浅谈企业并购中文化整合问题入对策

1、浅谈企业并购中文化整合问题入对策【论文关键词】企业文化文化整合整合对策【论文摘要】据统计，全球范围内，在并购的失败案例中80以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可防止的出现这样或那样的问题只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正到达1+12的协作效应。在近代工业史上出现了屡次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争才能得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率缺乏30，大多数的企业并购是失败的或没有到达预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业

2、的文化进展简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进展最优交融与升华，其本质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与理论比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可防止的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。一、相关概念界定1、企业并购企业并购是兼并、合并与收买的统称，泛指企业为获得目的企业的全部或部分控制权而进展的产权交易活动，其结果是使目的企业法人地位消失

3、或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的会谈阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。2、企业文化企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会理论所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为标准和准那么的总和(sheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起开展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大校由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业

4、，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营形式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和进步，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。二、文化整合过程中存在问题1、企业管理者对文化冲突重视不够一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性的东西解决了，“软性问题那么不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些施行国内并购的管理者那么认为双方同属于一个国家，文化环境一样，企业管理方法、制度、员工工作气氛一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视

5、不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，详细表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中表达。假如并购双方对文化冲突处理不好，那么直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。2、对文化整合的“全过程性认识缺乏企业并购前，并购双方宴充分理解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；并购中的会谈阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“一样点和“不同点，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段那么主要是对员工进展跨文化的培训，

6、进展公司的变革，诸如：建立新的组织构造、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐交融的阶段。一些企业施行文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进展。3、企业文化整合流于形式虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少施行，缺乏文化整合的详细措施。还有一些企业只强调企业制度文化建立与创新而无视精神文化整合与交融。4、员工参与度不高

7、一些企业指导者独断专行，员工长期处于被动承受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建立，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业些文化整合策略施行以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的施行采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。5、文化整合形式选择不当企业在进展文化整合时可以采取不同的整合形式，如注入式、浸透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合形式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大孝企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文

8、化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业详细情况分析判断详细采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式形式作为企业文化整合的形式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感，因此，形成文化整合形式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。6、缺乏创新性在文化整合过程中，一些并购企业在未对目的企业文化进展考察和评估的前提下，模拟其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模拟其他成功企业的整合策略，其结果往往是失败的。其所建立的文化整合方

9、案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。三、文化整合对策1、注意文化整合的速度并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。假如文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准那么，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，假如文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工仍然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个适宜的契入点，选择适当的整合速度，不断调发开工的积极性，使员工逐渐承受新的企业文化。2、将文化整合贯穿于企业并购全过程文化整合应

10、贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进展文化调研，充分理解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工承受此次并购，并能互相理解、互相理解，承受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进展有效施行。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定实在有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正施行下去。再次，作好并购后的新企业文化建立工作。企业文化是不断开展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、承受，这需要较长时间的不断努力。

11、3、加强与员工的沟通，进步员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深化交流，理解他们的思想状况，积极听取员工的反响意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业指导者要建立良好的信息传达机制，防止层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时理解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合施行，促使企业文化建立全面系统地开展。4、重视非正式组织在文化整合中的作用，企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在

12、企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。假如企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力务实现文化的整合，而无视非正式组织，不向非正式组织浸透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵抗，往往会导致文化整合的失败。5、合理选择文化整合形式首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联络实际，灵敏运用文化整合理论，结合影响文化整合形式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合形式。6、进展必要的企业文化培训当前我国并购企业中，绝大多数都侧

13、重于对员工的纯技术培训，却无视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进展跨文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应才能，使两种不同文化能更好的交融，同时也要对企业指导者进展培训，使指导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以进步指导者的思维灵敏性，使其具有较强的应变才能，改变一味模拟其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，擅长同各种不同文化背景的人友好合作。7、建立新的企业文化企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种合适于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进展简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过互相的接触、交流、吸收、浸透，从而交融为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目的企业的文化考察、评估和吸收，切不