联想实施ERP项目案例分析

1、联想实施ERP项目台前幕后1联想ERP实施历程1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。1998年111月23日，联联想集团ERRP项目誓师师大会在海淀淀工人俱乐部部召开，柳传传志、李勤参参加了会议，吹吹响了联想EERP变革管管理的号角。1998年111月24日，“联想集团实实施ERP新新闻发布会及及签约仪式”在中国大饭饭店举行，联联想、SAPP、德勤三方方正式对外宣宣布联想集团团开始实施EERP，公然然把自己放在在新闻舆论的的面前，表明明了联想ERRP项目“只能成功，不不能失败”的坚定决心心。2000年1月月5日，联

2、想想ERP系统统正式上线。2002年1月月5日，联想想集团ERPP系统正常运运营两周年。2.柳传志的决决策2.1老MISS与京港整合合联想ERP项目目的最初动机机源于19998年集团的的京港整合问问题。ERP实施前，联联想非集成化化的老MISS已经不能支支撑集团日益益庞大的数据据处理。老MMIS的集成成性和实时性性都落后于新新发展的需要要。MIS老老矣，不堪重重负，系统慢慢、经常掉网网、经常丢数数据使得财务务的结账工作作周期长，时时效性和准确确性都难以保保障。ERP实施前的的1998年年，联想香港港公司是一个个独立运作的的部分，惠阳阳和深圳的公公司分属香港港管辖，其信信息系统不由由北京的MII

3、S部门统一一管理，分割割而治的信息息系统造成整整个集团的MMIS难以集集成。香港平平台和北京平平台所用的核核算指标和管管理体系不兼兼容，京港双双方的指标口口径不一致，导导致集团在做做财务预算和和编制财务报报表时经常出出现问题。联联想回忆说：1998年年做19999年预算时，集集团财务部门门得出的数据据根本不能通通过集团企划划办的推敲。那那时集团1000多个人负负责财务结算算，需要288天的时间才才能完成工作作，上个月的的经营情况到到一个月以后后才能得到统统计数据，致致使管理层无无法应时做出出决策。此时，联想集团团的业务已经经遍布全国，甚甚至跨到了海海外，多语言言问题，多币币制问题都提提上日程。

4、缺缺少“共同语言”，不能做到到资源共享，无无法进行产品品或地域的获获利能力分析析。实施全国国性、集成性性和及时性的的系统势在必必行。内忧外患，来自自联想外部的的竞争压力亦亦与日俱增，IIT技术日新新月异，国内内外同行业竞竞争加剧，联联想在新的机机遇面前同时时面临新的挑挑战。在与国国内外对手的的竞争中率先先在内部管理理上得分，是是联想赢得最最终胜利的必必然选择。意识到问题的存存在是变革自自身的第一步步，联想的非非凡在于自省省。2.2传道士麦麦肯锡麦肯锡的可爱之之处在于它的的传道士精神神和对中国市市场的悉心教教育与培养，990年代初期期，麦肯锡进进入中国，它它不厌其烦地地拜访中国公公司，传授什什么

5、是现代管管理，什么是是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。柳传志最终决定定为联想动EERP的手术术，必然选择择中掺杂了偶偶然因素。必必然选择ERRP的原因是是联想不堪重重负的MISS现状，竞争争的压力以及及联想的蓝图图。但在看不不清前景的情情况下，企业业的决策者不不会轻易一掷掷千金，说服服一把手最后后决策的事件件往往都带有有偶然性。那那么促成柳传传志最后拍板板的偶然因素素是什么呢？说来有趣，麦麦肯锡在其中中功不可没。在联想19988年11月99日正式签署署ER

6、P合同同之前，发生生了许多故事事。联想首先先接触的咨询询公司不是德德勤而是麦肯肯锡。在柳传传志作决策前前，麦肯锡的的顾问曾来到到联想，从战战略的高度与与企业老总探探讨了世界5500强的发发展，认为联联想要想进军军世界5000强必须应用用先进的管理理思想和管理理工具。麦肯肯锡论述问题题的角度和风风格非常符合合柳传志的口口味，这种高高屋建瓴的讨讨论是其他咨咨询公司望尘尘莫及的。在在麦肯锡的启启蒙教育下，柳柳传志终于下下了决心，并并希望请麦肯肯锡来做ERRP项目的咨咨询顾问，但但麦肯锡不能能接受这种项项目委托，麦麦肯锡的角色色在于指路，至至于你乘坐什什么交通工具具以及如何乘乘坐并不在麦麦肯锡的考虑虑

7、范围之内。所所以联想最终终的ERP顾顾问不是麦肯肯锡而是德勤勤。应该说柳传志的的最终决策离离不开麦肯锡锡的咨询，从从这个角度讲讲，麦肯锡为为后来的联想想ERP项目目成功启动培培育了客户，但但同时，麦肯肯锡的参与也也为后来项目目的艰苦卓绝绝埋下了伏笔笔。在麦肯锡锡的战略指引引下，德勤和和SAP无法法控制客户的的期望值，致致使联想、SSAP和德勤勤三方经历了了14个月浴浴血奋战，期期间克服无数数困难险阻方方取得了今天天大家看到的的成绩。2.3柳传志拍拍板1997年8月月到19988年4月，联联想开始接触触SAP、OOraclee、Baann和SSA，拉拉开了ERPP调研、选型型和评估的序序幕。当时

8、，中中国的ERPP市场已经在在SAP和OOraclee的视野之内内，联想这样样的标杆企业业实在是积累累国内ERPP成功经验的的良好机会和和开端。SAAP和Oraacle非常常积极，表示示了极大的合合作愿望。经经过反复论证证，联想最终终选择与SAAP合作，并并选用R/33系统。1998年4月月到19988年11月，联联想ERP项项目经历了漫漫长的决策过过程。期间，联联想的决策者者们出国考察察了许多大公公司，他们发发现财富5000强的公司司里有60%已经用了SSAP或其他他品牌的ERRP系统。李李勤带领联想想IT部员工工到HP学习习取经，请HHP总裁为联联想介绍HPP的运作流程程和信息化建建设经验

9、。竞竞争使联想不不得不上ERRP，但投资资收益的模糊糊给决策带来来了很大的困困难。联想在其调研、选选型、评估和和确定合作伙伙伴的过程中中，一直在反反复重点考虑虑的问题是：回报：联想实施施ERP究竟竟能否实现？能实现多少少预期的目标标？时机：现在上EERP是早了了还是晚了？到底什么时时候上最适合合联想？投入：联想以前前从未在类似似的项目中一一次投入这么么大的资金，投投资ERP对对联想是否值值得？为了增加联想对对ERP项目目的信心，11998年55月，德勤和和SAP组成成的顾问组为为联想作了为为期三周的调调研，初步界界定了系统的的范围、计划划与风险、收收益等。但调调研的结论依依旧没有说服服柳传志最

10、终终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。客观地讲，ERRP项目的成成本利益分析析是非常困难难的，这里涉涉及到管理和和人的问题，不不可量化，如如何度量ITT的价值？除除了显性的投投入产出之外外，IT会带带来许多隐性性的变革和变变化。没有被被说服的柳传传志依旧没有有作决策，但但时间已经不不允许再拖延延了，此时再再不作决策将将贻误战机

11、，项项目已经选型型半年多，老老系统已经不不能再支撑日日益庞大的数数据，形式逼逼迫联想必须须作出抉择。柳柳传志最终冒冒险作了决策策，并立下军军令状：只能能成功不能失失败。1998年111月9日，联联想ERP项项目正式启动动。联想接下下来唯一的选选择就是义无无返顾地走上上了“不归路”从此联想开开始了“没完没了EERP”的工作。柳传志说，这个个项目是他第第一次在看不不准的情况下下做出的决策策。3.联想、SAAP、德勤合合作的尴尬3.1万事开头头难经过谨慎的选型型、评估和决决策，SAPP正式进入联联想ERP项项目。在联想ERP项项目中，SAAP倡导了TTEAMSAAP的概念，即即由软件供应应厂商、咨询

12、询顾问公司共共同为客户完完成系统实施施服务，这正正是国外企业业实施ERPP等信息系统统时惯常采用用的合作方式式。SAP认认为自己不可可能独立完成成这样一个宏宏大的ERPP项目，遂将将德勤引进联联想ERP项项目，SAPP认为引进德德勤的理由有有二：首先，德德勤在BPRR(业务流程程重组)方面面有深厚的经经验，而这并并不是SAPP的核心能力力；相反，德德勤在国际范范围内拥有为为众多行业服服务的经验和和知识积累，并并且开发出了了不同行业的的业务流程蓝蓝InduustryPPrint标标准模板；第第二，德勤拥拥有很好的EERP实施方方法论Fastttrackk项目实施方方法。但SAP和德勤勤的顾问组合

13、合并未减少任任何随着项目目进展而陆续续出现的风险险。德勤公司19995年对1000多个行业业CIO的调调查结果把阻阻碍ERP项项目成功的因因素归结为十十大风险对变革的抵抵抗、领导支支持不足、变变革原因说不不清、不实际际的期待、项项目管理不强强、项目队伍伍技能不足、范范围失去控制制、缺乏变革革管理策划、没没有以流程为为本以及信息息技术无法整整合。联想EERP项目遇遇到的第一个个风险是“不实际的期期待”，这恐怕也也是联想ERRP项目举步步维艰的原因因之一。当时德勤和SAAP项目组为为联想定下三三个目标：1）实施集成的的信息系统；2）业务流程重重组；3）引进国外先先进的经营管管理理念和方方法，把联想

14、想培养成为国国际化的公司司，进军世界界500强。客观地分析这三三个目标，我我们不难发现现，实施集成成的信息系统统是理所应当当达到的，实实践证明，通通过ERP项项目联想的信信息系统已经经达到了集成成化。而要达达到BPR的的目标实现难难度则很大。要要达到BPRR的目标，首首先要求项目目参与者对BBPR理论有有深刻的理解解和认识，其其次要求项目目参与者尤其其是咨询顾问问对中国特有有的企业管理理和业务流程程甚至企业文文化有非常精精准的理解和和把握。而当当时现实的情情况是：SAAP和德勤的的顾问都无法法两者兼而有有之，SAPP强项在于技技术，并不具具备雄厚的业业务基础和业业务流程再造造经验；德勤勤的顾问

15、能够够对信息系统统的部分作优优化和调整，但但无力从集团团整体上把握握。对联想而而言，流程重重组的动作太太大，其自身身并未做好准准备，所以第第二层目标只只达到了对流流程的梳理和和规范，尚未未达到重组的的目标。第三三层目标实现现的可能性很很小，从当时时来讲，各方方面条件都不不充分，所以以未达到第三三个目标情有有可原。“期望越大，失失望也就越大大”，联想ERRP项目开头头难，难在高高预期下理想想和现实的落落差。3.2.在矛盾盾中永生世界永远通过各各种各样的矛矛盾而存在。在在ERP行业业也有句俗话话，叫“Alwayysprobblems（永永远都是问题题，到处都是是问题）”。不可避免免地，联想EERP

16、项目也也充满了矛盾盾，集中表现现在沟通障碍碍、文化冲突突和合同纠纷纷。1）沟通无极限限在中国，存在一一种“咨询悖论”，姑且不说说不少国际性性的顾问公司司处于运营成成本等方面的的考虑在使用用外国顾问方方面心有顾虑虑，即使有项项目经验的外外国咨询顾问问也面临着不不了解中国国国情，存在文文化和观念、思思维模式以及及语言等方面面的障碍等问问题。与此同同时，有本国国企业管理经经验的人员则则很难具备作作为咨询顾问问所要求的沟沟通能力、理理论功底、方方法论以及深深厚的行业与与业务经验等等咨询素质。11998年联联想集团决定定上ERP项项目时，国内内还没有真正正成功实施过过这种ERPP项目的咨询询顾问，中国国

17、顾问没有项项目经验，对对业务领域的的实践经验也也不足。德勤勤和SAP这这样的优秀国国际企业也不不可避免出现现这样的咨询询悖论。1998年111月底德勤为为联想作了最最后一次调研研讲解。讲解解员由德勤第第一任ERPP项目组项目目经理担任，此此人具备系统统实施的深厚厚经验和ITT行业背景，但但讲解中运用用了大量专业业的技术术语语，据说中英英文混说的讲讲解令柳传志志不快。沟通通的障碍从一一开始就表现现得极为激烈烈。由于不同公司的的定位不同，各各家公司都是是“有所长、有有所短”：SAP的的人员技术上上很强，对产产品熟知，但但对业务环节节不甚了解；德勤的顾问问具备管理和和业务流程的的知识和经验验，但对系

18、统统不是很了解解；联想所具具备的是把55%的希望变变成100%的现实的决决心和热情。EERP项目成成功要求三方方精诚合作。而而合作面临的的第一难题就就是沟通，很很多SAP的的顾问是技术术出身，很难难沟通；联想想的项目组成成员也是从不不同的部门抽抽调过来的，比比如从企划部部、IT部门门以及子公司司业务部门调调用等等，这这些人员之间间也存在沟通通问题，况且且这些人员非非常没有归宿宿感，没有成成就感，付出出120%的的努力，最后后的结果可能能只能达到660分甚至550分，期间间的辛酸可想想而知。但联想的项目组组成员并没有有被困难吓倒倒，他们坚信信：沟通无极极限，没完没没了的ERPP需要没完没没了的沟

19、通，只只有及时和真真诚的沟通才才能解决问题题。2）文化冲突联想、德勤和SSAP三家公公司的企业文文化有比较大大的差异。不不同的文化背背景导致三方方的价值判断断大相径庭。缺缺乏中国本土土的文化背景景使顾问对许许多事情无法法理解。19998年，联联想集团实行行的是事业部部制，事业部部制的组织结结构适合联想想企业规模扩扩张和多元化化经营的需要要，有利于提提高劳动生产产率和企业经经济效益。为为了激励事业业部的总经理理像电脑公司司杨元庆、联联想科技郭为为等人，联想想实行的这种种事业部制是是模拟法人制制，事业部有有资金的概念念，会计核算算方法不是国国际上通行的的核算方法。这这种制度是联联想取得竞争争优势的

20、一招招好棋，机制制灵活，促使使人干劲十足足。但系统不不能很好地实实现这种模拟拟法人，国际际化的SAPPR/3系统统的思维很简简单，要么是是事业部，要要么是法人。为为了解决这个个问题，SAAP从总部请请来一位资深深咨询顾问。EERP项目组组成员为之翻翻译了大量的的资料文档。为为了解释清楚楚联想为什么么要实行模拟拟法人制度，费费尽口舌，可可是这位资深深顾问依旧不不能理解。文文化冲突第一一次集中爆发发。资深顾问问无功而返。3）合同风波联想ERP项目目磕磕绊绊，经经历了由于SSAP和德勤勤在付款条件件上的分歧而而导致的第一一次危机。付付款分歧使德德勤认为无法法将项目进行行下去，遂于于1998年年12月

21、311日通知取消消原定于19999年1月月48日在在上海进行的的FastTTrack实实施方法培训训。致使项目目受到很大影影响，原定方方案无法进行行。直到1月25日日，德勤公司司代表与SAAP公司相关关人员来到联联想就合同问问题进行商谈谈。在此之前前，联想项目目经理曾就此此事与对方多多次电话联系系，但由于种种种原因致使使商务谈判一一拖再拖。一波未平，一波波又起，当三三方正在尽力力进行商务协协商时，德勤勤咨询项目经经理突然辞职职，同时德勤勤总部明确要要求在没有签签署协议并收收到付款的条条件下，禁止止使用其标准准模板InddustryyPrintt。而此时，项项目正进入最最关键的时期期，下面唯一一

22、的工作就是是讲解和利用用IndusstryPrrint设计计未来业务流流程草案。项项目陷入僵局局。1999年1月月26日，咨咨询顾问离开开联想，ERRP项目事实实上被迫终止止。3.3把ERPP进行到底联想ERP真是是举步维艰，EERP项目组组只能用热情情一次次地冰冰释所有的绝绝望，没有任任何退路可以以走。在一份资料中，我我们看到这样样一段话：“虽然德勤某某些顾问和人人员处理问题题的方式过于于简单，给项项目带来了直直接影响，但但德勤在没有有任何协议与与约定的情况况下进行了大大量投入，并并在得到我们们的要求后积积极寻找资源源，充分表现现了对联想项项目的重视与与合作的诚意意，我们不应应过多指责，要要

23、理解他们的的实际困难。事事实上，只有有我们采取积积极主动的措措施，才能最最终取得胜利利。”在项目被迫停滞滞的痛苦时期期，联想对项项目进行了深深刻的总结，认认为三方都有有不可推卸的的责任：SAAP没有及时时解决合同问问题、在发生生危机时未及及时与联想方方沟通；德勤勤公司虽情有有可原，但部部分人员采取取极端做法，也也似乎有失规规范、职业的的风范；而联联想，缺乏经经验，双方在在没有建立起起起码的信任任与团队工作作方式，界面面过于生硬。因因此，项目必必须在内外两两方面都进行行革命性“手术”：对外，积积极与德勤、SSAP公司联联系，为确保保项目成功在在付款方式上上宁愿做出重重大让步，与与高层联系建建立了

24、必要的的信任与联系系机制，签订订了补充协议议，增强约束束；对内，寻寻找合适的项项目推动与管管理人选，全全面改组项目目组，加大业业务部门的参参与。经过努力，项目目于19999年3月恢复复。4月初，确确定由时任联联想电脑公司司副总经理的的王晓岩担任任项目总监，投投入50%以以上的时间，并并由集团业务务发展部参与与，增加对项项目的推进力力度。与此同同时，为增加加业务部门的的投入，由业业务部门关键键用户代表出出任功能小组组组长,并为为每一个小组组配备了有一一定协调组织织能力的项目目助理；并与与高层召开多多次会议，呼呼吁高层投入入和业务部门门的责任。最最后确定，EERP成败最最直接的责任任在业务部门门身

25、上。如果果ERP项目目不能准时顺顺利上线，将将对上至执委委会、企划办办，下至各子子公司经理进进行惩罚。经历了坎坷，项项目终于又走走上轨道，时时间已到19999年5月月中旬。把EERP进行到到底是联想、德德勤和SAPP的唯一的选选择。4.德勤的失与与得4.1.Fassttracck和InddustryyPrintt的魅力咨询公司的价值值在于帮助客客户赢得时间间和降低风险险。FasttTrackk和InduustryPPrint是是德勤为联想想赢得时间并并降低项目风风险的两大法法宝。德勤的FasttTrackk包含五个阶阶段六条线索索，五个阶段段是：范围评评估与策划；目标与期望望确认阶段；流程重设

26、计计；系统配置置；测试与交交付使用。六六条线索贯穿穿于每个阶段段：项目管理理、基于SAAP的R/33的业务流程程重组、技术术结构(确保保在准确的时时间存在适宜宜的技术环境境，如平台、网网络、外设、备备份和恢复系系统等到)、流流程和系统整整体性、变革革管理(重视视领导变革是是项目成功的的基本要素)、培训和文文档。培训和和文档的线索索要求选择合合适的人在适适宜的时间接接受合适的培培训以完成知知识转移，使使联想能拥有有专家、资源源和一套方法法论，实现自自给自足。FastTraack使摸着着石头过河的的联想少走了了许多弯路，联联想实施ERRP基本上是是按照德勤的的FastTTrack来来做的，节约约了

27、许多时间间成本。而IndusttryPriint则是德德勤针对不同同行业的用户户开发的一套套集成了行业业最佳实践(BestPPractiices)的的业务流程蓝蓝图。联想使使用InduustryPPrint可可以快速界定定项目的范围围，并且作为为设计未来业业务流程的参参考。4.2.在得失失间找到平衡衡有得必有失，有有失必有得，我我们所能做的的只是在得失失间找到平衡衡。在本文的采访过过程中，笔者者惊奇地发现现参与过联想想ERP项目目的德勤顾问问基本上都已已经离开了德德勤。我们无无法探究出他他们离开德勤勤的原因，但但我们知道项项目的艰苦卓卓绝的确击垮垮了许多人的的意志，在个个人的选择中中也许不愿承

28、承受。由于联想是国内内首例较成功功实施ERPP的IT业大大型企业集团团，德勤的品品牌知名度随随即加强。德德勤在联想EERP项目中中积累了宝贵贵的项目经验验，在本土化化的道路上迈迈了一大步。5.启示录5.1ERP给给联想带来什什么企业成功实施EERP的标准准是什么？业业界认为衡量量ERP成功功实施的标准准是“把企业所有有的资源，通通过ERP系系统紧密地结结合起来，以以达到资源利利用的协调；通过整合使使业务各环节节资源的利用用效率得到提提高。”按照这个标标准我们可以以认为联想的的ERP项目目是成功的，因因为通过ERRP，联想整整合了业务各各环节的资源源并提高了效效率。据统计，ERPP系统正常运运营

29、后，联想想为客户的平平均交货时间间从11天缩缩短到5.77天，应收账账周转天数从从23天降到到15天，订订单人均日处处理量从133件增加到3314件，集集团结账天数数从30天降降低到6天，平平均打款时间间由11.77天缩减到110.4天，订订单周期由775小时缩减减到58小时时，结账天数数由20天降降到1天,加加班人次从770人削减为为7人，财务务报表从300天缩至122天。今日联联想，企业运运作成本降低低，企业利润润大幅增长。但ERP的功效效绝不仅仅在在于此，更重重要的，ERRP是一场管管理革命。通过ERP项目目，联想培养养了一批国内内领先的ITT管理人才，他他们是联想EERP项目的的附属产

30、品，但但却是联想决决战信息时代代和服务经济济的希望。正正如联想20001年8月月29日与广广州华凌电器器签约5000万元ERPP项目，联想想ERP项目目的功效已经经超越了工作作效率的提高高，有人说它它带动了联想想由“产品”向“服务”的战略转型型。虽然有一一些经历过联联想ERP项项目的人员离离开了联想，但但他们却没有有离开ERPP实施。亲身身经历联想EERP项目积积累的经验和和教训将是更更多的中国企企业实施ERRP时的一笔笔宝贵财富。联想集团副总王王晓岩说，信信息化建设的的效果不仅仅仅是提高效率率，更重要的的是能够降低低决策中的不不确定性和风风险，支持组组织结构和管管理模式的变变革，为企业业大规

31、模运作作提供有力保保障，大大提提高企业的核核心竞争力。信信息化建设的的实质是对先先进管理思想想的理解和应应用。信息化的过程就就是体制与观观念变革的过过程。联想做做的比较超前前，体会也比比较深入。联联想在上ERRP的过程中中，体会到首首先要学习和和领悟先进的的管理思想。先先消化理解思思想，再开发发使用系统软软件。信息化化不是开发软软件，更重要要的管理思想想的解放、管管理制度的创创新以及业务务流程的重组组，开发软件件只是其中一一部分工作。5.2如何提升升ERP成功功系数联想的ERP项项目为我们昭昭示：ERPP项目的成败败并不取决于于技术、资金金、系统、应应用软件和软软件实施，而而主要取决于于企业自

32、身主主体意识以及及与专业化咨咨询公司的合合作方式和合合作精神。在企业自身主体体意识方面联联想为后来者者树立了榜样样。现任贯智智赋能管理技技术服务有限限公司事业合合伙人、高级级客户经理、原原联想ERPP项目副经理理邱昭良认为为：国内企业业要想成功实实施ERP首首先离不开企企业高层强有有力的支持。如如果企业高层层不能清醒认认识实施ERRP的目的和和风险，就不不会注入足够够的资源参与与到项目中，不不会投入足够够的精力参与与项目的各种种重大决策。而而且，高层领领导的支持和和重视不能停停留在意识上上或口头中，而而是要落实到到具体的行动动，并且通过过自己的行动动让整个企业业各级领导和和员工也认识识到项目的

33、重重要性和特征征，从而积极极参与，真正正担负起“项目主人”的角色。事事实上，将EERP项目视视为单纯的信信息系统建设设项目而不给给与足够重视视，通常是EERP实施失失败的最直接接原因之一。联联想ERP项项目取得的成成绩离不开柳柳传志的把关关，朱立南的的坐镇和王晓晓岩的亲历亲亲为。成功实实施ERP的的第二个条件件是企业业务务部门的积极极参与以及项项目资源充分分，联想在EERP项目中中的做法是专专门建立了约约80人的项项目小组推进进全集团的EERP实施。在与专业化咨询询公司的合作作方式和合作作精神上，联联想ERP项项目值得我们们深思和学习习。咨询公司司是厂商和用用户之间的桥桥梁，在引导导企业重组、

34、规规划以及处理理项目中不可可预测问题方方面有重要的的价值。ERRP项目的顺顺利进展离不不开与咨询公公司的合作，而而合作最重要要的是保证沟沟通充分、顺顺畅和及时，只只有这样才能能提高问题处处理和决策的的效率。总之，ERP对对企业整合资资源、提高效效率具有重要要的意义。但但ERP的实实施同时伴随随着巨大的风风险，不能急急于求成。国国内企业在实实施ERP项项目时不妨借借鉴联想ERRP项目的经经验，防患于于未然，提升升ERP成功功率。5.3“一把手手”工程联想在实施ERRP项目的时时候，领导的的言行一致起起了很大的作作用。时任联联想集团总裁裁的柳传志首首先明确了业业务为项目让让路的原则，也也就是说当项项目的开展与与业务发生冲冲突时，业务务要全力配合合项目，具体体表现在：抽抽调各子公司司、各部门精精兵强将加入入项目组，并并担任重要岗岗位，如抽调调当时联想电电脑公司的副副总裁担任项项目总监，