微笑力：如家创造卓越服务的方法

1、112位如家员工，20位顾客，3位特许店业主，2位供应商，1位社区民警，2880份调查问卷，共同讲述如家服务精神和创造卓越服务的普遍原则。作为国内第一本以本土服务企业为案例，发现中国式服务文化的商业书籍，微笑力的两位作者对如家酒店进行了深入的调查研究。他们用大量来自一线员工的服务故事揭开了如家酒店保证高品质服务的秘诀。但是作者并没有将视野局限于如家，而是以丰富的案例和翔实的数据总结出了可供所有服务企业参考的普遍原则。书中提出了一个全新的概念微笑力，即为顾客提供个性化卓越服务服务的能力。伴随这次阅读旅程，你不仅可以了解微笑力的奇妙，还能够学会如何让自己拥有微笑力，它将为你开启从未有过的体验之门。

2、 HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/1.shtml) 第1节：自序 基于人性的企业(1) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/2.shtml) 第2节：自序 基于人性的企业(2) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/3.shtml) 第3节：自序 基于人性的企业(3) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/4.shtml) 第4节：自序 基于人性的企业(4)

3、 HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/5.shtml) 第5节：序曲(1) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/6.shtml) 第6节：序曲(2) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/7.shtml) 第7节：创造快乐工作环境 HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/8.shtml) 第8节：为体验工作者创造快乐环境(1) HYPERLINK javascri

4、pt:opennew(/s/book/0/22/22691/9.shtml) 第9节：为体验工作者创造快乐环境(2) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/10.shtml) 第10节：尊重员工是创造快乐环境的基础(1) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/11.shtml) 第11节：尊重员工是创造快乐环境的基础(2) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/12.shtml) 第12节：尊重员工的经济权利(1) HYP

5、ERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/13.shtml) 第13节：尊重员工的经济权利(2) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/14.shtml) 第14节：尊重员工的经济权利(3) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/15.shtml) 第15节：尊重员工的劳动(1) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/16.shtml) 第16节：尊重员工的劳动(2) HYP

6、ERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/17.shtml) 第17节：和员工在一起(1) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/18.shtml) 第18节：和员工在一起(2) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/19.shtml) 第19节：慎用批评(1) HYPERLINK javascript:opennew(/s/book/0/22/22691/20.shtml) 第20节：慎用批评(2)第1节：自序 基于人性的企业(1

7、)自序基于人性的企业香港凤凰卫视的主持人梁文道曾在一篇文章中谈到内地的服务业，他发现，那些毕恭毕敬，甚至恭敬得有些过分的服务员们在面对客人的小要求时，往往显得手足无措。他们只会按照企业的严密训练和规定行事，完全不知如何应对受训范围之外的情况，也许你只是问她能不能挪开饭桌中央那盘尺寸过大的花饰，以免阻碍饭友的视线交流，她就可能要去请示经理，生怕这个做法不合规定。这在中国服务业很是常见，而且，这样的服务员还要庆幸自己受雇于愿意培训员工的企业，因为他们的很多同行，正在为了糟糕的伙食、无理的克扣甚至被拖欠的工资而烦恼，至于训斥和责骂，那几乎是他们每天都要面对的心理挑战。梁文道这样描绘服务业的员工：许多

8、服务业基层员工长期不受尊重，被顾客当做牛马使唤，被上司当做不知疲劳的机器，但就是没人认真把他们当人看。梁文道揭开了时代的创口。在我们这个国家，可以轻易找到基于权力的企业，基于贪婪的企业，甚至基于某种宏大蓝图的企业，但却很难找到基于人性的企业。因为人们普遍认为赚钱必须不择手段。在他们眼中，企业是一块写满利润程序的主板，无法兼容人性。因此，当如家酒店集团CEO孙坚谈论起让员工快乐工作的话题时，我们本能地心生怀疑-尽管我们知道这家公司并无劣迹。接下来发生的事情完全背离了我们的经验：如家以极其开放的姿态，向我们敞开了它的全部企业资源。从理论上讲，如果我们有无限的时间和精力，甚至可以到如家拥有的700多

9、家酒店，与3万多名员工中的每一个人交谈。略有经验的人都会知道，在中国极少有企业愿意让外人接触普通员工-谁知道那些表面温顺的员工会说出什么不利于企业的话呢？即便如此，我们仍然小心翼翼，以防掉进一个覆盖着美丽花环的陷阱。在大多数时候，我们调研的酒店丝毫不知道我们将会提出什么样的问题，而访谈的对象也有相当比例是随机选定的。最终，我们对112位如家员工进行了调研，他们基本上涵盖了如家的所有职位-从CEO一直到酒店保安。我们还与20位顾客、3位特许店业主、2位供应商和1位社区民警进行了交谈。此外，为了避免有限的访谈所造成的偏差，我们在83个城市的90家酒店发放了2 880份匿名调查问卷。依靠这些访谈和问

10、卷，我们得出了一个结论：如家的确试图成为一家基于人性的企业。区别于通过更低人力成本获取更多利润的商业逻辑，如家认为一家服务型企业的真正价值就在于它提供的服务，而员工是高质量服务的创造者。它希望建立一个良性循环：企业为员工提供快乐的工作环境快乐的员工创造高品质服务享受到高品质服务的顾客用他们的钱包回馈企业。第2节：自序 基于人性的企业(2)就像我们在书中指出的那样，服务人员本质上是体验工作者，这意味着他必须首先体验到尊重和快乐，才能够将令人愉悦的服务体验提供给他的顾客。因此对员工的尊重是快乐工作的起点，也是一切高品质服务的起点。我们在本书中列出了尊重员工的几个做法，但这并不是说唯有如此才称得上尊

11、重。真正的尊重必须发自内心，而形式则无定规。如果一定要总结一个标准的话，那就是企业是否充分考虑到了员工的人格尊严。我们在调研中曾遭遇了唯一一次拒绝，起因是如家有一个旨在为困难员工提供援助的慈善基金，我们希望获得援助案例。人力资源部门的负责人讲述了几个案例，但拒绝了我们索要受助员工个人信息的要求，她的理由是：很多员工并不愿意把自己遭遇的不幸公之于众，提供员工个人信息将给他们造成伤害。在经过数次沟通，作出在使用案例之前会先征得当事员工同意的保证之后，我们才如愿以偿。很显然，如家对于员工人格尊严的重视程度要远远超过宣扬公司善举。通过对如家管理者的访谈和对酒店的调研，我们认为如家倡导的快乐工作建立在五

12、项原则之上，它们是：信守承诺 协作和共享沟通顺畅公平透明 给予归属感 从字面上看，这些原则平淡无奇，几乎每一家企业的管理者都可以随口说出。真正的困难之处在于，让这些原则从文字变成行为。作为一个古老的国家，中国近200年内的遭遇让她患上了终极解决方案综合征：无数仁人志士都渴望找到某种神奇的方案，可以解决中国的一切问题。不同的时代里，赛先生和德先生、共产主义、市场经济都曾扮演过终极解决方案的角色。这样的思维烙印同样深刻影响着中国的企业。今天，具有远见卓识的企业家都希望在自己的企业中建立起一套科学的管理制度：它不依赖于强人，可以自动运行，能够保证企业之树长青。在这个方向上稍有成绩的人就可以骄傲地宣布

13、：即使这家企业没有我，它仍然可以运转如常。制度是现今中国企业家采用的终极解决方案，而我们却对它能否实现企业家们的梦想深表怀疑。在我们看来，好制度的主要作用在于把善的种子从恶的种子中筛选出来。如果期待这粒种子长成长青之树，就必须不断浇水、施肥、剪去恶的枝丫。这是一个永远不能停息的过程。自己在夏威夷沙滩上悠闲地晒着日光浴，所管辖的企业在万里之外的中国依靠制度自动运行的奢望，就像一个农民不愿辛苦耕种，却希望获得丰收一样荒唐。基于这样的思路，我们没有采用流行的管理理论-例如扁平化组织结构、圆形组织-来观察如家。在过去的8年中，如家不断完善它的制度，寻求更合理的组织模式，这些努力也取得了效果，但是我们认

14、为，这并不是如家真正的成功之处。在竞争日趋激烈的市场里，如家能够始终保持领先地位，是因为它拥有一种独特的组织-我们称之为涟漪组织。第3节：自序 基于人性的企业(3)就像涟漪的形成是依靠投入水中的石子一样，在涟漪组织中起关键作用的是人-而不单纯是制度。在从只拥有屈指可数的几家酒店变为一个拥有700多家酒店、正在向1 000家目标迈进的酒店集团的过程中，如家依靠管理者和员工永不停息的示范，将文化理念转化为员工们可感知的体验，从而保证每一家如家酒店都能够提供高质量的服务。这些人的行为总和，构成了我们称之为文化的东西。一个涟漪组织，正是依靠文化的力量来维系运转的。如家的管理者们就像制造涟漪的石子，他们

15、日复一日地将快乐工作的涟漪传递到每家酒店，而在涟漪不断涤荡下的员工，逐渐成为如家心目中具备S型血的卓越的体验工作者。S型血是如家CEO孙坚提出的一个目标，它的含义是具备服务精神的从业者。一位拥有S型血的如家服务人员应当具备以下五种基因：打开心灵，真诚待人信守承诺，言出必践视顾客为家人恪守标准，持续改善为服务注入灵魂与其他任何商业活动不同，服务是在两个人（服务者与被服务者）之间发生的交互行为，正如我们在书中所认为的，它的核心价值是为顾客提供情感体验。因此，优秀的服务人员需要拥有一种独特的能力-微笑力，这种能力可以让服务人员准确感知顾客的需求，并且以最合宜的方式提供服务。一位具备了S型血全部基因的

16、员工，就是一位拥有了微笑力的服务人员；而一个将S型血化为企业文化的商业组织，也就拥有了相同的能力，它不仅能够为顾客创造卓越的服务体验，还可以在一定程度上改善周遭的世界。熟悉如家的人都知道，它的发展过程即是借鉴学习国外企业的过程。如家秉承的大部分理念都可以在小马里奥特那本著名的服务精神中找到来源。然而，作为一家在中国本土生长起来的企业，它必须找到符合这块土壤的文化之根。如家选择了在中国源远流长的家文化。中国传统的家文化实质上是以血缘亲疏为基础形成的利益差序格局，它同基于个人主义的现代企业制度之间存在天然的冲突。在很长一段时间里，我们都怀疑中国传统文化中是否存在可以为现代企业提供支持的内容，那些标

17、榜中国文化和中国式管理的公司，大多都是在为自己的专制统治寻找一个冠冕堂皇的借口。如家并不是一家标榜中国文化的企业，它希望从家文化的传统资源中抽取出可资利用的部分，与它从国外企业吸收的文化理念进行调和。虽然没有明确表达出来，但我们在调研中可以感觉到，如家致力于抽取的合理部分，是每个人之间都存在联系，并且彼此负有责任的概念。它希望管理者像对待家人-而不是一个随时可以裁掉的雇员-那样管理员工，员工也像对待家人-而不是一个陌生人-那样服务顾客。第4节：自序 基于人性的企业(4)这种调和努力获得了部分的成功。在一些地区（比如儒家文化传统尚浓的山东），你可以感受到如家家文化的浓厚氛围；而在一些南方城市，酒

18、店里的家文化气氛则没有那么明显。如家仍然需要不断地调整和试错，如果它最终培养出一种融合了中国传统和现代文明的卓越企业文化，那么这将是它对中国企业最重要的贡献。如家不是一家完美的企业。在运营和客服部门提供的员工和店长满意度调查，以及顾客投诉汇总资料里，我们可以看到种种不尽如人意之处。就像孙坚所说，同理想的状态相比，今天的如家仍然处在非常低的水平。随着不断的改善，这些不尽如人意之处会慢慢减少。在我们看来，管理和服务上的瑕疵并非如家未来可能面对的最大挑战。社会学家齐格蒙特鲍曼认为，确定性和自由是两个对于人类而言同样珍贵和渴望的价值，这两个价值之间常常会有冲突。当人们缺乏安全感（也就是确定性）的时候，

19、他们渴望成为一个共同体中的一员。这个共同体像是一个家，人们可以相互依靠对方。但现实中的共同体往往通过剥夺自由而实现安全，人类由此陷入一个困局：失去共同体，意味着失去安全感；而得到一个共同体，意味着将很快失去自由。在处于剧烈转型时期的中国，对安全感的渴望已经成为每一个中国人焦虑的根源。在这样的背景下，如家提倡的家文化可以给处在社会底层的员工们提供一定程度的安全感-事实上这已经成为如家的竞争优势。我们可以说，如家已经形成了一个共同体的雏形。今天的如家依靠家文化提供的安全感提振员工的士气和忠诚度，凭借严格执行繁多的标准维持服务的高质量。这个优势正是如家可能面临的最大挑战，在未来的某一个时点，如家必须

20、考虑一个关键问题：如家共同体是否抑制了个体自由？这是因为，没有哪个产业像服务业一样需要自由的心灵。服务业面对的是无数的人，他们脾性各异、喜好有别。从严格意义上说，每一次体贴周到的服务，都是为一个特定的客人定制的。满足每一个个性化的需求，提供既不冷漠粗鲁，也不屈膝逢迎的舒适服务，需要丰富的想象力和极强的创造性，这只有拥有健全人格和自由心灵的人才能做到。如家必须在自己构建的共同体中平衡安全感和自由，这将是如家从优秀企业迈向卓越企业的门槛。经济学家凯恩斯曾说：从长期的角度看，我们都是死人。这似乎意味着，人们只需关注当下，不必为未来负责。在今天的中国，正有无数人将自己变成纯粹的理性经济人，他们只关心眼

21、下能够获得多少利益；无数的企业把赚钱设为企业存在的唯一目标，拒绝承担任何责任。他们都给出了非常好的理由：中国社会的现实环境逼迫他们不得不如此行事。然而，即使环境再糟糕，人也不应心安理得地变成禽兽。认识到自己与整个世界的联系，为未来承担责任，努力改善而不是与一个恶的环境同流合污，这正是人性的高贵之处。如家的业绩已经证明了，一家试图建立于人性基础之上的企业，仍然可以生存下去。我们祝愿如家能够实现它的理想，也祝愿所有怀有相似梦想的企业修成正果。通往基于人性的企业的道路将是一条光荣的荆棘路，高贵的人性并不总能获胜，但是这条道路仍然值得我们去走，因为-如果这个世界只剩下权力、贪婪、你死我活的争夺和阴谋百

22、出的暗算，那将是一派多么荒芜的景象。朱瑛石 汪若菡第5节：序曲(1)序曲大概没有人会反对这条箴言：一家企业若想获得成功，必须为顾客提供优质的服务。不管是出于真心还是假意，当今商业界的每一家公司都在努力标榜服务质量-即便是掌握了垄断资源的国有企业，如今也在广告中为自己塑造着完美的服务形象。令人遗憾的是服务对象很难感受到广告中宣称的完美。顾客们对于服务行业的印象比起10年前并没有根本改观，他们总是在抱怨自己没有获得期望中的满意服务。我们不能简单认为所有企业宣扬的服务理念都是表演，尽管确实有很多公司把服务理念当做化装舞会上的面具，以遮盖他们被赚钱欲望烧得扭曲的脸孔。那些希望能够拥有长期竞争力的公司大

23、多给予服务足够的重视，但是能够取得有效成果的公司寥寥可数。很多企业忽视了一个根本性的问题：顾客究竟通过什么方式感知企业的服务理念。高层管理者在媒介上宣讲企业的服务文化，电视广告传播着企业的亲和形象，还有企业内四处悬挂的标语和印刷精美的宣传单，这一切都会在顾客脑海中留下印象，使之形成对一家企业服务品质的概念，并且吸引他们购买企业提供的服务。这时，麻烦出现了。此前有关服务的一切，都是以知识的形式存在于顾客的脑海中，现在顾客开始验证知识的真实性：他们打开公司的大门，准备从口袋里掏出钱来购买期待的服务，然而给予他服务的，不是远在某个豪华办公室里的CEO，也不是广告中微笑可人的形象代言人，更非宣传单上的

24、卡通化身。那个站在柜台后，刚20岁出头的年轻人才是关键人物，他的面部表情和话语决定了顾客验证之旅的结局：是被周到的服务俘获，还是从此不再光顾这家言行不一的公司。一切对于服务品质的宣传-不论如何精美-都只是一种信息。它们停留在顾客大脑表层的细胞里，而远离顾客的心。当服务人员冰冷的面孔刺中顾客胸口的时候，宣传构筑起来的美景瞬间就会消失无踪。因此，对于一家服务型企业而言，真正的主角是每天面对顾客的员工，他们的行为决定了顾客的去留，最终决定公司的生与死。与20或者30年前相比，现在的企业大多已经意识到服务人员的重要性。于是他们为了提升服务质量制定烦琐的制度、严苛的惩罚，努力将员工改造成能够像机器一样严

25、格按照标准进行服务的人。这些努力常常得到两种结果：一种是惨痛的失败，那些服务人员似乎像野蛮人一样难以驯化，总是在管理者目力不及的时候恢复原形；另一种是惨痛的成功，他们真的变成了机器人，按照事先输入的程序刻板地回应顾客的要求。第6节：序曲(2)企图在服务业建立工厂化标准流程的管理者们经常忘记一个简单的常识：服务业与制造业的根本差别在于，制造业的员工们面对的是一堆没有生命的零件，而站在服务业员工面前的是有情感的人。在工厂里可以用自动化机器代替人执行标准化的生产流程，但是在服务业，即使最先进的机器人也不能胜任这项工作：他们没有感情，无法捕捉顾客微小的表情变化，无法与顾客进行情感互动，从而让顾客体验到

26、带有人类体温的微笑，而不是通过程序设置使嘴角呈现出特定弧度。真正的服务是一门艺术，它具有灵魂。赋予服务以灵魂的人，就是那位正在提供服务的员工。他必须明了自己在公司组织中的价值，理解他所执行的标准对于顾客的意义。最为重要的是，他对这个世界充满爱意，乐于为一个不相识的陌生人提供友善的帮助。一家以服务为核心价值的卓越公司，它所建筑的企业大厦基于对员工、顾客、企业关系的重新定义。这些公司会根据自己的文化传统和价值观念形成对三者关系的独特看法。这方面的杰出企业代表是星巴克。它将自己的咖啡店营造成工作场所与家庭之外的第三空间，视员工为伙伴-通过员工持股的办法，它让员工真的变成企业的伙伴而非雇员。在服务业相

27、对落后的中国，尚未诞生星巴克这样的世界级公司，但仍有一些企业正在通往卓越服务型企业的道路上努力前进，本书的主角如家酒店集团即是其中之一。就像星巴克将员工定义为伙伴一样，如家也对自己经营的酒店、员工与顾客的关系作出了独特定义。借助中国传统的家文化，它把如家酒店定义为顾客在旅途中短暂停歇的家。如家酒店集团的CEO孙坚将家文化分解为三层含义：物理形态的家-也就是如家提供的酒店产品，它自然而实用，适度而不夸张，像家一样舒适；情感形态的家-在酒店营造出家的氛围，沉浸在这个氛围中的员工将这种感受传递给顾客；文化形态的家-让尊重、关爱、服务他人成为如家的灵魂。我们无意于将如家描绘成一家完美的企业，就像读者将

28、在本书中看到的那样，拥有700余家酒店、3万多位员工的如家不乏来自员工和顾客的批评。孙坚坦然承认如家距离他所阐释的家文化尚有距离。这都是我们希望倡导和建立的文化，他说，今天如家仍处在一个非常低的层次，不可能像我讲的这么好。但这是我们的理想。大部分员工都认为，如家正在一点点缩短与这个理想之间的距离。你也许已经入住过如家酒店，但你很可能并不知道这个商业组织是如何向你提供服务的。在本书中，我们通过138位访谈对象提供的案例，以及2 880位如家员工参与的问卷调查，打开通往如家服务文化的大门。第7节：创造快乐工作环境第一章 创造快乐工作环境服务人员是体验工作者1959年，彼得德鲁克在未来的里程碑一书中

29、发明了知识工作者这个词，他把那些将自己拥有的知识投入工作，并以此取得报酬的人归入知识工作者的行列，以区别于依靠体力或者手工技能谋生的传统劳动者。在50年后的今天，我们已经习惯于将出入写字楼的公司雇员看做知识工作者。没有人会把餐馆或者酒店的服务人员视为知识工作者群体的一员，但是，也很难把他们归类于传统的劳动者-尽管在他们的工作中确实需要体力和某些技能。在真正的服务企业中，员工工作的核心价值并不是提供体力和手工技能。设想一幕情景：你来到一家酒店的玻璃门前，将身份证放在扫描器下，中央电脑系统确认了你的身份和预订信息，大门打开，自动柜台机吐出你的房卡，同时响起电子合成的女声：欢迎您再次入住，根据您的偏

30、好，为您安排了6楼的房间，请向左转乘坐电梯。站在电梯里，你打了一个喷嚏，传感器随即将你的身体信息传入计算机，当你打开房门的时候，中央控制系统已经根据你的身体信息将室温调节到合适的温度，墙上的电子显示屏提醒你注意保暖。这家并不存在的酒店令人眩目，它提供了超乎想象的高科技酒店产品，但我们很难说它也提供了高品质的服务。在这里，顾客与酒店之间缺乏情感上的交流与互动，他只是在使用按照程序设定的产品。让我们换一幕情景：你来到一家酒店的玻璃门前，服务生笑容满面地打开门向你问好，酒店前台服务员记得你的名字，她微笑着同你打招呼，按照你的习惯安排好客房。一旁的保安拎过你沉重的行李，陪同你走进电梯。你打了一个喷嚏，

31、他关切地问你是否感冒了。在你进入房间10分钟后，敲门声响起，客房服务员为你送来一碗姜汤。这个虚构场景中的服务细节全部来自发生在如家酒店的真实案例，与前一幕场景相比，它只增加了一样东西：情感交流。服务与产品之间的本质区别就在于是否提供情感体验，缺少了情感体验，餐厅贩卖的只是食物，而酒店出售的仅仅是房间。服务人员工作的核心价值就是向顾客提供情感体验。我们可以把他们称为体验工作者。与其他任何一类劳动者不同，体验工作者需要通过投入情感，为他所从事的重复而细碎的工作注入灵魂。能够将琐事化为神奇，是因为他拥有一种奇妙的能力-微笑力。与字面上的意思不同，微笑力并不是露出八颗牙齿的职业能力。虽然所有服务企业都

32、重视并且标榜员工的微笑如何亲切，但在具体的服务情境中，微笑很可能变得不合时宜。想一想，当服务人员面对焦急地等待出租车赶往机场的旅客，或者千里奔丧、心情沉痛的客人，露出八颗牙齿的微笑固然显得职业，但在顾客眼中，这样的微笑意味着服务人员对自己的焦急和悲伤毫无知觉。甚至更加糟糕：他们察觉到了客人的情绪，但是事不关己，他们只在乎自己的微笑是否职业，而丝毫不关心顾客的真实感受。服务提供的情感体验是发生在服务者与被服务者之间的情感交流，它具有交互性。体验工作者需要准确感知顾客的情绪并立刻调整自己的反应，从而为顾客提供最合宜的体验。这正是微笑力的内涵，借用心理学上的概念，微笑力是一种移情的能力，一个拥有微笑

33、力的服务人员首先对这个世界怀有爱意，他愿意友善地对待他人，并且乐于为他人解除困扰。因此他会本能地从顾客的表情、眼神和声音中捕捉客人的内心情感，并随即将感知到的情绪转化为自身的情感，把自己置于顾客所处的情境，精确地理解客人的需求，找到最为妥帖的解决办法。在这一点上，体验工作者更像是一名艺术家。想一想钢琴大师与普通匠人之间的区别吧。如果仅仅从敲击键盘的准确度和速度来衡量，两者之间几乎没有差异，大师只是多投入了一点微小的东西-他对于乐曲的独特情感和理解。这一点不同让他弹奏的音乐具有了灵魂，从琴键上飘逸出来，钻进听者的心。一位真正的体验工作者具有与钢琴大师同样的能力，他们能够运用自己的微笑力，深刻了解

34、客人的需要，并以自己独特的方式带给客人愉悦的体验。第8节：为体验工作者创造快乐环境(1)为体验工作者创造快乐环境知识工作者通过学习掌握知识，再将这些知识创造性地运用在他的工作之中。体验工作者与之的不同之处在于，他通过体验完成这个过程：他从自己的处境中获得体验，并将之传递给他的顾客。服务企业的管理者因之面对迥然不同的挑战。在知识工作者那里，负面情绪会降低效率，但不一定会给工作带来灾难性的影响；而一位被粗暴对待的体验工作者，他将会把这种粗暴体验传递给他的客人。就像一个悲痛欲绝的钢琴师无法满心欢喜地弹奏欢乐颂，情绪低落的服务人员也不可能带来热情而周到的服务。优秀的服务企业总是力图在企业、员工和顾客之

35、间建立良性循环。如家采用的方式是为员工创造快乐的工作环境。快乐是如家文化的一个要素，孙坚解释快乐对于服务企业的意义，快乐同人生的宗旨相符，人在这个世界上是为快乐而活的。而人与人之间的快乐又是互动的，当你快乐了，你的服务就更自然，更具价值，你将获得更多的赞许和荣誉，这些赞许和荣誉又给你带来更大的快乐。这是一种良性循环，它可以激发人的潜力。在如家的文化中，快乐工作是一个起点，愉悦的体验将会在通往高品质服务的路途中传递。我们可以从刘培利的经历中看到体验的传递是如何发生的。刘培利是如家北京国贸店的前台服务员，在通过朋友介绍进入如家之前，她对这家酒店的了解是据说经营得很好，店长也关心员工。她说，来到国贸

36、店之后发现酒店对员工的关注既有制度性的保障-比如每周例会上有一项内容是帮助员工解决困难，也有日常生活中的体贴-例如冬天为了让服务员免受寒风之苦，给餐厅安装门帘。第9节：为体验工作者创造快乐环境(2)由于缺乏工作经验，刘培利的第一个职位不是她应聘的前台，而是餐厅服务员。她的细致认真和快速掌握服务标准的学习能力引起了店长袁陶的注意，三个月之后，她被调往前台。这真是个意外惊喜，刘培利说，我喜欢现在的工作，每天遇到不同的客人，自己也能学到很多东西。她发现自己很享受与陌生客人打交道并且最终与他们熟悉起来的过程。在如家工作一年之后，刘培利已经具备了体验工作者的核心能力：留意客人的感受和特别需求，并以令人愉

37、悦的方式给予客人帮助。一天，她遇到了从青海到北京出差的李先生。李先生来到北京时满心忧虑：行前，同事都说 北京人很牛，下眼看外地人，不好打交道。我听了心里也早有准备。他在北京更换了两家星级酒店，都认为价格太高。后一家酒店的前台建议他试一试如家，这个建议让他成为刘培利接待的客人。这位客人50多岁，进门的时候犹豫不决，刘培利回忆，他先问了很多问题，比如酒店安全吗，周围有什么明显的建筑物，到鸟巢怎么走等。刘培利看出李先生很在意价格，又不了解北京，还担心行李安全问题，于是特别为他解释了经济型酒店的概念，详细介绍了酒店不同客房的价格，以及周围的环境和出行的交通路线。刘培利传递给李先生的愉快体验让他决定试住

38、一晚，没想到这里卫生干净且很安全，这样就决定多住几日。临走之前，李先生给店长袁陶留下了一封感谢信：这几天，让我感到很愉快的是，这里的每位员工都很负责任，都很热情周到。前台细心热情，有问必答，而且不断提醒客人应注意的事项，让人很放心，很能产生信任感。打扫房间的服务员很负责任，见到客人总问好，认真细心，客人的东西总是放置得很有序，无一缺少。总经理，我没见过您本人，可我感到您的工作人员就代表着您。他们贯彻了您的经营理念，这就是：一切为顾客着想，让顾客满意。 这也是企业取胜之路。快乐的传递没有就此结束，刘培利传递给李先生的体验为她带来了意想不到的回报：扭转了刘培利父母对她所从事的职业的看法。在我父母的

39、观念里，酒店是一个鱼龙混杂的地方，女孩子在里面工作容易学坏，他们一直反对我当服务员。刘培利说。她将这封感谢信的复印件寄给父母之后，他们完全放下了之前的顾虑。快乐工作并不意味着员工从此不必努力，把工作场所当成毫无压力、悠闲自得的休息室。任何一家以提供完美服务为目标的企业，都会视完美为敌人，因而持续对工作进行改善，不断承受压力和面对新的挑战。快乐工作的含义，是管理者创造出一个自然而平等的环境，员工在其中能够找到自己的尊严和工作的意义。在这个环境里，人类内心善的品质将被激发，恶的萌芽将被抑制。创造快乐工作环境对如家如此重要，但令人惊奇的是管理者们并没有试图编纂一本快乐工作手册-虽然它拥有16本酒店服

40、务手册，每本都以厚度和详细度著称。这是因为如家管理者深谙体验的含义。大多数人并没有很丰富的想象力，孙坚说，人是需要体验的，只有实际体验以后才会了解和认同一种文化。快乐工作手册是一本无字之书，它通过体验在如家的员工之间传播。在这个过程中，员工们又不断为它注入源于经验的独到见解。这本无字之书的第一页内容是：尊重员工。第10节：尊重员工是创造快乐环境的基础(1)尊重员工是创造快乐环境的基础人们对于服务业员工的印象通常是没有受过完整教育，身处社会底层，缺乏改变自己命运的力量-甚至是意愿。这是一个普遍的误解。与10年前相比，服务人员来源的丰富超出了人们的想象。在我们访谈的员工中，有从乡村到城市闯荡的年轻

41、人、国有企业的下岗工人、刚刚从大学毕业的学生、汽车销售员、芯片工厂主管、经营服装生意的创业者，甚至还有一位海员和一位滑翔伞爱好者。大部分如家员工的学历的确不高，但是他们进入如家的目的并不仅仅是获得一份维持生存的报酬。有人被其完善的保险和福利吸引，有人希望成就一番事业，另外一些人则钟情于如家简单的人际关系。对于服务人员的另一个误解是，认为他们对于尊严并不敏感。人们往往被马斯洛的需求理论所误导，以为忙于应付生存需求的人无暇顾及自己的尊严。上海江苏路店的客房服务员曹兰芳一定不会认同这样的看法，她仍然记得做服务员最初几天的屈辱感，如家要求所有员工见到客人时都要问好，可是很少有客人回应我们。我是农村人，

42、本身就有些害羞，每次说 先生，你好的时候，大多数客人都不理我，有的人还会鄙视地看看我。我心里很难受，情绪特别不好，只想回家。服务人员期望得到尊重。他们愿意为客人创造令人难忘的情感体验，同时也渴望获得情感回报。这样的情感需求普遍地存在于服务人员当中，并不因为收入、性别和职位的差异而有所不同。我们从统计数据中发现了令人震惊的事实：在付出额外努力后，多数员工最希望得到顾客的称赞。只要你在酒店前台工作过，就会了解我的感受。每天要面对形形色色的客人，如果有一位客人对我说声谢谢，我心里都会觉得很满足。青岛香港东路店的矫梅琼，解释她选择顾客称赞而非奖金的原因，奖金固然重要，但是发100元奖金，出去吃一顿饭就

43、花掉了；得到客人的感谢，可以让我高兴好几天。她是一位值班经理，拥有本科文凭。第11节：尊重员工是创造快乐环境的基础(2)并不是每位顾客都愿意给予服务人员起码的人格尊重，因此服务人员遇到的艰难时刻多到超乎想象，大部分受访的如家员工都能举出他们在工作中的不快遭遇：误解、责骂、侮辱，有时甚至还会遭到殴打和性骚扰。从他们平静的叙述里，你能够想见这些不快遭遇发生得多么频繁。服务人员需要从他们身处的环境中获得情感慰藉和尊严体验，以便能够继续向顾客输出令人愉悦的服务。按照孙坚的话说，他们需要润滑剂。服务是要求付出的，需要你从心底付出努力和情感。他说，实际上，在这个过程中你不得不克制和战胜自己，因此你需要一个

44、润滑剂。企业对员工的尊重是最重要的润滑剂，它可以平衡体验工作者的情感需求。几乎所有受访的如家员工都希望在自己遭遇不快经历的时候获得同事和店长的情感抚慰。每次有了委屈，都是同事来安慰我，店长也会帮我开解。矫梅琼说。曹兰芳与她工作的上海江苏路店有更加深厚的感情：2006年10月我生病做手术，在医院里住了很长时间。那段时间，一直是同事、主管和店长来医院照顾我，所以说江苏路店对我有恩。后来领导也想调我到其他店做领班或者主管，我都拒绝了。她现在是酒店的微笑大使。如今，很多企业领导人都意识到了尊重员工的重要性，也将口号和标语挂到办公室的墙上，但真正能让员工感受到尊重的企业少之又少。口号挂在墙上，或者在会议

45、上被一再宣读和强调，充其量只是一种知识。被尊重的感受是一种情感，人们只能通过体验，而无法经由知识获得它。北京团结湖店的店长韩言对于尊重和体验的关系作出了如下解释：尊重员工不需要你每天去找员工聊天，他们也并不看中你说什么。只要在一个合适的时机，通过一两件事情就可以赢得员工。他的合适的时机包括：在寒冷的冬夜让前台员工穿上大衣，不必遵守公司的着装标准；在雪天将旧地毯裁成条铺在地下室的台阶上，防止检修的工程维修员摔倒；为到上海参加服务标准比赛的员工额外申请三天假期，同时要求他们必须乘坐飞机返回，费用由酒店承担，因为这些员工从没坐过飞机。每一位如家店长对于尊重员工都有独特的观点和做法。北京燕莎店和大使馆

46、店店长崔陶认为要用心去理解员工，每个人都是有感情的，即使最冷漠的人，内心也一定有脆弱的部分。你要做的就是把这块脆弱的部分引发出来。她曾经将一位病愈后的员工调整到工作量相对较小的岗位，并且提醒这位员工的丈夫-他同时也是崔陶的下属-关心妻子的情绪和身体。成都红照壁店的张平更关注员工的职业发展，如果你是真心为员工着想，就要为他们的未来考虑，根据他们的个性为他们设计一条职业路线。他正在设计的职业路线，是将店里的一位值班经理培养成店长助理。广州白云路店的李彧则强调家的氛围，如家保留员工餐厅就是这个目的，开饭的时候大家相互招呼，有一种温馨的感觉。尊重员工的方式多种多样，每家企业都可以创造出自己的做法，但如

47、家仍有一些值得借鉴的经验。第12节：尊重员工的经济权利(1)尊重员工的经济权利在一本讲述服务品质的书中讨论诸如按时给员工发工资的问题是件令人尴尬的事情，然而这却是很多服务人员经常遇见的现实问题。北京大慧寺店前台服务员胡玉娟对此深有体会，我出来打工三年，没有一个地方不拖欠我工资的。她对如家的好感首先源于她从未见过如家拖欠工资。同大多数拥有完善福利制度的知识工作者相比，这些体验工作者经常处在毫无保障的劳动环境里。只有大型服务企业才愿意给员工缴纳保险，至于带薪年假、生日礼金等福利，多数基层服务人员可能都从未听说过。一家不能保障员工基本经济权利，却高唱尊重员工的企业是虚伪的。就像孙坚所说，员工首先要能

48、够赚一份心安理得的工资，然后才能谈得上尊重的环境。这并不是说服务企业必须付出远高于市场价格的工资。实际上，在全世界范围内，服务人员都是工作劳累但收入不高的人群，即便是因为实施员工持股制而广受称赞的星巴克，也并不能让它的每一位咖啡师都拥有丰厚收入。如家并未回避这一事实。我曾在给广州一家酒店员工拜年的时候说：其实在如家，大家拿到的工资坦白说只能养家糊口。孙坚说。他希望随着如家发展，员工们能够获得更多的机会和更高的收入。保障服务业员工的基本经济权利意味着企业必须遵守法律规定和承担道义责任，同时尽最大可能为员工提供平等而完善的福利。在如家，每一位员工都能够获得严格依照法律规定、按工资总额缴纳的各项保险

49、，享受免费提供的住宿和三餐，生日礼金，每年由酒店出资组织的两次旅游，以及带薪休假。人们或许认为这些理所应当享有的福利不值一提，但它们对于很多服务人员来说意味深长。淄博西六路店的客房领班孙崇娟认为这是重要的吸引力，因为当地的企业很少愿意为员工提供福利。当时我到如家在淄博开的第一家店-共青团路店应聘，酒店说会给我们缴保险，我还不相信，因为很多企业招工时都用保险来吸引人，但其实不给缴。我以为如家也用这个办法骗人，来了之后才知道，原来是真的。如家的做法很快在当地的劳务市场传开，第二年西六路店开业的时候，招聘13名客房服务员，应聘者超过了100人。孙崇娟现在经常给她的客房服务员们计算如家福利的含金量，虽

50、然我们的基本工资是750元，但如果出去找工作，至少要1 500元才能和如家持平。因为这里免费提供吃住，缴保险，每年还有旅游和生日礼金，这些都加起来，是一个不小的数目。第13节：尊重员工的经济权利(2)让每一位员工享有平等而完善的福利显示了企业对待员工的基本态度。在激烈的市场竞争中，很多企业都在寻找降低人力成本的办法，人力资源外包是一个经常被采用的方案。通过外包，企业将本应由自己承担的责任推给了外包公司，从而大幅降低人力成本。但是对于服务业来说，这是一个危险的选择-它割断了企业与员工之间的联系。这一举动意味着企业并不认为那些在服务前沿工作的员工是企业的重要组成部分。不论企业采用何种说辞，都不能改

51、变他们受到区别对待的现实，因为他们甚至无法享受到同等的福利待遇。那么，你如何能够想象，这样一群人可以代表企业的形象，传递企业的服务理念呢？被外包的员工的内心失落感是可以想见的。在山东，一家连锁酒店采用人事外包政策，值班经理以下的职位由外包公司提供保险和福利。这个政策刚开始实施，就有员工打电话到如家，希望跳槽到如家工作。因为他们感觉自己已经不再属于那家酒店了。培育自己的微笑力： 您和您的管理人员在员工待遇上是否做到了公正和公平？ 您认为一家负责任的企业应当为员工提供哪些方面的福利？ 您认为企业能够在获得正常利润和提升员工待遇之间取得平衡吗？您准备如何去做？向员工问好在东方企业中，很少有人认为向员

52、工打招呼会是一件影响深远的事情。总经理如果向普通员工问好，不是被认为有失身份，就是会引起诸多揣测。这是东方等级文化中的通病，不为中国企业独有。日本佳能电子株式会社社长酒卷久就发现公司里无人相互问候。他在佳能细胞式生产方式一书中写道：我逢人就问：你为什么不在公司里向人问好呢？当被问到为什么的时候，大多数人都回答不上来。一天，美里事业部的管理部长单枪匹马地开始了早晨的问候行动。每天7点15分，他站在工厂的一个玄关处，向每位来上班的员工低头问候：早上好。开始，大家都很惊讶地走过，在没有人打招呼的地方听到有人问好，很多人一下子都反应不过来。大多数人都是条件反射地还礼，或者很小声地回应。他一天又一天地坚

53、持问早上好，慢慢地，开始有员工主动地先向他打招呼说您早。酒卷久认为问候可以改善交流，由一个人开始的早晨的问候行动，只是微不足道的行为，可是由此带来的交流改善效果却是善莫大焉。相互问候可以增加人们谈话的机会，人和人的壁垒、部门与部门的壁垒也会逐渐消失。在每天生产服务的如家中，问候带来的影响远比在生产电子产品的佳能重要。问候与不问候之间似乎只是一句话的差别，但是隐含了对员工的定义：管理者是将其看做一个活生生的、具有情感的、需要尊重的人，还是一个庞大机器中的微小部件，可以忽略或者随时替换。第14节：尊重员工的经济权利(3)问候员工的行为有着丰富的内涵。孙坚认为，问候可以在企业里创造自然轻松的工作环境

54、。微笑其实就是一种沟通。对所有的员工说你好，走路让他们先走，主动礼让，微笑待人，这已经变成我的一个习惯了。他举了一个巡店时的例子，有一次我在潍坊一家酒店巡店，进入大堂的时候，一位PA阿姨正在擦桌子，她看到我说：孙总，你笑得比杂志上还要好。我非常高兴，不是因为她夸我，而是因为她轻松自然的表达。很少有企业的员工能够这样自然地同总经理讲话，通常他们都比较拘谨。在孙坚看来，置身于一个轻松的氛围里，员工会更加真实，行为举止也更加自然，这种真实和自然的感觉最终会传递给顾客。上海张江和美店店长徐明德的观点是：问候可以帮助员工建立自信。他要求酒店级别高的员工要首先向级别低的员工问好，例如前台值班经理看到客房服

55、务员时，一定要先问好。因为客房服务员很多来自农村，比较胆怯，有时候跟客人打招呼，客人置之不理，会让服务员很受打击。通过内部的问好，可以让基层员工感到自信。早晨见第一面时的问候尤其重要，它会让员工一天都有好心情。向每一个人发出真挚的问候，意味着每个人都得到了恰当的关注和尊重。这一点大部分中国企业都难以做到，甚至一些服务业从业者初次进入如家的时候也会对四处响起的问好声感到惊讶。上海浦东南路店店长王涛曾在一家美国餐饮企业工作过5年，他回忆起第一次进入如家酒店的情景：我第一天进如家的时候，大家都不认识我，没有人知道我是实习店长，但是每个人都向我说：您好！这让我有些尴尬，因为我以前不太会遇到这样的情况。

56、后来我也请教他们，如家怎么能做到这一点。我曾在工作的餐厅中尝试过各种办法，都无法达到如家的效果。他最终找到的答案是：如家的管理者能够善待员工，而员工也以酒店为家。只要看一看南会玉的案例，就能知道一句问候可以产生多大的力量。南会玉是淄博共青团路店的客房主管，她原本在一家国有商场担任销售员，下岗后来到了如家。拥有商场销售经验的人在当地劳务市场上非常抢手，因此从收入和工作量上看，如家并不是南会玉的最好选择。她的亲友也认为在酒店打扫卫生不体面，又脏又累，劝她另谋职业。但是南会玉对如家有着深厚情感，这种情感最初来源于共青团路店第一任店长卢喻亮的问候。我工作了这么多年，从来没有哪个单位的总经理见了员工能够

57、主动问好，可是卢店长每次见到员工都笑着主动打招呼。回到家里我和家人说：这店长真好，感动得想哭。她认为这样的酒店值得留下来，从开业到现在，已经将近5年了，我是这里最老的员工。培育自己的微笑力： 作为管理者，您对自己的员工微笑吗？ 您能否在每时每刻都平等、友好地对待自己的下属？ 您为了在自己的企业中营造出互相尊重、愉快的气氛，投入了什么？第15节：尊重员工的劳动(1)尊重员工的劳动人为什么需要工作？答案也许是获得金钱，或者驱赶无聊。但是毫无疑问，对于任何一个正在工作着的人而言，他从其中获得的满足感都是最为重要的一个因素。很少有人愿意为了金钱从事一份毫无价值、没有任何人予以珍视的工作-即便是最热衷金

58、钱的人，在做这样的事情时也难免牢骚满腹。我们希望自己所做的工作能够被人重视和珍惜，是因为我们想借此证明自己具有价值。可以说，我们并不是期待他人关注我们所做的事，而是期待他们关注我们本身，这会让我们觉得自己的存在具有价值和意义。漠视和践踏一个人付出的劳动，实际上是对其生存价值的否定。对于体验工作者而言，这一点尤为重要。与知识工作者不同，体验工作者每天都要从事琐碎的工作。在中国这样的社会里，他们很难从自己的工作中寻找到伟大的意义。谁会认为打扫一个房间，铺一张床，接听一个电话是项值得称道的业绩呢？这个时候，管理者需要给予员工付出的劳动足够的认可和尊重，让员工感觉到自己的劳动乃至自身是有价值和重要的。

59、让我们看看如家是怎样做到这一点的。曹云坤是如家运营部负责总查的员工，她的工作是每年到60多家酒店检查标准执行情况。这项工作需要以显微镜下观察微生物般的细致，检查客房中每一个不易被人注意的角落，因此经常会需要掀起床单，翻开床垫。我需要检查床垫是否干净，曹云坤说，如果卫生符合标准，我会将床单重新包好。同时我们每到一家店也会提醒客房主管，在查房的时候要将检查后的房间恢复原样，要尊重员工的劳动。尊重员工的劳动并不需要轰轰烈烈的运动，也没有标准化的操作模式。它需要管理者在日常工作中换位思考，体验员工的感受。即使在最细微的事情上，也可以体现出对员工劳动的尊重。曹云坤曾遇到过一件让她感到震撼的事情：几年前，

60、我到上海松江一家酒店巡查，在走廊里看到一间客房门口摆着一双布鞋。我觉得很奇怪，就走过去打开门，原来是客房主管正在查房。我问她：你为什么要把鞋脱掉？她说：员工刚刚把房间擦干净，如果穿着鞋进去，就会留下脚印。没有什么比尊重员工的劳动更能赢得回报了。几年后，曹云坤到潍坊的一家酒店巡查，在与客房主管交流的时候，发现她与员工之间相处不够融洽。于是曹云坤将这个例子讲给这位客房主管听。我对她说：员工的需求很简单，就是要获得尊重，尤其在领导和客人面前，一定要尊重他们。将心比心，你尊重他们一分，他们会尊重你十分。我并没有要求她也在检查房间时脱鞋，只是告诉她，从这个事例可以看到，尊重员工有各种方式。第二天，这位主