万通住宅建设事业部管理制度

1、住宅建设事业部管理制度【管理目标标】第一条 住宅建建设事业业部通过过持续的的制度创创新和管管理创新新，不断断提高管管理水平平，促进进业务和和部门的的可持续续发展，实实现北京京万通的的战略目目标和经经营目标标。【管理模式式】第二条 住宅建建设事业业部实行行制度化化管理基基础上的的目标管管理，通通过设计计完整、科科学、规规范化的的经济指指标体系系，将事事业部的的目标层层层分解解、层层层落实：1、以流程程管理为为轴心，对对所有经经营领域域的关键键业务确确立有效效、简洁的程序序和作业业标准；围绕基基本业务务流程，理理顺各种种辅助流流程的关关系，不断优优化工作作和业务务流程，系系统地改改进流程程管理。2

2、、根据业业务流程程特点设设定岗位位职责。岗岗位职责责能量化化的都量量化，不不能量化化的都细细化，不不能细化化的都在在岗位工工作说明明书上明明确化。把把任务分分解到各各个部门门、岗位位和个人人，层层层落实，杜杜绝责任任缺位和和管理真真空。【管理体制制】第三条 住宅建建设事业业部采用用矩阵制制组织结结构，下下设计划划经营中中心（44人）、产产品管理理中心（33人）、工工程管理理中心（33人）和和营销管管理中心心（4人人）。第四条 北京万万通、住住宅建设设事业部部与项目目公司间间的关系系如下：北京万通股份实业有限公司北京万通股份实业有限公司会计部预算部住宅建设事业部产品管理中心工程管理中心计划经营中

3、心项目公司总经理项目公司董事会营销管理中心前期部财务部预算部工程部人事行政部市场部销售部董事长其他部门主管财务副总1、北京万万通是决决策和投投资中心心，住宅宅建设事事业部是是管理中中心、利利润中心心，项目目公司是是成本中中心。2、北京万万通主要要行使战战略管理理、投资资决策、资资本经营营、资金金资产管管理等职职能，住住宅建设设事业部部负责具具体的经经营业务务。3、北京万万通对住住宅建设设事业部部的管理理，以资资金控制制和财务务管理为为主。住住宅建设设事业部部实行目目标责任任制，承承担管理理责任。4、北京万万通通过过行使以以下权力力对项目目公司实实行管理理：1）按照现现代企业业制度和和法人治治理

4、结构构的要求求，北京京万通作作为出资资者依法法对全资资子公司司、控股股子公司司、参股股子公司司分别享享有选择择、委派派、推荐荐和提名名管理者者或监督督者的权权利。项项目公司司董事长长由住宅宅建设事事业部提提名，北北京万通通任命；其余董董事会成成员由住住宅建设设事业部部委派。项项目公司司总经理理由住宅宅建设事事业部提提名，北北京万通通任命。北北京万通通委托住住宅建设设事业部部选择、推推荐、提提名和委委派管理理者，实实施人事事管理权权。2）北京万万通财务务管理部部直接委委派项目目公司财财务总监监；北京京万通工工程预算算控制中中心直接接委派项项目公司司预算部部经理。3）北京万万通财务务管理部部有资金

5、金调控权权，统一一调控项项目公司司的资金金。4）北京万万通以投投资者的的身份，决决定或参参与投资资企业的的利润分分配决策策，并依依据最终终分配决决策收缴缴利润。项项目公司司须按北北京万通通的规范范要求，如如期如实实地编报报盈利预预测书，执执行利润润收缴方方案。5）过程控控制与结结果审计计权。第五条 住宅建建设事业业部受北北京万通通委托负负责住宅宅类物业业的开发发和投资资，对项项目公司司进行管管理。第六条 住宅建建设事业业部对项项目公司司管理遵遵循的原原则：1、核心理理念、外外部形象象和视觉觉标识的的统一；2、企业标标准和制制度规范范的统一一；3、人力资资源管理理基本政政策的统统一；4、财务管管

6、理体系系的统一一；5、服务体体系的统统一。第七条 住宅建建设事业业部主要要通过行行使以下下权力实实现对项项目公司司的管理理：1、住宅建建设事业业部有提提名项目目公司总总经理的的权利；有选择择、委派派项目公公司副总总经理和和部门经经理的权权利。2、住宅建建设事业业部负责责考核项项目公司司部门经经理以上上人员（不不包括财财务总监监、财务务经理与与预算经经理），并并决定其其薪酬；3、住宅建建设事业业部在北北京万通通资金使使用计划划指导下下，调配配、审批批项目公公司的资资金使用用。第八条 住宅建建设事业业部向项项目公司司董事会会选择、委委派董事事（不包包括董事事长、财财务部委委派的一一名董事事；如果果

7、是合资资项目，还还不包括括项目合合作方选选派的董董事）。第九条 项目公公司董事事会授权权住宅建建设事业业部依照照本制度度管理项项目公司司。【管理手段段】第九条 计划和和目标管管理住宅建设事事业部通通过制定定、执行行以下计计划，实实现对项项目公司司的计划划和目标标管理：1、业务类类计划和和目标1）项目公公司资金金使用计计划；2）项目施施工计划划；3）项目开开发计划划；4）产品设设计进度度计划；5）销售计计划。2、非业务务类计划划和目标标1）住宅建建设事业业部资金金使用计计划；2）管理费费用计划划；3）人员编编制计划划；4）总利润润和总利利润分解解计划；5）土地储储备与开开发计划划；第十条 报表汇

8、汇报制度度项目公司以以规定的的格式、规规定的内内容、规规定的程程序，定定期、不不定期地地向住宅宅建设事事业部有有关中心心和北京京万通报报送报表表，事业业部及时时审批或或备案，实实现信息息的及时时、有效效沟通。第十一条 重点点项目跟跟踪制度度根据项目公公司的利利润贡献献、项目目风险等等，确定定重点项项目；住住宅建设设事业部部对重点点项目实实行持续续跟踪、重重点关注注，降低低项目的的经营风风险。第十二条 巡视视制度住宅建设事事业部定定期、不不定期地地对项目目公司进进行巡视视，指导导、监督督项目公公司的工工作。【计划经营营中心职职责和岗岗位职责责】一、计划经经营中心心职责综综述组织事业部部各中心心和

9、公司司有关部部门进行行项目可可行性论论证；编制事业部部项目经经济测算算表和资资金使用用计划，并并全程监监督；协助事业部部领导制制定事业业部的年年度目标标和计划划，并监监督计划划执行情情况；建立、完善善事业部部、项目目公司的的工作流流程和管管理制度度，并监监督执行行；协助事业部部领导对对事业部部外派人人员进行行管理；事业部文件件的文档档管理工工作；战略合作伙伙伴的选选择和数数据库的的建立；土地资源拓拓展和储储备；协助其它部部门的工工作。二、计划经经营中心心职责（一）可行行性分析析阶段和和项目公公司成立立前：1、组织可可行性论论证项目可行性性论证整整个阶段段，按照照住宅宅建设事事业部投投资立项项及

10、审批批流程，协协调联合合工作小小组的工工作；参与项目开开发计划划和进度度制定；负责汇总、提提交可可行性分分析报告告；组织项目可可行性论论证。2、编制事事业部项项目测算算表和资资金使用用计划项目可行性性论证和和实施阶阶段，及及时向财财务部、预预算控制制中心通通报项目目土地、前前期等费费用情况况和当地地市场销销售情况况，协助助财务部部编制项项目投资资测算，并并负责编编制事业业部项目目经济测测算。根据项目的的开发计计划、经经济测算算、管理理费用等等情况，领领导编制制项目资资金使用用计划，报报公司和和事业部部领导批批准。（二）项目目公司成成立后：1、协助事事业部领领导考核核外派干干部。2、监督报报表制

11、度度的执行行。监督项目公公司财务务管理部部定期（每每月、每每季度、每每年）向向计划经经营中心心报送项项目财务务报表；3、汇报资资料整理理、分析析、汇报报、反馈馈、归档档工作根据项目开开发计划划和资金金使用计计划，对对汇报资资料进行行整理、分分析，及及时向领领导汇报报；与事业部其其它中心心、财务务部、工工程预算算部紧密密配合，跟跟踪项目目进展情情况，整整理、分分析资料料，为领领导决策策提供帮帮助；将各中心转转交资料料进行整整理、分分类，进进行档案案管理。4、执行重重点项目目跟踪制制度、项项目巡视视制度。（三）项目目结束时时：1、组织总总结和分分析组织对项目目开发情情况进行行总结、分分析；将分析结

12、果果形成文文档，并并归档。2、汇总、归归档有关关项目开开发的资资料。（四）其他他职责：1、土地资资源拓展展和储备备；2、协助事事业部领领导制定定事业部部的年度度目标和和计划，并并监督计计划完成成情况根据公司发发展要求求，协助助事业部部领导制制定事业业部年度度目标和和计划，并并分解到到每个分分公司、项项目；与公司财务务部、事事业部有有关部门门紧密合合作，全全程监督督目标和和计划的的进度情情况。3、流程和和制度建建设组织、协调调事业部部、分公公司、项项目公司司持续优优化业务务流程；组织、协调调事业部部、分公公司、项项目公司司建立和和完善管管理制度度；监督管理制制度的执执行。4、文档管管理和日日常管

13、理理三、计划经经营中心心岗位职职责（一）计划划经营中中心总监监岗位职职责1、计划经经营中心心总监负负责计划划经营中中心的日日常业务务组织和和管理工工作，受受住宅建建设事业业部总经经理、副副总经理理领导；2、组织制制定事业业部的年年度目标标和计划划，并监监督计划划完成情情况；3、组织、协协调事业业部、分分公司、项项目公司司的业务务流程优优化和制制度建设设；4、组织事事业部各各中心和和公司有有关部门门进行项项目可行行性论证证；5、组织编编制事业业部项目目经济测测算表和和资金使使用计划划，并全全程监督督；6、监督定定期报表表汇报制制度的执执行，负负责贯彻彻重点项项目跟踪踪制度和和项目巡巡视制度度制度

14、；7、组织土土地资源源拓展和和储备；8、监督档档案管理理工作的的实施；9、协助领领导对外外派人员员进行管管理；10、协调调计划经经营中心心需与其其它部门门、中心心的合作作的工作作。（二）投资资分析岗岗位职责责1、协助领领导制定定事业部部的年度度目标和和计划，并并监督计计划完成成情况；根据公司发发展要求求，协助助事业部部领导制制定事业业部年度度目标和和计划，并并分解到到每个分分公司、项项目；与与公司财财务部、事事业部有有关部门门紧密合合作，全全程监督督目标和和计划的的进度情情况。2、组织、参参与项目目可行性性论证；项目可行性性论证整整个阶段段，按照照住宅宅建设事事业部投投资立项项及审批批流程，协

15、协调联合合工作小小组的工工作；参参与项目目开发计计划和进进度制定定；负责责汇总、提提交可可行性分分析报告告；组组织项目目可行性性论证。3、编制事事业部项项目经济济测算表表和资金金使用计计划，并并全程监监督；4、汇报资资料的整整理、分分析、汇汇报、反反馈工作作；5、执行重重点项目目跟踪制制度、项项目巡视视制度。6、执行土土地资源源拓展和和储备工工作。（三）文档档管理岗岗位职责责1、事业部部机要文文件、项项目档案案等文档档管理工工作；2、负责事事业部公公文收发发、登记记、呈批批、转送送、催办办、传阅阅及归档档工作；3、负责事事业部日日常文件件处理及及行政事事务。【产品管理理中心管管理制度度】一、产

16、品管管理中心心职能综综述在公司总战战略的指指导下，在在住宅事事业部计计划经营营中心和和营销管管理中心心的配合合下具体体实施建建设开发发项目的的方案设设计及技技术设计计工作，并并全程参参与项目目开发阶阶段的施施工管理理，保证证项目的的设计成成果正确确实施并并把握项项目的宏宏观成本本控制，最最大限度度地实现现公司对对产品的的目标定定位及商商业计划划。二、产品管管理中心心具体职职责开发项目的的方案设设计及技技术设计计的全程程管理开发项目的的产品研研发配合项目公公司进行行施工过过程（主主要是建建筑的内内外装饰饰及环境境施工）的的管理设计变更的的审批建筑成本的的宏观控控制建筑材料及及设备的的审批三、各职

17、责责工作内内容详述述开发项目的的方案设设计及技技术设计计的全程程管理参与项目的的市场调调查及定定位报告告的编制制工作；负责项目设设计概念念的编制制工作；负责设计方方案的招招标及议议标的组组织工作作；根据可研报报告中对对产品的的定位及及成本要要求编制制开发项项目的技技术设计计 任务书书并全程程控制技技术设计计的质量量和进度度；在综合考虑虑实际效效果及性性价比的的情况下下对建筑筑材料及及设备进进行审批批；开发项目的的产品研研发掌握公司计计划进入入地区房房地产设设计发展展的最新新动态，定定期组织织相关设设计人员员进行参参观、学学习、交交流等活活动；负责相关新新材料、新新技术、新新工艺的的搜集及及推广

18、应应用工作作；负责搜集整整理设计计方面的的工程通通用规范范及常规规作法。总结万通产产品的共共性特点点及成功功经验并并研究其其在设计计中的通通用性。配合项目公公司进行行施工过过程（主主要是建建筑的内内外装饰饰及环境境施工）的的管理负责组织各各阶段图图纸的内内部审核核及设计计交底工工作，参参与项目目的图 纸会审审工作；负责解决施施工过程程中出现现的设计计问题。协助驻现场场设计师师检查施施工图纸纸的实施施情况，解解决设计计问题。深入施工现现场，配配合驻现现场建筑筑师做好好环境施施工的特特殊效果果的把关关工作， 参与项目的的验收负责项目竣竣工验收收开始至至入伙前前的设计计整改工工作设计变更的的审批开工

19、前：负责对涉及及开发项项目的概概念设计计、规划划设计招招投标（规规划、单单体、装装修、绿绿化景观观）及施施工图设设计的组组织和审审查.开工后：负责审查和和协调项项目建筑筑功能、立立面、景景观、形形象、装装修效果果控制等等的设计计变更及及管理；负责卖场的的重点跟跟踪、样样板房施施工的效效果审验验及优化化、售楼楼处及环环境施工工的效果果审验及及优化、精精装表面面工艺的的质量审审查；负责为解决决现场技技术问题题提供原原则性意意见；负责设计变变更、重重大变更更直接协协调设计计院解决决，做好好变更原原因、必必要性及及最终 变更意意见决策策. 建筑成本的的宏观控控制负责从设计计角度控控制项目目成本并并建立

20、相相应设计计成本控控制体系系；从材料及设设备的选选择上控控制项目目成本；建筑材料及及设备的的审批配合设计师师负责主主要装饰饰材料、设设备选型型的审批批工作；负责装修样样板间的的审批工工作；四、管理工工作程序序设计单位选选择方法法职责按照项目发发展的要要求，对对设计单单位进行行选择、评评估和控控制，以以保证设设计单位位的设计计能力和和成果满满足项目目发展的的要求职职程序 产品管理理中心各各建筑师师应经常常性收集集各类设设计单位位信息，掌掌握各专专业设计计单位的的基本情情况，建建立设计计单位资资料库；产品管理中中心根据据开发项项目的特特点和设设计公司司的专业业特长选选择入围围设计单单位，在在征询入

21、入围设计计单位意意向后发发出设计计招标函函;在收齐入围围设计单单位在规规定期限限内的回回复函后后，根据据设计公公司所能能提供的的服务质质量及设设计费用用等因素素确定入入选的设设计单位位；设计过程的的管理设计部建筑筑师根据据项目发发展计划划编制项项目设计计工作计计划，控控制中标标设计单单位工作作进度；当方案设计计需进行行修改时时，设计计部项目目建筑师师负责将将方案评评审的修修改意见见反馈给给设计单单位，并并对方案案修改的的过程进进行跟踪踪，完成成后将修修改的方方案报主主管领导导审批；施工图设计计；设计部项目目建筑师师安排设设计单位位进行施施工图的的设计，向向设计单单位明确确施工图图设计的的具体内

22、内容、时时间要求求并进行行跟踪完完成；如项目方案案设计单单位及施施工图设设计分别别由两家家设计单单位负责责设计，则则由设计计管理部部经理会会同项目目建筑师师安排两两家设计计单位进进行设计计交底，避避免出现现设计工工作中的的缺项或或漏项；项目施工过过程中，项项目建筑筑师负责责与设计计单位保保持密切切联系，具具体工作作主要为为：根据项目发发展的实实际需要要，向设设计单位位提出设设计修改改要求与与建议；审核设计单单位的修修改通知知，确保保设计修修改符合合项目发发展的要要求，并并对设计计更改实实时控制制。避免免设计单单位直接接发函施施工单位位进行更更改，从从而导致致设计失失控；组织设计单单位从设设计角

23、度度做好项项目成本本的控制制工作。 设计变更更管理办办法设计变更均均采用书书面的形形式；设计变更书书面形式式为设计计变更审审核单；设计变更审审核单由由驻现场场建筑师师发出，产产品管理理中心审审批答复复；设计变更审审核单主主要用于于下述修修改工作作：施工图错误误导致难难以施工工需进行行的修改改；业主买楼提提出要求求需进行行的修改改；设计单位提提供的修修改通知知单需进进行的修修改；发现现场施施工错误误需进行行的修改改；样板施工效效果不佳佳需修改改或更换换样板；施工单位或或地盘对对施工图图设计理理解表示示不清，需需进一步步明确的的；对施工图内内的施工工作法及及材料使使用有异异议的，结结合实际际情况提

24、提出更好好的施工工方案的的。设计变更的的分类:分为现现场变更更和技术术变更两两类：现场变更：凡由施施工工艺艺、工序序所引起起的变更更称为现现场变更更；技术变更：凡涉及及效果、功功能等重重大设计计修改的的变更称称为技术术变更； 施工现现场设计计协调与与效果控控制程序序为确保现场场施工满满足设计计意图，最最终效果果达到设设计要求求。由驻驻本部建建筑师与与驻现场场建筑师师负责设设计协调调和现场场控制。 程序驻本部建筑筑师与驻驻现场建建筑师职职责一致致，对设设计成果果贯彻控控制目标标一致，形形成搭档档关系；驻本部建筑筑师为设设计部常常驻人员员，负责责项目设设计期间间重点部部位的设设计管理理，驻本本部建

25、筑筑师应着着重于宏宏观设计计角度进进行设计计控制；驻现场建筑筑师为常常驻项目目施工现现场，负负责项目目实施期期间和后后期技术术管理，驻驻现场建建筑师应应着重于于具体实实施过程程中实施施细节的的设计控控制；对于现场的的问题，驻驻本部建建筑师应应会同驻驻现场建建筑师即即时解决决处理，不不能即时时解决的的问题则则做好记记录，交交由设计计单位或或通过部部门或公公司评委委会研究究给予处处理。重重大的设设计问题题则由驻驻现场建建筑师组组织设计计单位到到现场查查看，协协同驻现现场建筑筑师与施施工单位位一并商商量解决决；根据现场问问题的不不同性质质如需对对设计进进行变更更的可参参设计变变更工作作程序执执行处理

26、理。驻本部建筑筑师应到到施工现现场巡视视，对施施工现场场的效果果进行以以下控制制及检查查：实际做法是是否与设设计相符符；材料是否与与样板相相符；色彩是否与与原方案案相同；驻现场建筑筑师应根根据现场场实际状状况判断断实施是是否达到到设计要要求的预预期效果果，并及及时向设设计部建建筑师反反映效果果情况；发展中阶段段性驻本本部建筑筑师负责责组织设设计部及及公司领领导参加加的评审审会对项项目成果果和最终终成果的的效果进进行评审审，对现现场效果果达不到到预期效效果的需需提出修修改意见见，项目目设计小小组做好好记录。建筑师或装装饰设计计师安排排设计单单位进行行施工图图的设计计，向设设计单位位明确施施工图设

27、设计的具具体内容容、时间间要求并并进行跟跟踪完成成；建筑师或装装饰设计计师负责责将施工工图发放放相关部部门；施工阶段的的设计跟跟踪；建筑师或装装饰设计计师组织织设计部部相关设设计师进进行图纸纸会审工工作；在项目施工工中，建建筑师或或装饰设设计师负负责检查查设计图图纸的实实施情况况，及时时纠正施施工偏差差；对公司提出出的其他他修改意意见和现现场与设设计不符符的情况况，建筑筑师或装装饰设计计师应及及时调整整设计方方案并与与设计单单位联系系，商讨讨修改方方案，发发出工程程指令，并并向工程程部交底底。材料选样；设计部建筑筑师或装装饰设计计师要求求设计单单位做出出项目装装修材料料样板，并并编写装装修材料

28、料样品清清单，在在合约分分判及发发标时提提供确定定样板给给工程部部、合约约部；样板评审由由设计部部组织进进行，正正式评审审意见由由驻本部部建筑师师或装修修设计师师汇总，报报公司领领导通过过评审意意见，并并将调整整后确定定样板作作为实施施依据；材料施工样样板：有有必要定定样的所所有面层层材料及及基层材材料，工工程部须须协调分分包在材材料采购购前送样样至建筑筑师或装装饰设计计师进行行确认，由由建筑师师或装饰饰设计师师在样板板上签字字后存放放于驻现现场建筑筑师处，在在材料进进场时依依照样板板进行验验收；公共装饰工工程由设设计部配配合工程程部进行行施工技技术支持持，设计计部侧重重设计效效果的把把握，工

29、工程部侧侧重现场场质量、进进度、协协调等方方面的管管理工作作；设计交底：施工单单位办理理完毕开开工报告告及手续续后，由由工程部部组织，设设计部建建筑师或或装饰设设计师协协同，由由设计单单位向施施工单位位负责人人进行技技术交底底，应明明确施工工质量控控制要素素，安全全文明施施工等现现场管理理的各项项要求，并并由工程程部做好好会议纪纪要，多多方签字字后生效效，设计计部备案案。【工程管理理中心职职责和岗岗位职责责】一、工程管管理中心心职责制定工程管管理制度度并监督督实施指导项目公公司完成成施工工工程的WWBS工工作分解解、里程程碑计划划、进度度总计划划。审核施工设设计文件件建立合格的的总承包包商、设

30、设备供应应商和材材料供应应商数据据库，并并配合工工程预算算中心进进行招投投标工作作负责项目的的设备和和材料采采购指导项目公公司对工工程施工工进行全全生命周周期的管管理建立应急事事件管理理系统（待待建）组织业务学学习，提提高工程程管理人人员业务务水平二、项目公公司工程程部职责责项目前期和和建筑设设计阶段段在工程管理理中心指指导下对对工程项项目进行行WBSS工作分分解制定工程总总计划和和里程碑碑计划（附附表1）负责收集项项目施工工所涉及及的有关关政策法法规：主主要是项项目所在在地的特特殊的施施工技术术标准配合项目前前期人员员做好施施工准备备工作：平整土土地工程程；临时时水电工工程；临临时现场场办公

31、室室及道路路、围墙墙等工程程负责收集项项目所在在地的工工程建设设资料：工程总总承包商商和各个个专业承承包商的的情况；工程材材料的价价格情况况；设备备和材料料供应商商的情况况（附表表2）配合工程成成本管理理部进行行费用估估算负责制定项项目风险险管理计计划（附附表3）负责制定工工程分包包时间计计划表（附附表4）负责制定工工程设备备采购和和材料采采购时间间计划表表（附表表5，66）和在在施工过过程中评评审供应应商（附附表7）项目施工工工程阶段段负责工程进进度管理理负责工程质质量管理理配合工程成成本管理理部对项项目进行行费用管管理负责工程风风险管理理负责工程采采购管理理配合工程成成本管理理部进行行合同

32、管管理（附附表8）协调工程变变更管理理项目销售阶阶段负责对工程程产品进进行保养养和维护护按照产品营营销中心心要求更更改建筑筑产品，并并进行变变更控制制管理对工程进行行项目后后评估和和总结经经验教训训三、工程管管理制度度工程管理中中心受住住宅建设设事业部部副总经经理领导导，在其其职责范范围内开开展工作作。项目公司工工程部业业务上受受工程管管理中心心领导，全全面履行行工程部部的管理理职能。项目公司工工程部工工作上受受项目公公司总经经理领导导。项目公司工工程部经经理由公公司工程程管理中中心派驻驻，其他他各个专专业工程程师由项项目所在在地招聘聘。工程程部经理理的任免免、工资资待遇及及奖金，由由住宅建建

33、设事业业部确定定，并报报人力资资源部经经理。工程管理中中心、项项目公司司工程部部在项目目全过程程运作中中必须与与工程预预算中心心、住宅宅建设事事业部的的产品管管理中心心和营销销管理中中心相配配合，多多沟通协协调，保保证工作作准确、顺顺利和及及时。四、工程管管理中心心与项目目公司工工程部的的工作流流程项目的WBBS工作作分解和和总计划划进度制制定制定项目工工程目标标：项目目描述；项目总总预算描描述；项项目总工工期描述述WBS工作作分解：按照过过程或结结果进行行WBSS工作分分解，如如有必要要编写WWBS工工作分解解字典制定项目开开发总计计划：与与产品管管理中心心和项目目公司前前期人员员协调沟沟通

34、，共共同制定定项目开开发总计计划和里里程碑计计划(附件11)，并并不定期期根据实实际情况况更新计计划。将将总计划划递交给给工程预预算中心心制定资资金使用用计划。五、项目管管理报告告工程管理中中心负责责对公司司所有项项目进行行定期监监控，并并且不定定时地进进行现场场巡查。项项目公司司工程部部每个月月必须向向工程管管理中心心汇报项项目状况况，包括括但不限限于以下下内容：项目费用报报告（包包括直接接费：材材料、设设备、水水电、工工程款和和工程杂杂费；间间接费：人员工工资、非非工程杂杂费和交交际费）（附附表2）合同管理（附附表3）项目进度报报告：工工程分包包时间计计划（附附表4）；工程设设备采购购和材

35、料料采购时时间计划划表（附附表5）项目状态分分析（用用挣值法法分析）（附附表2）项目变更范范围的对对比，（包包括费用用对比、进进度影响响等指标标）（附附表6）项目人员状状况项目质量报报告（评评估项目目质量）：施工过过程中评评审供应应商（附附表7）项目风险报报告（评评估风险险，更新新项目风风险管理理计划）（附附表8）项目安全报报告项目环保报报告：噪噪音、水水污染、空空气污染染和人体体健康项目目前所所遇问题题及其解解决方案案六、确定专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商选择专业承承包商、材材料供应应商和设设备供应应商：工程管理中中心根据据项目WWBS工工作分解解结构，收收集有关关资料，考考

36、察质量量保证能能力及施施工质量量水平，其其内容如如下：法人资格：企业名名称、营营业执照照、注册册地点、企企业等级级等； 产品质质量水平平、生产产能力、生生产规模模、生产产业绩及及售后服服务；信信誉；对比类似工工程项目目的历史史情况，参参考以往往提供产产品的质质量等全全面情况况及其他他客户的的反映等等；（附附表9）审核专业承承包商、材材料供应应商和设设备供应应商的质质量报告告和质量量记录；（附表表10）具备ISOO90000认证证的企业业可直接接得到专专业承包包商资格格；列出合格专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商的名名单。专业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商的评定定方法： 工

37、程管理中中心负责责会同有有关部门门根据产产品的不不同类型型、重要要程度采采用不同同的评定定方式：现场评定：对影响响工程质质量的关关键分项项工程，工工程管理理中心组组织有关关人员对对专业承承包商、材材料供应应商和设设备供应应商作现现场考察察评价；会议评定：工程管管理中心心组织召召集相关关单位召召开会议议，对不不同专业业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商产品的的历史资资料（质质量、信信誉、按按期交货货能力及及售后服服务能力力）进行行评定；会议评定与与现场评评定相结结合。工程管理中中心按以以上评定定结果确确定合格格专业承承包商，编编制合格格专业承承包商、材材料供应应商和设设备供应应商的名名录并

38、对对其排序序，建立立合格专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商档案案，保存存有关记记录和资资料。合格的专业业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商名录由由工程管管理中心心批准。合格专业承承包商、材材料供应应商和设设备供应应商变更更时，由由工程管管理中心心按本程程序重作作评定。工程管理中中心协助助工程预预算中心心进行工工程招投投标工作作。工程管理中中心负责责进行专专业承包包商和采采购招标标工作。（附附图1）对专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商进行行动态管管理，在在施工过过程中定定期考核核他们的的情况，填填写他们们的质量量记录。定定期监督督检查，以以便对其其筛选；（附表表7）七

39、、合同的的签订和和变更签订合同必必须有法法定代表表人的授授权才能能生效，所所有合同同由根据据已经批批准的项项目计划划签订；合同签订后后如发现现问题需需要变更更，必须须由原合合同签订订人代表表公司及及时通知知专业承承包商、材材料供应应商和设设备供应应商进行行变更。合同的签订订必须按按照会签签制度执执行八、合同的的执行合同签订后后，经办办人应严严格按合合同条款款的要求求督促对对方履行行合同。合同中如规规定对专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商的施施工过程程进行监监督，项项目工程程部应派派人按合合同规定定去专业业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商处监督督并做好好有关记记录，按按合同规

40、规定的条条款执行行。九、工程变变更管理理工程变更管管理统一一由工程程管理中中心负责责。建筑筑设计、结结构设计计和施工工方案变变更必须须由工程程管理中中心批准准，由工工程预算算中心进进行费用用审核。批批准和审审核后，按按照变更更合同额额的大小小，部分分授权给给项目公公司。330万合合同额（同同笔合同同额）以以下的变变更项目目公司负负责实施施并报管管理中心心备案；30万万合同额额以上的的变更由由工程管管理中心心处理。整整个变更更管理应应遵循变变更管理理流程（附附图2）进进行。十、审核工工程结构构设计文文件：从产品管理理中心接接到建筑筑施工文文件后，应应对建筑筑施工图图纸进行行审核，确确保没有有重大

41、差差错后下下发到项项目公司司工程部部，如发发现有重重大差错错，联系系产品管管理中心心并附上上差错说说明。十一、建立立应急事事件管理理以动态博弈弈网络为为技术，建建立应急急事件管管理系统统。主要要是针对对罢工、承承包商违违约逃跑跑、自然然灾害、重重大工程程事故等等突发事事件的处处理预案案计划和和资源动动态调配配十二、工程程管理中中心与项项目公司司的关系系工程管理中中心与项项目公司司工程部部的权限限明细表表授权负责实实施并备备案管理理中心工程管理中中心负责责需要工程管管理中心心批准后后实施是否包括在在月项目目报告内内WBS工作作分解是施工总计划划是是施工里程碑碑计划是是材料采购（同同笔合同同额55

42、0万元元）是是材料采购（同同笔合同同额30万万元）（是是材料采购（330万300万元）是是工程招投标标（同笔笔合同额额30万万元）是是工程进度管管理是是工程质量管管理是是工程风险管管理是是工程费用管管理是是工程变更管管理（同同笔合同同额330万元元）是是工程变更管管理（同同笔合同同额30万万元）是是工程合同管管理是是十三、附录录：附表1：里里程碑计计划附表2：费费用报告告附表3：合合同一览览表附表4：招招投标时时间计划划附表5：材材料和设设备采购购计划附表6：变变更报告告附表7：履履约评估估单附表8： 风险管管理计划划附表9： 资格登登记表附表10： 资格格评定单单附图1：材材料采购购和设备备

43、供应商商招标流流程附图2：工工程变更更管理流流程附表1：里里程碑计计划编号里程碑描述述里程碑时间间点备注附表2：费费用报告告BCWSBCWPACWPSVCV状态描述备注工程款材料款设备款工程杂费管理费附表3：合合同一览览表分包商编号号分包项目描描述分包预算价价签定合同价价变更工程合合同价代工实际总价联系电话/传真附表4：招招投标时时间计划划分包商编号号分包项目描描述分包项目预预算价发标日期投标截止日日期评标日期授标日期联系电话/传真附表5：材材料及设设备采购购计划供应商编号号设备或材料料名称采购预算价价格采购数量采购申请日日期推荐采购名名单日期期批准采购日日期材料或设备备到工地地日期联系电话/

44、传真附表6：变变更报告告变更编号变更内容涉及范围变更的影响响费用变更的进度度影响变更的质量量影响附表7：履履约评估估单 编号号： 工程名称工程地点分包单位分包项目填制单位检查时间 年 月 日考核内容考 核 意意 见项目经理部部签 字工程质量安 全全工程进度文明施工综合评定评定意见好较好一般差部门负责人人签字 注：此表内内容由项项目公司司工程部部填写。附表8：风风险管理理计划编号风险来源风险类别风险描述风险等级发生概率风险后果风险征兆风险应对措措施备注备注：说明明风险状状态（包包括已发发生和不不会发生生的风险险）附表9：资资格登记记单 编号： 企业名称企业负责人人企业登记号号注册日期年检日期注册

45、地址联系电话邮政编码企业性质等等级业务联系人人年 检 日日 期业务员工 管 理 人人 员技术人员经营业绩：调查人意见见： 填报日日期： 填报单单位签字字盖章：附表10：资格评评定单 编号号： 分包工程项项目名单单分包商名称称审 核 项项 目分包商资质质等级考 核分包商技术术能力考 核审 核 内内 容审 核 部部 门审 核 人人 签 字评价评价负责人人签字评价考核结结果单位负责人人签字备 注 经办人人： 年 月 日项目公司提出材料申请/设备供应商招标日程表附图1项目公司提出材料申请/设备供应商招标日程表工程管理中心准备材料、设备供应商及产品清单工程管理中心准备材料、设备供应商及产品清单材料供应商

46、报价/设备供应商招标工程预算中心材料供应商报价/设备供应商招标工程预算中心标价分析招标内容澄清标价分析招标内容澄清商务谈判商务谈判覆价并定价覆价并定价合约初稿合约初稿审批审批合约签署合约签署附图2 建筑设计变更建筑设计变更 工程变更要求工程变更要求30万元住宅事业部批准更新进度计划和费用计划项目公司工程部负责变更工程实施工程管理中心负责变更合同制定变更评估报告工程管理中心变更评估报告30万元工程预算中心填写变更申请单结构设计变更 30万元住宅事业部批准更新进度计划和费用计划项目公司工程部负责变更工程实施工程管理中心负责变更合同制定变更评估报告工程管理中心变更评估报告30万元工程预算中心填写变更

47、申请单结构设计变更【营销管理理中心职职责和岗岗位职责责】一、营销管管理中心心与项目目公司市市场部、销销售部关关系营销管理中中心与项项目公司司市场部部关系项目完全授权授权处置需需报营销销管理中中心报请营销管管理中心心核准后后处置营销计划的的制定和和调整整体营销计计划的制制定营销管理中中心领导导制定市场推广行行动方案案的制定定营销管理中中心制定定市场推广行行动方案案的调整整营销管理中中心负责责调整市场推广行行动方案案的执行行市场部全权权负责广告公司、物物业管理理公司、律律师行、代代理公司司的考察察、招标标和管理理项目公司市市场部进进行管理理并将评评估报告告报事业业部备案案营销管理中中心组织织招标协

48、助产品管管理中心心改善产产品市场部根据据市场的的变化，及及时向项项目公司司设计部部门提出出建议，完完善产品品，并报报营销管管理中心心备案客户服务客户登记市场部建立立客户资资料库，并并及时报报营销管管理中心心客户活动组织各类有有利于项项目进展展的客户户联谊和和客户拓拓展活动动，报营营销管理理中心客户通讯、简简报定期编制“客户通通讯”、“项目简简报”，准时时向客户户发送客户投诉处处理负责接待客客户投诉诉，统计计投诉情情况，建建立客户户投诉记记录和回回复制度度项目公司网网站建设设负责公司网网站的建建立、维维护、更更新和管管理工作作；负责建立网网上服务务信息系系统，收收集积累累客户资资源，扩扩大信息息

49、交流平平台销售控制负责管理销销控，统统计销售售进度和和各户型型销售情情况，并并及时报报营销管管理中心心销售渠道的的管理考察、建立立销售渠渠道，管管理中介介代理商商，及时时报营销销管理中中心营销管理中中心与项项目公司司销售部部关系项目完全授权授权处置需需报营销销管理中中心报请营销管管理中心心核准后后处置销售计划的的制定和和调整整体销售计计划的制制定营销管理中中心领导导制定分阶段销售售计划的的制定营销管理中中心制定定销售计划的的调整营销管理中中心调整整销售计划的的执行销售部全权权负责客户登记销售部协助助市场部部建立客客户资料料库协助产品管管理中心心改善产产品销售部根据据市场的的变化，及及时向项项目

50、公司司设计部部门提出出建议，完完善产品品，并报报营销管管理中心心备案销售现场的的管理销售现场的的日常经经营管理理，包括括售楼处处、样板板间等现现场销售售工具的的管理房展会及其其它促销销活动的的现场服服务依据公司的的销售方方案执行行并报营营销管理理中心备备案销售过程中中的法律律手续服服务全权处置销售人员培培训全权处置二、营销管管理中心心职责综综述完善市场、销销售方面面的业务务流程，制制定、推推行、监监督实施施有关管管理制度度。制定营销计计划和销销售方案案，根据据项目公公司和当当地市场场情况，领领导或协协助项目目公司市市场部、销销售部完完成营销销工作。收集、分析析项目公公司报送送的市场场和销售售资

51、料，及及时向事事业部领领导的汇汇报，向向项目公公司反馈馈。协助计划经经营中心心完成投投资立项项可行性性论证、档档案管理理工作，协协助产品品管理中中心进行行产品设设计和改改进。房地产市场场和区域域市场的的研究和和分析。培养、储备备市场、销销售干部部，协助助领导选选派、调调派市场场、销售售干部。协助事业部部领导对对项目公公司市场场部、销销售部经经理进行行考核。战略合作伙伙伴的选选择和数数据库建建设。协助其它部部门的工工作。三、营销管管理中心心职责（一）可行行性分析析阶段和和项目公公司成立立前：1、参与项项目可行行性论证证，进行行市场定定位，协协助产品品管理中中心进行行产品设设计。在项目可行行性分析

52、析阶段，进进行区域域经济、文文化与房房地产市市场分析析；进行目标客客户的研研究和分分析；进行市场定定位；协助计划经经营中心心、财务务部、预预算控制制中心完完成项目目经济测测算；和产品管理理中心共共同完成成目标地地块分析析和策划划，协助助产品管管理中心心进行产产品设计计；协助工程管管理中心心完成项项目开发发计划，参参与项目目开发计计划和开开发进度度的制定定；和公司其他他有关部部门共同同完成项项目可行行性分析析。2、制定市市场营销销方案和和竞争策策略。与客户服务务中心、法法律部、事事业部其其他中心心合作，根根据市场场调研结结果和公公司、项项目实际际情况，进进行客户户定位、价价格策略略管理工工作，组

53、组织制定定分公司司、项目目公司的的营销方方案和竞竞争策略略。3、销售方方案的制制定。根据事业部部目标和和计划，以以及市场场策略，组组织制定定项目销销售方案案。（二）项目目公司市市场部和和销售部部成立后后：1、外派市市场、销销售干部部的建议议，协助助事业部部领导考考核项目目公司市市场部和和销售部部外派干干部。根据当地的的市场情情况和事事业部计计划，向向事业部部领导推推荐项目目公司市市场部和和销售部部外派干干部。协助事业部部领导考考核项目目公司市市场部、销销售部外外派干部部。2、监督报报表制度度的执行行。根据事业部部报表表制度，监监督项目目公司每每星期、每每月末、每每季末、每每年末向向住宅建建设事

54、业业部营销销管理中中心上报报市场、销销售资料料（广告告公司、物物业管理理公司、律律师行、代代理公司司的管理理资料；协助产产品管理理中心改改善产品品建议；客户资资料和客客户活动动资料；销控资资料；销销售渠道道资料；房展会会及其他他促销活活动的现现场组织织方案）3、汇报资资料整理理、分析析、汇报报、反馈馈、归档档工作收集、整理理、分析析项目公公司上报报的市场场、销售售资料（具具体内容容如上）；将分析结果果及时向向事业部部领导汇汇报，及及时向项项目公司司市场部部、销售售部核准准、反馈馈；及时将资料料、分析析结果转转交计划划经营管管理中心心，协助助计划经经营中心心完成资资料的归归档、保保管工作作。4、执行重重点项目目追踪制制度追踪重点项项目的市市场、销销售情况况。5、执行巡巡视制度度每月或不定定期巡视视各项目目公司，协协助项目目公司解解决问题题，并及及时向事事业部领领导汇报报。6、执行交交