考核指标的提取方法

1、企业岗位指标的提取方法在咨询中，一家客户的人力资源部部长跟笔者聊起绩效考核指标的确定时，用了一个非 常生动的词语“三拍”来陈述有关绩效考核指标的困惑：该公司每年年初进行一次中干岗位 竞聘，竞聘前各个中干岗位的指标，基本上都已由主管领导“拍脑袋”确定下来了，竞聘者 看到相关指标的时候，尽管心里觉得那些指标有些别扭，认为那些考核指标跟自己要竞聘的 岗位关联度并不大，而且很多指标的评价标准也很模糊，自己也不是很清楚竞聘上那个岗位 后，如何通过自己的努力才能得到较好的考核结果，但是为了竞聘成功，还是“拍着胸脯” 保证，自己没问题，结果到了年底有关部门拿着那些指标对中干进行评价的时候，发现很多 中干指标

2、完成情况非常不理想，这个时候，主管领导又后悔的开始“拍大腿了”。从上面的案例可以看出，该企业在制定岗位考核指标时，缺乏规范的绩效管理思路，体 现在指标制定上，就是缺少严谨科学的方法，来进行绩效考核指标以及绩效评价标准的制定， 那么如何进行绩效指标，尤其是岗位绩效指标制定呢？结合多次绩效管理项目咨询的经验， 笔者根据绩效管理的核心作用，总结出系统确定岗位考核指标的三种路径：从岗位职责、所 承担上级指标及绩效面谈三个方面，系统扫描各个岗位，确定岗位绩效指标。方面一:紧紧围绕岗位职责，提取岗位绩效指标，对于管理不够规范的企业，一般要分 三步走，才能完成相关指标和评价标准的设计。第一步：首先要明确岗位

3、的职责。绩效管理最常见的作用就是评价岗位任职者的工作绩 效，并根据任职者的工作绩效来进行岗位绩效工资的发放和岗位调整以及员工的职业生涯规 划。因此，设计岗位考核指标时，要与岗位的职责紧密关联，否则容易出现岗位不可控的指 标，而失去指标对员工工作的牵引作用，更无法真实的反应岗位任职者的实际工作表现，这 就要求企业必须要明确各个岗位的职责。但是目前很多企业基础管理薄弱，岗位甚至部门职 责混乱，各岗位的具体工作内容和目标都来自于直接上级的临时性安排，员工无法根据既定 的职责进行工作计划的安排，有些企业即使已经明确了部门的职责，也在此基础上进行了岗 位职责的梳理，但是由于公司领导的不重视，岗位说明书往

4、往束之高阁、形同虚设。为了规范企业的管理秩序，明确各级岗位的具体职责，有效的实现企业总体职责的层层 分解、落实，企业应根据自身的战略需要，在明确未来发展方向的基础上，结合企业的现状， 搭建支撑未来战略实现的组织结构、清晰各职能部门和业务部门的职责，并在此基础上，借 助工作分析形成职责、权限、工作关系、任职资格清晰的岗位说明书，以此作为公司开展人 力资源规划、薪酬、绩效、培训与员工职业发展等工作的基础。由此可见，企业要想做好绩 效管理，就必须通过组织结构优化、部门职责梳理和工作分析，明确各个岗位的职责。第二步：明确岗位关键职责、工作内容，并从中抽取岗位考核指标。我们知道岗位的职 责往往很多，绩效

5、管理强调的是关键绩效指标的考核，因此，在设计指标时，除了明确岗位 的职责外，还需要理清岗位的关键职责，并根据完成关键职责所需要完成的工作流程明确工 作内容，并围绕工作内容，从QQCT（即工作要求的质量、需要完成的数量、所耗费的成本、 所使用的时间）四个方面来设计关键考核指标。以人力资源部培训管理岗之“承担公司内培 工作的开展”为例，介绍考核指标的设计：l_S_l冈位矢健职击工作内容考禳指标培洲言理岗翊公司培训工作的开展L.根布知零恭匿，制定公司培 UI工作啊1翰iii+fei*炼的&时性、兰面颁合唱性；2垮JII浏晦惠的合现性、塔训蹈 料准备的全面怅堀1最度距2.源1湘瞰兵的部1性，禽）11密

6、郛&弛径 面性、培训满尊度汨查氐及日摧乳培圳海报告的灵时闱1：爬L厝111匿弟报告的及时晾星在确定工作内容时，可以使用PDCA工具，将需要完成的关键职责按照计划、制定、 执行、检查四个环节来明确工作内容。第三步：根据关键职责的考核指标，制定评价标准。我们可以使用分级描述法制定评价 标准，描述的重点紧紧围绕考核指标展开，同时根据需要可以将评价标准划分为不同的等级 标准。通过评分标准的分级描述，一方面有助于被考核者针对下属的考核指标清晰的传达自 己的评价准则，同时，能让下属明白针对关键职责自己的努力方向是什么，由此，可以避免 指标评价标准制定时容易出现的标准模糊现象，下面是某公司对各部门内部绩效管

7、理工作质 量的评价标准：1评分标谶述1评分度桎撕j公司感睡理国苣，绩款顽油示泞弗当.目乔佰设苣合理，被考核 队充分参与枣计划睥，奔如甬取工作及时有孰 皎考漩妮正强无误，境 敏考楔S果上敲时，且澎反爵煤根佳90-LOO严摆珥行公司寇婚暇原，缓双厝旨分解得目桥值没萱朝，被考核 人充分套寻黝i侦犊，缀蛔导工闫i及时，值规演正磋元误1缀语槟 姑杲上报臆时，目参眼务海70-89基本风行公祠蹇耀贤厦，密考搁目粉客得当.目寄信箱基左合坦，裱 考核人参与绶斓划制定，寂麻导工作基本腹时，毁考网据隅笛有误蒙 戒林弟目上喂其本投时：敏有反聂，但烟果F50-69部门内成港喧指标分解不太得当、目标值朝很不台理，麒禁流?

8、形式， 话菠考耘据蛭车有误，落我考咳结果上报也晅.m蚁艮症呈元疝果妁分奶下方面二：从直接上级的考核指标来提取岗位考核指标。我们知道绩效管理除了用于评价 员工的工作绩效外，还有着保障公司战略落地的作用。这就要求我们在进行绩效指标设计时， 首先要明确公司级的指标，并根据各部门的定位明确部门级的指标，之后根据部门内的分工， 明确部门内各级员工的指标，这样，通过绩效指标的设计，就能有效支撑公司战略目标的层 层传递和责任的层层落实，以及压力自上而下的传递，同样的也可以实现业绩指标自下而上 的层层支撑。下面以人力资源部的部门指标分解到岗位进行示范：部门指标虱部提缨星员薪酬管理.品培训管理员人事曾埋员招聘管

9、理於12长工爆芯管哩工作帝住1内部协作潢有度7474-Jd59 -9 S9 dl 方面三：通过绩效面谈，明确对被考核者的工作和素质要求，并从中提取绩效指标。 绩效管理除了前面提到的两个作用外，还有一个重要作用，就是根据各岗位的任职者在工作 中的实际表现进行绩效辅导和绩效面谈，帮助任职者提高工作绩效。考核者在考核周期结束时，应与被考核者一起系统全面地总结上期工作完成情况，分 析被考核者工作中存在的问题及素质方面（主要是行为和能力）的“短板”，同时根据考核 者本身的工作计划，分解下达重点工作给被考核者，并通过绩效面谈的方式与被考核者达成 共识。考核者通过绩效面谈，可将被考核者上期未完成的工作、被考核者的素质“