走一步，看看一步。在在缺少合合格人员员时，才才考虑招招聘，在在人员素素质不符符和企业业发展需需要时，才才考虑培培训。经经常为招招聘公司司急缺人人才时，任任意调整整公司薪薪酬制度度，提高高薪酬水水平，吸吸引人才才。有闲闲置人才才时又找找借口，任任意降低低薪酬，减减少经营营风险。由由于缺少少规

43、划导导致人力力资源管管理上存存在较大大的随意意性，使使得人员员流动性性较大，最最终影响响了企业业正常的的生产经经营。2、人员的的年龄和和知识结结构构成成不合理理 很很多一汽汽大众的的人员都都是靠朋朋友关系系介绍来来的，所所以都是是一个圈圈子里的的人，知知识结构构，世界界观都比比较接近近，有的的公司，甚甚至所有有的人都都是一个个专业的的。至于于年龄，则则因为，很很多一汽汽大众的的老板都都很现实实，所以以要求人人员到岗岗必须立立刻能胜胜任工作作。因此此大部分分人员的的年龄偏偏大，缺缺乏朝气气和活力力。3、岗位职职责不明明确，一一人多职职，红人人现象 由由于企业业没有对对岗位进进行梳理理，岗位位描述

44、没没有或不不到位，结结果是经经常等事事情出来来了才临临时安排排人去干干，常常常不能明明确谁该该负责，造造成要么么谁都管管，要么么谁都不不管现象象，还有有的企业业存在所所谓红人人现象，老老板经常常什么事事都要离离自己近近的人去去办。比比如我曾曾经在的的一家公公司，给给老板开开车的司司机，他他经常为为老板办办些私事事，老板板觉得用用的挺顺顺手，最最后发展展到什么么事，他他都要过过问，就就象副总总一样。4、人员招招聘过程程随意，无无系统性性，不科科学。 由由于一汽汽大众缺缺乏岗位位职责的的明确界界定，也也就无法法明确到到底需要要招聘什什么样的的人员;此外外由于缺缺少人力力资源规规划，所所以招聘聘总是

45、没没有充分分的准备备和程序序。其次次是招聘聘程序不不严格不不科学，导导致招聘聘中容易易出现失失误，如如有时候候人事部部门直接接决定录录用，或或者总经经理直接接决定，用用人部门门不参与与招聘过过程等现现象经常常发生。一汽大众人力资源的聘用缺乏明确确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升适皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。5、公司缺缺乏培训训体系，人人员个人人发展无无目标。 由由于一汽汽大众每每个员工工的事务务性工作作量较大大，自身身没有参参加再培培训的时时间和精精力，而而一汽大大众又缺缺乏人力力资源的的战略规规划。安安排培训训随意性性较大，因因此

46、一汽汽大众的的员工缺缺乏提高高的机会会。6、人员考考核无制制度不规规范不规规范 由由于员工工的责权权利不明明确，工工作职责责不清晰晰，因而而企业缺缺乏衡量量部属工工作成绩绩的明确确标准，导导致考核核难以执执行和落落实。其其次是没没有规范范明确的的考核制制度，考考核人无无法进行行有效的的考核使使考核成成为形式式，无法法发挥作作用。多多数一汽汽大众的的员工工工作成绩绩的优劣劣全凭主主管领导导的印象象和主观观评价，由由此引起起员工的的不满。7、激励措措施缺乏乏科学性性规范性性 一一汽大众众的激励励措施或或行为，随随意性较较大常根根据老板板的心情情或感觉觉来做。往往往使下下属无所所适从，员员工更加加茫

47、然，激激励行为为达不到到预期目目的。另另外企业业内部工工资结构构不能体体现出岗岗位的价价值。表表现在工工资收入入与业绩绩衔接不不合理，经经常有大大锅饭的的现象存存在，所所以员工工感觉不不公平，激激励措施施执行后后，大不不到预期期效果，有有时还适适得其反反。常常常表现为为员工对对收入缺缺乏良好好的预期期，积极极性不高高，人员员稳定性性差。用人之之道一汽大众为为什么留留不住人人才众所周知，人人力资源源的贫乏乏是制约约一汽大大众发展展的重要要因素之之一，很很大情况况下，这这种局面面下的形形成取决决于资金金是否为为企业的的瓶颈所所在。在在“知本”这一概概念受到到普遍承承认和尊尊重的今今天，技技术，学学

48、识、科科研成果果以及其其他无形形资产直直接和金金钱画上上了等号号，一汽汽大众的的人力资资源观念念亟需改改变。 很多人人认为一一汽大众众的瓶颈颈仅仅是是人力资资源或资资金，一一汽大众众主你试试想一下下，假若若你连保保障人才才起码的的薪酬、科科研以及及项目运运营资金金都捉襟襟见肘的的话，你你凭什么么挽留住住人才？或者你你的企业业资金相相当，却却没有很很好的薪薪酬分配配制度或或员工激激励制度度，人才才也会舍舍你而去去的；或或者你刚刚愎自用用，人才才也没有有必要唯唯你马首首是瞻。我我深信人人力既然然是资源源而不是是垃圾，也也必将可可称之谓谓人才了了。因此此我个人人得出，形形成一汽汽大众人人力资源源匮乏

49、及及储备不不足的主主要原因因有以下下几点：1、企企业的资资金实力力有限 由于一一汽大众众大多处处于资金金积累的的成长期期，资金金实力相相对薄弱弱，面对对大企业业年薪数数十万元元，甚至至上百万万元招募募人才的的大手笔笔就是显显得无能能为力了了。再则则一汽大大众大多多数从事事薄弱的的传统产产业，资资金积累累是一个个漫长的的过程，譬譬如你让让一个小小规模酱酱菜加工工厂拿出出几十万万年薪请请一个MMBA来来运营企企业，是是很不现现实的，一一个MBBA的年年薪甚至至就是一一个小规规模工厂厂的年度度纯利润润。再则则MBAA 的工工商管理理课程用用来操作作抗风险险能力低低的一汽汽大众，很很多情况况下是英英雄

50、无用用武之地地的。一一汽大众众拿出占占流动资资金重要要比例的的资本来来笼络人人才及技技术等“知本”派，他他们须为为企业的的运营风风险设想想，不由由变得小小心谨慎慎。这里里我主张张一汽大大众走外外联之路路，与和和自身行行业相关关联的各各大专院院校及科科研机构构保持紧紧密联系系，以企企业作为为生产中中心转化化科研成成果及技技术经验验，通过过与大专专院校及及科研机机构的紧紧密合作作，掌握握行业的的动态及及技术流流向，待待资金、办办公环境境等条件件成熟时时，便可可向合作作单位借借聘人才才，自然然水到渠渠成。 2、企企业的分分配、激激励制度度不优越越 一汽大大众当中中也有很很多十分分有发展展前景，处处处

51、显得得生机勃勃勃的，但但由于忽忽视了健健全完善善合理的的分配制制度，难难以有力力的挽留留人才；或者由由于一汽汽大众主主推诿，甚甚至不愿愿兑付承承诺，造造成人才才流失严严重，极极大的限限制了企企业的扩扩张速度度。在资资金实力力有限的的前提下下。企业业的分配配制度是是否合理理更能体体现“以人为为本”的企业业管理精精神。我我们可以以通过技技术入股股，年终终分红或或者期权权的形式式对暂时时薪酬分分配有限限的人才才给予补补助，让让他们的的整体收收入水平平与其为为企业所所尽责任任、所创创造的效效益成比比例，从从另一方方面来讲讲也起到到了激励励士气的的作用。企企业没有有行之有有效的员员工激励励制度，很很难提

52、升升现有人人才的进进取心，激激发他们们的创造造性工作作潜能，甚甚至在管管理制度度有缺陷陷的情况况下，会会形成员员工对企企业麻木木不仁的的极端松松散现象象。成功功学演讲讲家陈安安之说过过：员工工的不称称职，将将是企业业运行中中的最大大成本。这这里的员员工不称称职有两两层含义义：1、员员工的自自身素质质和专业业技能达达不到工工作所需需操作水水平，22、员工工没有放放到合适适的岗位位工作，造造成人力力资源浪浪费或闲闲置。因因此我们们必须根根据自身身企业的的状况，量量体裁制制适合企企业人力力资源的的薪酬分分配及员员工激励励制度。这这里有一一个现象象是致命命的，即即很多一一汽大众众由于是是私营性性质，对

53、对于合理理的向人人力资源源分配其其劳动所所得，包包括赠股股、送保保险等，他他们一时时间很难难理解，会会认为自自己拼命命的在为为“雇佣军军”赚钱。其其实不然然，一汽汽大众主主你应该该明白，你你是在人人力资源源为你增增加财富富之时，合合理的为为他们提提高薪资资标准，这这是双赢赢的。3、资资源有限限或行业业无吸引引 一汽大大众所处处的行业业及发展展势头，直直接影响响其人才才招募难难易和人人力资源源储备。一汽大众虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在资源觅取以及分配上会处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难

54、操作如愿。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，一旦人才否定这个企业的长远发展前景后，他很快会与这个企业一刀两断，这种客观情况对于传统产业的一汽大众无异于雪上加霜。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解，使传统产业的一汽大众即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。 4、企企业主的的人格魅魅力不够够 虽然现现在的人人才流失失现象严严重，但但很多时时候因为为彼此气气味相投投，或者者觉得人人性方面面有相似似之处，便便会有现现代的桃桃源结义义，此时时企业主主

55、的人格格魅力将将直接影影响人才才的加盟盟。一汽汽大众的的组织结结构相对对简单，人人员精简简，人才才与企业业主接触触的时间间较多。如如果人才才与企业业主在思思想、理理想等方方面没有有共同语语言的话话，必定定会影响响之间的的交流和和沟通，或或者由于于企业主主文化浅浅薄、思思想狭隘隘而无法法交流，人人才流失失就是早早晚的事事了。人人才一方方面重视视其收入入标准，另另外他们们更注重重工作环环境是否否轻松、愉愉快，企企业主是是否容易易相处；人才没没有必要要在就业业形势良良好的前前提下，去去适应一一个企业业主喜怒怒无常的的个性和和苛刻的的企业制制度。一一汽大众众主的自自身修养养的提高高，对于于企业引引进人

56、才才是有很很大影响响的，广广大一汽汽大众主主务必端端正自己己的作风风，提升升自身的的内涵及及个人魅魅力，增增强人才才与自身身，与企企业的凝凝聚力。 以上所所讲述的的人力资资源难于于青睐一一汽大众众的几个个原因，纯纯属个人人见解，一汽大众主应该根据自己的企业实况制订企业的人力资源策略。在弘扬“人本管理”，称赞“知识就是生产力”的今天，无疑，给人才们一份情理之中的报酬，一个轻松的工作环境，一个共同成长的梦想，几丝关爱，比起居高临下的纯粹用金钱去收买控制人才，是要高明很多的方法。 一汽大众如如何化解解人才危危机动员：管理理人员都都是人力力资源干干部目前大大多数一一汽大众众在建立立企业合合理的选选人机

57、制制上，忽忽略了一一个最大大的也是是最关键键的问题题，这就就是将人人员的招招聘与选选拔当作作人力资资源部门门份内的的事。实实际上，企企业内所所有的管管理人员员都是人人力资源源干部，只只是分工工不同。具具体表现现在以下下五个方方面： 首先是是员工的的招聘与与定岗上上，企业业直线管管理人员员提供职职务分析析、职务务描述及及职务要要求有关关资料，使使本部门门人力资资源计划划与企业业战略一一致，并并对申请请人进行行面试，同同时结合合审阅人人事部门门提供的的资料，对对新员工工的录用用和委派派作出决决定；而而人事部部门负责责对工作作分析的的组织与与文件编编写，制制定企业业人力资资源规划划，同时时进行职职务

58、申请请人背景景调查、体体检、记记录和保保管人事事档案。 其次是是保持员员工沟通通方面，直直线管理理人员所所做的工工作包括括与下属属面谈，对对下属进进行业务务指导与与教育，保保持信息息畅通，化化解矛盾盾，提倡倡集体协协作，职职工参与与，尊重重下属、公公平对待待，按劳劳授奖等等等；而而人力资资源部门门则负责责设计沟沟通渠道道与制度度，制定定工资奖奖酬系统统及福利利保健制制度。 第三是是员工个个人职业业发展上上，直线线管理人人员负责责员工的的在职培培训，指指导员工工制定个个人发展展计划，给给下属提提供工作作反馈，进进行工作作再设计计等等；而人力力资源部部门则制制定员工工培训计计划，负负责培训训组织的

59、的建立与与联络及及其管理理，提供供职业发发展咨询询等。 第四是是员工评评价方面面，直线线管理人人员负责责员工的的绩效评评价，员员工士气气调查；而人力力资源部部门则设设计绩效效评价系系统和士士气评价价系统，对对绩效考考核进行行指导和和服务。 第五是是人员调调整方面面，直线线管理人人员负责责员工的的纪律维维持，对对升降、调调迁、惩惩罚和解解聘作出出决定；而人力力资源部部门则落落实直线线干部的的决定，提提供离退退休咨询询。 目前，一汽大众的人才危机就与忽视企业直线管理人员的人力资源管理职能有关，因为直线管理人员执行的基础来自于人事部门制定的制度，而人事部门制定的制度的完善又有赖于直线管理人员的反馈。

60、 选人：先看职职业性向向和“职业锚锚”老板在在选人与与用人上上须注意意以下几几个问题题：首先先是员工工职业性性向的确确定，这这很重要要。研究究表明人人共有六六类性向向，其中中实际性性向类人人比较脚脚踏实地地，其缺缺点是目目光比较较短浅，难难胜任创创新工作作；调研研性向类类人很喜喜欢研究究新东西西，但搞搞清楚后后就不再再感兴趣趣，这类类人适合合搞科研研；常规规性向类类人，这这类人没没创意；艺术性性向类人人，此类类人思维维横向，话话题经常常转换，很很快对某某一事项项不感兴兴趣，接接受能力力强；企企业性向向类人，这这类人服服从性好好；社会会性向类类人，这这类人有有点像小小孩。这这六种性性向中，实实际