什么是供应链管理

1、什么是供应链管理？2007年06月10日 星期日 21:10供应链管理一、供供应链管理的的兴起90年年代以来，随随着各种自动动化和信息技技术在制造企企业中不断应应用，制造生生产率已被提提高到了相当当高的程度 ，制造加工工过程本身的的技术手段对对提高整个产产品竞争力的的潜力开始变变小。为了进进一步挖掘降降低产品成本本和满足 客客户需要的潜潜力，人们开开始将目光从从管理企业内内部生产过程程转向产品全全生命周期中中的供应环节节和整个供应应链系 统。不不少学者研究究得出，产品品在全生命周周期中供应环环节的费用（如如储存和运输输费用）在总总成本中所占占的比例越 来越大。加加拿大英哥伦伦比亚大学商商学院的

2、迈克克尔W 特里西韦教授研究认认为，对企业业来说，库存存费用约为销销 售额的33， 运输输费用约为销销售额的3，采购成本本占销售收入入的4060左右右。而对一个个国家来说，供供应系 统占占国民生产总总值的10以上，所涉涉及的劳动力力也占总数的的10以上上。另外，随随着全球经济济一体化和信信息技术 的的发展，企业业之间的合作作正日益加强强，它们之间间跨地区甚至至跨国合作制制造的趋势日日益明显。国国际上越来越越多的 制造造企业不断地地将大量常规规业务”外包包”（outtsourccing）出出去给发展中中国家，而只只保留最核心心的业务（如如市场 、关关键系统设计计和系统集成成、总装配，以以及销售）

3、。譬譬如，波音7747飞机的的制造需要4400万余个个零部件，可可这些 零部部件的绝大部部分并不是由由波音公司内内部生产的，而而是由65个个国家中的11500个大大企业和155000个中中小企业提供供的 。 我我国的四大飞飞机工业公司司这几年承担担了波音73373000、737700、7757、MDD82、MDD90300各机种的平平尾、垂 尾尾、舱门、机机身、机头、翼翼盒等零部件件的“转包”生生产任务。福福特公司在马马来西亚生产产零部件后，要要送至日本 组装成发动动机，然后再再将发动机送送至美国的总总装厂组装成成整车，最后后汽车返回日日本销售。美美国克莱斯勒勒公司制 造造汽车使用的的零部件有

4、223是从外外部获得的，它它从11400个不同的供供应商购买660000个个不同的部件件。我国一些些运营 良好好的家电企业业（如春兰空空调公司）和和高科技企业业（如深圳华华为公司）在在其生产经营营过程中也是是把很多零部部件 生产任任务外包给其其它厂家（如如春兰公司就就有近1000家零部件协协作厂）。在在这些合作生生产的过程中中，大量的物物资和 信息息在很广的地地域间转移、储储存和交换，这这些活动的费费用构成了产产品成本的重重要组成部分分，而且对满满足顾客的 需求起着十十分巨大的作作用。因此，有有必要对企业业整个原材料料、零部件和和最终产品的的供应、储存存和销售系统统进行 总体体规划、重组组、协

5、调、控控制和优化，加加快物料的流流动、减少库库存，并使信信息快速传递递，时刻了解解并有效地满满 足顾客需需求，从而大大大减少产品品成本，提高高企业效益。对对一个国家而而言，供应系系统也非常重重要。在海湾湾战争中 ，多多国部队攻打打伊拉克的胜胜利，除了其其先进的武器器装备外，整整个军需物质质供应系统高高效有序的运运作也是其致致胜 的保证证。在制造业业占国民经济济重要地位的的国家（如中中国）里，整整个制造业零零部件厂家的的合理布置和和协作体系的的 建立，对对其经济发展展是十分重要要的。因此，供供应链管理（SSupplyy Chaiin Mannagemeent:SCCM ）作为为一种新的学学术概念

6、首先先在西方被提提出来，很多多 人对此开开展研究，企企业也开始这这方面的实践践。世界权威威的财富（FFortunne）杂志， 就将供应链链管理能力列列 为企业一一种重要的战战略竞争资源源。在全球经经济一体化的的今天，从供供应链管理的的角度来考虑虑企业的整个个生产经营 活动，形成成这方面的核核心能力，对对广大企业提提高竞争力将将是十分重要要的。二、供供应链和供应应链管理的基基本概念企业业从原材料和和零部件采购购、运输、加加工制造、分分销直至最终终送到顾客手手中的这一过过程被看成是是一个环环 相扣的链条条，这就是供供应链。供应应链的概念是是从扩大的生生产（Exttendedd Prodductio

7、on）概念发发展来的，它它将企业 的的生产活动进进行了前伸和和后延。譬如如，日本丰田田公司的精益益协作方式中中就将供应商商的活动视为为生产活动的的有机 组成成部分而加以以控制和协调调。这就是向向前延伸。后后延是指将生生产活动延伸伸至产品的销销售和服务阶阶段。因此，供供 应链就是是通过计划（PPlan）、获获得（Obttain）、存存储（Stoore）、分分销（isttributte）、服务务（Servve）等这样样 一些活动动而在顾客和和供应商之间间形成的一种种衔接（Innterfaace）， 从而使企业业能满足内外外部顾客的需需求。供应 链与市场学学中销售渠道道的概念有联联系也有区别别。供应

8、链包包括产品到达达顾客手中之之前所有参与与供应、生产产、分配 和和销售的公司司和企业，因因此其定义涵涵盖了销售渠渠道的概念。供供应链对上游游的供应者（供供应活动）、中中间的生产 者（制造活活动）和运输输商（储存运运输活动）、以以及下游的消消费者（分销销活动）同样样重视。因此此，供应链管管理就是指对对整个供应链链系统进行计计划、协调、操操作、控制和和优化的各种种活动和过程程，其目 标标是要将顾客客所需的正确确的产品（RRight Produuct）能够够在正确的时时间（Rigght Tiime）、 按照正确的的数量（Riight QQuantiity）、正正确的质量（RRight Qulitty

9、）和正确确的状态（RRight Statuus）送到正正确的地点（RRight Plac e）即即“6R”， 并使总成本本最小。三、供供应链管理的的几种方法11.在时间上上重新规划企企业的供应流流程，以充分分满足客户的的需要。推迟迟制造（Poostponned Maanu-faacturiing） 就就是供应链管管理中实现客客户化的重要要形式，其核核心的理念就就是改变传统统的制造流程程，将最体现现顾客个性化化的部 分推推迟进行。譬譬如，美国BBenettton制衣公公司就是应用用该方法的典典型例子。公公司将某些生生产环节推迟迟到最接近顾顾 客需求的的时间才进行行生产。如对对毛衣而言，顾顾客需求

10、变化化最快的主要要是衣服的花花色，而尺寸寸变化则相对对较小。 所所以Beneetton制制衣公司在生生产毛绒衫时时，先以一定定规模生产的的方式将其制制成白毛衣（不不染色），然然后等到快要要 投放市场场之前再染色色（而不是象象传统上那样样先染色再针针织），这样样来保证使衣衣服的花色符符合当时的最最新潮流， 以满足顾客客需要。再以以生产圆领衫衫为例。在大大量生产模式式下，圆领衫衫的生产是采采用同一花色色，大量生产产不同型 号号的衣服。其其结果是，在在街上人们所所穿的圆领衫衫千篇一律，没没有新鲜感。而而实际上，人人们对圆领衫衫型号的要求求 只有大、中中、小几种，而而上面所印的的图案和文字字才真正反映

11、映了人们不同同的兴趣和爱爱好。新的廉廉价的速热印印花技 术，使使人们对不同同图案的爱好好得到了满足足。新的生产产方式为，在在服装厂生产产出来的只是是不同型号的的没有印花的的 圆领衫。而而在销售过程程中，可以根根据顾客的不不同要求，现现场将顾客喜喜爱的图案和和文字印在圆圆领衫上，甚甚至可以 印印上本人的照照片。这样顾顾客拿到的就就是一件非常常满意的圆领领衫。 总之之，在整个供供应系统的设设计中，应该该对整个生产产制造和供应应流程进行重重构，使产品品的差异点尽尽量在靠近 最终顾客的的时间点完成成，因而充分分满足顾客的的需要。这种种对传统的制制造流程进行行重构的做法法实际上与当当前流行 的的企业经营

12、过过程重构（BBusineess Prrocesss Reenngineeering:BPR）是是一致的。22.在地理上上重新规划企企业的供销厂厂家分布，以以充分满足客客户需要，并并降低经营成成本。这里要要考虑的是供供应 和销售售厂家的合理理布局，因为为它对生产体体系快速准确确地满足顾客客的需求、加加强企业与供供应和销售厂厂家的沟通与与 协作、降降低运输及储储存费用等起起着重要的作作用。譬如，传传统的美国公公司生产打印印机时，是在在美国本土生生产主机 部部分，考虑到到各国电源和和插头型式的的不同而将插插头部分放在在别国生产，然然后将插头运运回美国，在在美国本土装装配 储存，最最后运往其它它国家

13、。显然然，这种运作作方式在储存存和运输上都都有一些浪费费。而美国惠惠普（HP）公公司的作法 则不同。譬譬如，它给中中国生产打印印机时，是将将打印机插头头的生产放在在深圳，当中中国某地需要要货时，打印印机和插 头头分别从美国国本土和深圳圳运往目的地地，在那里的的零售店组装装，使打印机机与插头的装装配放在最接接近客户的地地点进 行。 这时，产品品的储存和运运输就与传统统上单纯的储储存和运输不不同，这里的的储运是增值值的（ Vaalueaadded Warh ousinng）。我国国某机床厂也也是通过供应应系统的合理理设计来满足足客户需要并并降低成本。如如该厂有很多多用户在江苏苏 ，为了降降低成本和

14、缩缩短交货期，它它就在江苏设设了一些供应应配套厂，主主要为其生产产各种卡具和和夹具。当该该厂的机 床床主体部分生生产完后，首首先发往江苏苏的配套厂，并并在此与卡具具和夹具组装装并试车。由由于与江苏的的用户近，因因此 可以很很方便地进行行修改调整，最最后将组装好好的机床和工工装运往江苏苏的用户。供供应系统合理理布局中需要要考虑的包括括：总装厂与与目标市场的的距离以及总总装厂与其零零部件厂之间间的距离。总总 装厂距离离目标市场较较近，可以迅迅速了解市场场的变化以及及顾客的需求求，并且能够够大大降低运运输及储存费费用。总装 厂与零部件件供应厂家距距离较近，可可以使零部件件供应家迅速速了解总装厂厂在生

15、产环节节的改变及其其在需求上的的变化， 并并且便于它们们之间的信息息沟通和合作作关系的发展展，同时也减减少了储运成成本。所以，当当企业打算在在其他地点开开发 新市场场时，通常在在新市场附近近建设新的总总装厂，并要要求长期合作作的零部件供供应厂家在附附近投资协作作配套厂，或或 在当地与与适当的厂家家合作。例如如，德国大众众汽车公司为为了开发中国国市场，在上上海投资，合合资建立了上上海大众汽 车有限公司司。上海大众众轿车所需国国产零部件约约70由上上海的企业（含含上海大众）供供货，30由外地企业业供货。 而而东风汽车公公司神龙轿车车已定点的零零部件企业有有44在湖湖北，38在以上海为为中心的华东东

16、地区。我们们还可以作以以下对比。日日本丰田汽车车公司总装厂厂与零部件厂厂家之间的平平均距离为995.3kmm，日产汽车车公司 总装装厂与零部件件厂的平均距距离为1833.3km，克克莱斯勒公司司为875.3km，福福特公司为8818.8kkm， 通用用公司为6887.2k m。从各大大汽车公司总总装厂到各零零部件厂的平平均距离可以以看到，合理理的布局起着着十分重要的的作用。丰田田汽车公司 这种平均距距离近的优势势，充分地转转化为管理上上的优势。该该公司的零部部件厂家平均均每天向总装装厂发运零部部件8次以 上，每周平平均42次。 日产汽车公公司周平均发发运零部件次次数为21次次，只是丰田田公司的

17、一半半。美国通用用汽车公司零零 部件厂的的发运频率仅仅为每天1.5次，每周周平均为7.5次。显然然，日本汽车车公司的平均均存货成本要要低于美国汽汽车公 司。由由于丰田、日日产公司的零零部件协作企企业离公司总总装厂相距较较近，这给各各企业管理人人员、工程技技术人员之间间 的相互沟沟通带来便利利。丰田公司司总装厂与零零部件厂人员员年平均面对对面的沟通次次数为72336人天，日日产公司为333 44人人天，通用用公司为11107人天天，克莱斯勒勒公司为7557人天。 每年在丰田田汽车公司总总部技术中心心进行交流 的零部件厂厂家的工程师师约有3500人次，平均均每个零部件件厂占6.88人次，日产产公司

18、平均每每个零部件厂厂占1.9人人次，而 通通用公司则仅仅为0.177人次。 丰丰田公司这种种频繁的人员员交流为总装装厂和零部件件厂的充分的的沟通和协作作创造了条件件 ，便于双双方解决在新新车型开发、技技术改造和生生产中遇到的的问题，从而而加快新产品品开发、提高高产品质量、并并降低 经营营成本。3.在生产上对对所有供应厂厂家的制造资资源进行统一一集成和协调调，使它们能能作为一个整整体来运作。企企业往往有 很多的供应应厂家，为了了满足某一个个具体的用户户目标，就必必须对所有这这些供应厂家家的生产资源源进行统一集集成和协 调调，使它们能能作为一个整整体来运作。这这是供应链管管理中的重要要方法。香港港

19、的立丰（LLi&Funng）公司就就是这方面的的 典范。立立丰公司是全全球供应链管管理中著名的的创新者。它它地处香港，为为全世界约226个国家（以以美国和欧洲洲为主）的 350 个个经销商生产产制造各种服服装。但说起起“生产制造造”，它却没没有一个车间间和生产工人人。但它在很很多国家和地地 区（主要要是中国内地地、台湾、韩韩国、马来西西亚等）拥有有7500个个生产服装所所需要的各种种类型的生产产厂家（如原原材 料生产产运输、生产产毛线、织染染、缝纫等等等），并与它它们保持非常常密切的联系系。该公司最最重要的核心心能力之一， 就是它在长长期的经营过过程中所掌握握的、对其所所有供应厂家家的制造资源

20、源进行统一集集成和协调的的技术，它对对各生产 厂厂家的管理控控制就象管理理自家内部的的各部门一样样熟练自如。下下面以公司接接受欧洲零售售商10,0000件服装装的定单为 例来说明它它处理定单的的管理过程。为为了这个客户户，公司可能能向韩国制造造商购买纱，而而在台湾纺织织和染色。由由于 日本有有最好的拉链链和钮扣，但但大部分在中中国制造，那那么公司就找找到YKK （日本最大大的拉链制造造商），向中中国的 工厂厂定购适当数数量的拉链。考考虑到生产定定额和劳动力力资源，立丰丰选择泰国为为最好的加工工地点，同时时为了满足交交 货期的要要求，公司在在泰国的5个个工厂加工所所有的服装。55周以后，110,

21、0000件服装全部部达到欧洲，如如同出自一家家工 厂。在在这个过程中中，立丰公司司甚至还帮助助该欧洲客户户正确地分析析市场消费者者的需要，对对服装的设计计提出建议，从从而最好地满满足订货者的的需要。现在在，人们在服服装上越来越越爱赶时髦，一一年好象有66、7个季节节似的，衣服服的式 样或或颜色变化很很快。因此，订订货者从自身身的利益出发发，常常是先先提前10周周订货，但很很多方面如颜颜色或式样还还事 先定不不下来。常常常是，只能在在交货期前55 周订货者者才告诉公司司衣服的颜色色，而衣服的的式样甚至在在前3周才能能知道 。面面对这些高要要求，立丰公公司能靠着它它与其供应商商网络之间的的相互信任

22、以以及高超的集集成协调技术术，可以向纱纱生 产商预预定未染的纱纱，向有关生生产厂家预订订织布和染色色的生产能力力。在交货前前5周， 立立丰从订货者者那里得知所所需 颜色并并迅速告之有有关织布和染染色厂，然后后通知最后的的整衣缝制厂厂：“我还不不知道服装的的特定式样，但但我已为你 组织了染色色、织布和裁裁剪等前面工工序，你有最最后3 周的的时间制作这这么多服装。”最最后的结果当当然是令人满满意的 。按按照一般的情情况，如果让让最后的缝纫纫厂自己去组组织前面这些些工序的话，交交货期可能就就是3个月，而而不是5周。 显然，交货货期的缩短，以以及衣服能跟跟上最新的流流行趋势，全全靠立丰公司司对其所有生

23、生产厂家的统统一协调控制制，使 之能能象一个公司司那样行动。总总之，它所拥拥有的市场和和生产信息、供供应厂家网络络、以及对整整个供应厂家家的协调管 理技术是其其最重要的核核心能力。这这种能力使它它能象大公司司一样思考和和赢利，而象象小公司一样样灵活自如。四、结束语从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士（MBA）教育中的一门专业课程。然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企

24、业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更多的重视。首先，是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二，要在平日的生产经营活动中，不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客 需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三，企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联

25、模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结 构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好 的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。当然，企业在供应链管理方面的实践需要有关理论的指导。因此，学术界应根据我国国情和企业厂情，积 极地开展具有中国特色的供应链管理研究，

26、为企业提供更多理论上的支持。政府有关部门（如科技部、863 计 划和国家自然科学基金委员会）也应对这方面的课题研究给予更多经费上的支持，这对提升我国制造业整体的 竞争力是十分重要的。什么是供应链管管理(SCMM)2008-066-16 221:26供应链管理（SSupplyy Chaiin Mannagemeent简称SSCM）是一一个将产品、服服务和信息从从供应商到客客户最优化传传递的过程。SSCM是指在在交易伙伴群群体中，围绕绕着满足最终终用户这一共共同的目标所所形成的一系系列业务过程程。SCM是企业供供应链的管理理，是对供应应、需求、原原材料采购、市市场、生产、库库存、定单、分分销发货等

27、的的管理，包括括了从生产到到发货、从供供应商的供应应商到顾客的的顾客的每一一个环节。供供应链是企业业赖以生存的的商业循环系系统，是企业业电子商务管管理中最重要要的课题。统统计数据表明明，企业供应应链可以耗费费企业高达225%的运营营成本。计划：这是SCCM的策略性性部分。你需需要有一个策策略来管理所所有的资源，以以满足客户对对你的产品的的需求。好的的计划是建立立一系列的方方法监控供应应链，使它能能够有效、低低成本地为顾顾客递送高质质量和高价值值的产品或服服务。采购：选择能为为你的产品和和服务提供货货品和服务的的供应商，和和供应商建立立一套定价、配配送和付款流流程并创造方方法监控和改改善管理，并

28、并把对供应商商提供的货品品和服务的管管理流程结合合起来，包括括提货、核实实货单、转送送货物到你的的制造部门并并批准对供应应商的付款等等。制造：安排生产产、测试、打打包和准备送送货所需的活活动，是供应应链中测量内内容最多的部部分，包括质质量水平、产产品产量和工工人的生产效效率等的测量量。配送：很多“圈圈内人”称之之为“物流”，是是调整用户的的定单收据、建建立仓库网络络、派递送人人员提货并送送货到顾客手手中、建立货货品计价系统统、接收付款款。退货：这是供应应链中的问题题处理部分。建建立网络接收收客户退回的的次品和多余余产品，并在在客户应用产产品出问题时时提供支持。增加预测的准确确性。减少库存，提高

29、高发货供货能能力。减少工作流程周周期，提高生生产率，降低低供应链成本本。减少总体采购成成本，缩短生生产周期，加加快市场响应应速度。随着互联网的飞飞速发展，越越来越多的企企业开始利用用网络实现SSCM。即利利用互联网将将企业的上下下游企业进行行整合，以中中心制造厂商商为核心，将将产业上游原原材料和零配配件供应商、产产业下游经销销商、物流运运输商及产品品服务商以及及往来银行结结合为一体，构构成一个面向向最终顾客的的完整电子商商务供应链，目目的是为了采采购成本和物物流成本，提提高企业对市市场和最终顾顾客需求的响响应速度，从从而提高企业业产品的市场场竞争力。供应链管理的定义与内容现代商业环境给企业带来

30、了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。 HYPERLINK /wiki/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92 o 科特勒 科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供应链 供应链成为现代企业的发展趋势。供应链管理(Supply Chain Man

31、agement ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商、仓库、 HYPERLINK /wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、 HYPERLINK /wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送、退货五大基本内容。计划：这是SCM的策略性部分

32、。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：很多“圈内人”称之为“ HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E

33、6%B5%81 o 物流 物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=2 o 编辑段落: 为什么要实施供应链管理 编辑为什么要实施供应链管理供应链管理与传统的 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%

34、A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理在 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 存货管理 存货管理的方式、货物流、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流、风险、计划及 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E9%97%B4%E5%85%B3%E7%B3%BB o 组织间关系 组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理

35、比传统的物流管理更具优势。从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%8A%95%E8%B5%84 o 存货投资 存货投资与 成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中 的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全 存货降低。从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化

36、供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 存货成本 存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来 实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司 内降低成本。实施供应链管理是因为供应链管理

37、比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应 链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手 竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 o 供应链整合 供应链整合，首先需要各节点企业在如下一

38、些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存货 存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理的 基本作业原则，即满足客户需求的内容

39、应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整 个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=3 o 编辑段落: 供应链管理中的关键问题 编辑供应链管理中的关键问题事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要

40、理清思路、分清主次，抓 住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：1、配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。2、配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适

41、合供应链中大多数的节点企业呢？所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其 本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。3、 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E9%9B%86%E6%88%90 o 供应链集成 供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，

42、而且它能够对节点企业的销售业绩和 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市场份额 市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。4、库存控制问题库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%A

43、D%98%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 库存周转率 库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。5、产品设计众所周知，有效的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 产品设计 产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%88%90%E6%9C%AC o 物流成本 物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的

44、不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。6、信息技术和 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 决策支持系统 决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？7、 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC

45、o 顾客价值 顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 顾客满意度 顾客满意度等指标。供应链管理的发展趋势供应链管理是迄今为止 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81 o 企业物流 企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰

46、富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势：1、时间与速度越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用 HYPERLINK /wiki/Intel o Intel Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商获 得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各

47、个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。2、质量与资产生产率供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 仓储 仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 物流质量 物流质量创新正

48、在演变为一种提高 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%BB%A9%E6%95%88 o 供应链绩效 供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。3、组织精简供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种 趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给

49、少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有 利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。4、客户服务方面越来越多的供应链成员开始真正地重视 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 客户服务 客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。供应链管理的演进历程供应链并不是今天才出

50、现的，供应链管理一直就存在，只不过名词不一样而已。ERP也只是供应链管理的一个工具。最早的供应链管理就是 HYPERLINK /wiki/MRP o MRP MRP。70年代时，美国人一直在推MRP，不过MRP强调的是 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物料管理 物料管理，也就是所谓的车间管理部分。那时MRP还蛮好用，因为不需要考虑产能。但是后来生产环境变了，MRP就被人们抛弃，改进成MRP。MRP的最大一个不同点就是加入了产能需求计划，其他的跟MRP 没有什么两样。后来，大家发觉 HYPERLINK /wiki/MR

51、P%E2%85%A1 o MRP MRP也不太好用，就把MRP变形成 HYPERLINK /wiki/ERP o ERP ERP。现在很多ERP的系统，基本上都是按照MRP的架构，把一些采购的部分，即物流的部分放进来，变成现在各位经常听到的所谓ERP这个系统。后来又提出了 HYPERLINK /w/index.php?title=AMRSCM&action=edit o AMRSCM AMRSCM企业应用模型和 HYPERLINK /wiki/SCM o SCM SCM企业应用决策支持等。供应链管理中有一个可怕的恶魔，就是“不确定性”。供应链中问题的发生都是因为“不确定性”，包括预测错误、交货

52、延迟、机器宕机、订单 取消等。这些问题的发生导致我们不必要的库存增加，我们甚至不知道到底需要多少库存，也不知道库存应该放在哪里。处理好“不确定性”可以有巨大的回报，降 低库存 25%，有些甚至达到50%。而三种主要的“不确定性”来自供应、制造和市场。导致库存产生的60%的原因来自需求端，即为了应对市场需求的变化。供应链管理的方法首先要提出一个供应链管理的三字诀，即See、Think和Respond，即看、想和反应。第一个讲的是要有锐利的眼睛，要看到市场到底需要什么东西；第二个是要有聪明的大脑，去做供应链规划；第三个是敏捷的四肢，能够很快地做出反应，即执行。这三个步骤的先后顺序很重要，一定要先从

53、第一步开始，做完之后才能进到第二步，最后做第三步。当然，其中最难的就是供应链的执行。2000年 HYPERLINK /wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%95%86%E5%8A%A1 o 电子商务 电子商务最热门的时候，大家又谈到一个名词，叫 HYPERLINK /w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8D%8F%E5%90%8C&action=edit o 供应链协同 供应链协同。协同就是讲计划和执行的协同，即大家一起来进行规划，一起来做执行。供应链管理的步骤第一步就是企业资源管理（ERP）。ERP就是由很多循环构

54、成的，比如： HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E7%AE%A1%E7%90%86 o 订单管理 订单管理、 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B4%BE%E5%B7%A5&action=edit o 生产派工 生产派工、 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 o 库存管理 库存管理、 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E7%AE%A1%E7%90%86 o 采购管理 采购管理等，这些循环

55、结合起来就是一个好的ERP系统。第二步是数据同步采集与实时分析，即 HYPERLINK /wiki/B2B o B2B B2B、 HYPERLINK /wiki/EAI o EAI EAI、 HYPERLINK /w/index.php?title=EIP&action=edit o EIP EIP等。通过B2B的方式，把所有的数据采集回来，有了数据之后，才能去评估供应链到底做得好不好。第三步开始做所谓的接单，即电子订单系统。其实国内的很多企业都在使用这个系统，有些是自己的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司在使用，有些是

56、给经销商使用的。通过这个系统可以降低库存。第四步就是所谓的供应链规划。第五部分就是所谓的电子采购系统 HYPERLINK /wiki/SRM o SRM SRM，包括采购订单的管理。最后一步就是 HYPERLINK /wiki/VMI o VMI VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。供应链管理面临的挑战供应链管理面临的挑战中，最主要的是有四个R，即Right Product正确的产品、Right Place正确的地点、Right Time正确的时间、Right Price正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见图)。美国曾经做过一个统计，有1/3的人到商场却买不到想要的东西，因为

57、很多厂商所生产 的产品，实际上并不是客户需要的。2000年， HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%AE%BE%E5%B7%9E%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美国宾州大学 美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边，第一个就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。各位不要小看这个 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%A2%84%E6%B5%8B o 市场预测 市场预测，今天很多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是一个源头。最后一个就是

58、所谓的供应链的速度，看接单速度、生产速度、采购速度、物流速度，还有对客户服务的速度。供应链管理的四四大支点供应链管理理的实现，是是把供应商、生生产厂家、分分销商、 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零售售商等在一条条供应链上的的所有节点企企业都联系起起来进行优化化，使生产资资料以最快的的速度，通过过生产、分销销环节变成增增值的产品，到到达有 HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E9%9C%80%E6%B1%82 o 消费需求 消费需需求的消费者者手中。这不不仅可以降低低成本，减少少社会库存，而而

59、且使社会资资源得到优化化配置。更重重要的是，逋逋过信息网络络、组织网络络，实现了生生产及销售的的有效链接和和物流、信息息流、 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E6%B5%81 o 资金流 资金流流的合理流动动，最终把产产品以合理的的价格，把合合适的产品，及及时送到捎费费者手上。计计算机产业的的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%B4%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 戴尔公司 戴尔公司在其其供应链管理理上采取了极极具创新的方方法，体现出出有效的供应应链管理优越越性。构造高高效供应链可可以从四个方方面人手：1、以顾客为中中

60、心从某种意义义上讲，供应应链管理本身身就是以顾客客为中心的“拉拉式”营销推推动的结果，其其出发点和落落脚点，都是是为顾客创造造更多的价值值，都是以市市场需求的拉拉 动为原动动力。顾客价价值是供应链链管理的核心心，企业是根根据顾客的需需求来组织生生产；以往供供应链的起始始动力来自制制造环节，先先生产物品，再再推向市场，在在 HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%B4%AD%E4%B9%B0 o 消费者购买 消费者购买买之前，是不不会知道销售售效果的。在在这种“推式式系统”里，存存货不足和销销售不佳的风风险同时存在在。现在，产产品从设计开开始