施工企业管理及施工成本监管

1、施工企业管理及施工成本监管随着我国经济建设的快速发展 ,建筑市场和状况更加复杂 ,施工企业面临机遇与挑战并存 ,施工中新技术更新同简单劳动相混杂 ;新的施工企业竟相涌起 ,老的企业包袱重、问题不断 ;建筑市场竞争加剧 ,压标压价 ;建设单位竞标条件苛刻 ,施工单位利润薄 ,垫资严重。且建筑业生产周期长 ,回款率低具有普遍性 ,形式显得尤为严峻。施工企业必须外抓机遇 ,内练硬功 ,向管理要效益。施工企业有其明显的行业特点 ,施工项目明确 ,工期长 ,通常以项目为作业和核算单位 ,在企业管理中也常以项目为中心。 目前 ,在我国施工企业管理中 ,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱 ,效益低下 ;

2、有些项目滥用权限 ,导致企业内部企业利益小团体化 ,企业整体生产要素利用率低 ,企业管理失控。法人企业作为法律主体 ,在项目发生法律诉讼等管理风险时 ,企业往往成了项目风险的承担者 ,形成利益与风险不均衡、不对等现象 ,所以企业必须严格项目管理 ,管好项目。企业要管好项目 ,就要理清企业与项目间的关系 ,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任 ,以其全部资产对企业债务承担责任 ;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织 ,在建筑市场中 ,施工企业是工程项目的主体 ,其行为对建设单位负责。 项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子 ,承担的

3、是内部管理职责 ,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有 ,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权 ,并没有所有权。企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工 :企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。加强计划管理 ,进行资源调配 ,保持企业整体资源的合理分布和有序流动 ,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。 (3) 对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查 ,确保项目顺利优质完工。 (4) 处理和决定重大问题 ,如与劳务作业层(施工队伍 )

4、应签订劳务分包合同 ,明确项目部与劳务作业层 (施工队伍 )间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为 :(1) 建立施工项目管理组织 ,组建职能部门 , 制定施工项目管理制度。 (2) 进行施工项目管理规划 ,是对施工项目管理内容 ,方法 , 步骤 ,重点进行预测和决策。 (3) 进行施工项目的目标控制。 (4) 劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括 :劳动力 ,材料 ,机械设备 ,资金和技术 ,是施工项目目标得以实现的保证 ;施工现场的管理是一种动态管理和调度 ,对于节约材料 ,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。 (5) 施工项目的组织协调 ,包含施工中各方配合关系、供给关

5、系的协调。规范企业管理与项目管理 ,明确各自责、权、利 ,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞 ,提高企业管理效益 ,就需深入推行项目管理责任制 ,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同 ,处理好企业 ,项目和劳务作业层 (施工队伍 )的关系 ,规范项目管理 ,按一定方式选聘项目经理 ,签订“项目管理目标责任书” ,明确项目经理的责任 ,权利和利益 ,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生 ,避免项目超越权限行为的发生 ,同时又是一种经营管理责任考核。 通过“项目管理目标责任书” 的明确和实施,有效减少和规避了施工风险 ,可以解决普遍

6、意义存在的项目管理问题。项目成本管理企业的经营目的是为了获取利润 ,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下 ,企业要获得利润 ,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系 ,影响成本的因素是多方面的 ,首先要进行合同成本分解 ,制定科学的目标成本 ,注重过程控制 , 注重各部门的协调 ,严格成本控制 ;同时要健全实现目标成本的保障体系 ,充分发挥监督机制 ,运用激励机制 ,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理 ,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本 ,进行成本控制 ,就要对施工建造合同项目进行分解 ,成本按属性划分为两大快 :一块是项目直接费用 ,包括人工费、材料

7、、机械和其他直接费 ,直接费的控制要依据施工方案和进度计划 ,计划用工工日、材料计划消耗量、 机械台班消耗量 ,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费 ,为项目管理而发生 ,在预算控制中要严格控制各项管理支出 ;通过综合、分析调控 ,确定项目目标成本。编制施工成本预算计划 ,确定目标成本 ,一定要以市场价格为导向 ,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。 只有这样 ,目标成本的编制才能够准确。 所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算 ,大到单项工程 ,小到每道工序 ,都必须树立成本意识 ,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析 ,找出成本、

8、利润控制点 ,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行 ,由于价格是变动的 ,目标成本也需不断的调整 ,在合同价包死的情况下 ,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。 成本控制是多部门控制事项 ,项目各部门应各尽其责 ,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案 ,改进技术措施 ,鼓励开展技术革新和工艺创新 ,为成本控制提供技术支持 ; 财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况 ,对项目施工进行成本核算与成本分析 ,反映项目盈亏情况 ,检查成本控制目标是否实现 ,造成差异的原因 ;预算部门编制施工成本的预算计划 ,确定目标成本 ,并负责层层分解、层层落实

9、和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力 ,齐抓共管。成本控制强调事中控制 ,是个过程控制。 必须采取事前预算和过程控制 ,强化过程监督 ,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督 ,加强对工艺流程的选用。在事中控制中 ,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系 ,改变“管干的不管算” ,“管算的不管干” 脱节现象的发生 ,作到事前预算 ,事中核算 ,边干边算 , 作到管的及时 ,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中 ,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法 ,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施 ,才能最终达到降低成本 ,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质

10、 ,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训 ,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员 :通过这些管理人员对项目过程实施的总结、 分析、及个人经验的积累和反馈 ,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态 ,实现了由行家进行项目管理 ,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义 ,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行 ,做到知人善任、用人有道 ,以保证最优化地利用人力资源 :通过对项目部人事监控、管理 ,防止了出现内部小团体现象 ,避免项目经理的短期行为 ,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制 ,实行竞争上岗。

11、在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才 ,提高管理和劳动生产积极性 ,提高效率 ,节约成本。没有强有力的约束机制 ,项目管理将会失去控制而难以为续 ,更谈不上成本节约 ;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面 ,都需要制订各项规章制度 ,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力 ,还应该建立各项奖惩制度 ,严格兑现奖惩 ,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系施工企业要创建自己的品牌形象 ,创造良好的经济效益和社会效益 ,在注重成本管理、人才培养的同时 ,也要强调安全生产 ,工程质量、工程进度及安全文明施工,这

12、些因素同成本管理密切联系 ,同时又是施工建造合同的必要条款和重要内容。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍我国基本建设和社会快速的重要因素之一 ,在建筑行业安全生产显得特别突出。 建筑企业己把 “安全第一” 作为基本经营方针 ,提高安全生产意识 ,采取安全技术措施 ,建立一定的安全保障制度。“百年大计 ,质量第一” ,施工质量同安全同等重要 ,施工企业应确保工程施工质量 ,强化质量意识 ,建立质量管理的重奖重罚制度 ,建立施工质量档案管理系统 ,实行责任追溯制 ,落实质量终身负责制。施工企业在应重视安全与质量 ,妥善处理与成本控制间的关系。履行合同条款、提高企业效益是企业管理的目标和宗旨。 强化项目管理同合同管理有机结合 ,克服合同管理与项目中成本控制、 资金管理相脱离的弊端。 对于施工项目管理 ,赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能 ,有利于形成施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制 ,解决现场调度存在的重进度、轻管理 ,重投入、轻核算的问题 ,