龙湖运营管理体系分析

1、龙湖的运营治理体系分析 一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、运作责任人和工作内容、输入和输出；决策人和决策权限、 决策内容和质量； 管控运作点、2、明确界定集团的方案治理、阶段性成果治理、学问治理、会议治理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的规律,便于电子信息化,便利员工操作；（二）提高项目全过程运营效率和成效 1、提高项目运营效率：项目方案治理体系 2、提升项目运营成效：项目阶段性成果治理体系（三）学问积存资源共享 龙湖 10 多年的开发, 积存了大量的体会、 教训和资源, 但大多零散的存在部门和个人电脑 文件夹里,甚至一些人的脑子里；如何

2、将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等,在集团内共享,指导和帮忙现在的新公司或将来的新公司,防止重走弯路,提高运营效率,将 是建立 PMO 的主要目的之一； 在集团将来运营过程中, 形成学问治理和资源共享的约束和鼓励 机制；二、内容龙湖的运营治理体系包括 PMO 治理体系、 会议治理体系、 学问治理体系、 全项目成本治理 体系四个子系统；（一） PMO 治理体系 1、进度治理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）方案管控体系（略）；2、项目阶段性成果治理体系 为提高项目运作效率, 降低项目治理风险, 集团制定了项目从拿地开头到项目终止全过程,各关键节点的项目掌握标准和重要

3、输出成果,形成了 38 个项目阶段性成果, 针对特别偶发大事的掌握并形成了 6 个例外性阶段性成果； （见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后,即形成项目实施过程中的里程碑信号,上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据,上一阶段性成果未审批完成,不得进入下一阶段工作；（1）目的： 明确项目信息流的治理, 每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； 提高项目运作效率,降低项目治理风险,对阶段性成果的完成质量,由公司 PMO、下 游项目职能负责人、项目负责人进行评判； 项目运营学问的共享；猎取土地信息土地中标通知书取得方案设计完成初步设计完成平场

4、方案设计完成向物业移交交房项目上会方案设计任务书发出初设任务书发出施工图设计开头基础开工项目开盘交房交房后半年1、土地投资分析阶段2、项目启动阶段成果8 、后续阶段成3、方案设计成果验算与初4、初步设计成果验算与施5、施工预备阶段成果6 、营销阶段成果7、交房阶段成果成果设指导设指导果财 计人 集 O召 PM部3、投资分析8、投资分析报告23、投资验算及分析38 、项目后评估16 、投资验算及报告（初设）报告（土（启动）分析报告（方案）24、项目目标成本项目月度投资收益分析简报地）25、项目销售指标7、项目一二级进度人项目月度方案运营简报责 负 目 项方案12 、方案设计17 、初步设计20、

5、初步设计成果施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等报告9、方案设计任务书成果任务书发 研2、项目预案10、景观方案设计任务13、景观方案18、景观初步21、景观初步设计成书设计成果设计任务书果11 、精装房定位、限价14、精装房设计师参与户型研讨22、精装房方案设计任30、精装房方案设计成果精装房初步设计及施工图设计成果销 营1、项目战 略定位、市 场假设及客以及建设实施方案及对其它专业指导性看法务书6、售楼处、样板房选址、31、项目营销策略方案定位、修建、开放方案及预市场调研及分析报告,对研发、工程的修正、反馈,设计会审及交底纪要等32、售房合同配置标准35 、交房方案算4 、项目

6、定位、客户肖像描销售指标分解33、售房合同附图述、客户价值敏锐分析、市户定位报告场猜测及销售假设34、价格表及付款方式价 造5、成本敏锐分析、价值分15 、成本测算及验算报告目标成本分解报告29 、招投标、计价方案、成本系统动态跟踪报告配及成本预设方案合约规划26 、项目治理大纲程 工设计成果会审及交底纪要27 、三通一平实施方案施工治理28 、施工、监理单位挑选及评估报告他 其36、资产治理 方案37、商业移交 方案（2）治理措施 上一阶段的项目阶段性成果完成审批,才能进入下一阶段工作；集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的准时性、规范性进行管控；对不按时提交阶段性成果的项目,集团

7、每月在“OA 集团” 公告中定期公示,公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、详细经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析,对按时达成率较好的区域公司进行公开夸奖,对按时达 成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行惩罚；各区域公司方案财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级方案节点方案进行管控；各区域公司方案财务部治理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表 ；通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理,作为各成果的参考标准；形成项目阶段性成果参考模板 ,模板是提交成果的参考基准,更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进；（3）审批流程集团集团阶

8、段性成果审核集团运营中心复核并提交集团审核PMO 召集人PMO 会议审核及论证PMO 成员区域项目负责人审核,整理项目负责人公司部门审查部门审查部门审查职能部门A 部门B部门C 部门各专业成果各专业成果各专业成果项目职能经理（二）会议治理体系 1、投资预案会（略）2、项目启动会（1）会议目的 尽快对项目进行推演和设定决策点、掌握点；作出项目的第一次（也是最重要的）决策；（2）议题预备 项目负责人将项目预案、方案、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情形；如 有模型挂网,请一并预备；营销部预备项目定位（刷新） 、客户肖像素描；（3）会议内容 在项目获得后对项目进行注视、推演；对项目一二级方案

9、进行梳理；对项目成本预案进行梳理；向项目负责人、项目职能负责人交底；就项目进一步达成共识,对重要方案节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承 诺,完成资源的匹配；（4）会议时间应在取得项目第五个工作日开会,最迟不得超过8 个工作日内完成；通常会连续12-24 个工作小时；（5）参会人员 项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有） ；PMO 成员；（6）会议成果 形成可实施并能分解到三级的项目一、二级方案（集团供应一级方案指导模版,区域公 司制定分解到一级方案指导模版） ；形成目标成本预设（启动版） （即将 PMO 项目启 如预案深度够,可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果动会与 P

10、MO 阶段性成果审查会联合召开） ；留意事项： 项目启动会是项目最关键的会议,如该会议质量差,通常会导致后期会议大量 增加； 项目启动会的胜利与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清楚、客户定位 是否精确、客户肖像是否精确、开发预岸推演是否胜利以及各职能参会人员对业务是否熟知； 项目启动会的质量取决于项目一、二级方案的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量； 项目方案梳理胜利的关键是由节点倒推； 项目方案应抛开职能视角, 不得分头编写, 再简洁作个汇总； 而必需是深化争论、 分析,找出关键点、风险点、上下钩稽关系,工作前置条件和输出； 项目方案备注栏有助于指导三级方案的编制,应仔细填

11、写；另项目职能负责人能否分解 工作包或提出工作需求,是三级方案编制落实的关键； 凡是以下情形都应增加方案的掌握点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批 准有关的、分供方第一次合作的、员工才能弱的组织在这个工作包上没有体会和把握的；3、阶段成果审查会（1）会议目的 对集团定义的项目阶段性成果进行分析,并掌握决策质量,形成上报成果和改进措施；（2）议题预备 项目负责人和职能负责人预备相应资料的 PPT；（3）会议内容 由项目负责人将阶段性成果逐项向 PMO 成员展现；与会成员对比上一阶段的阶段性成果系统分析争论其间的联系、成果的质量,揭示可能 的瑕疵风险以及提出改进看法；（4）会议时间 按方

12、案拟订的节点召开；通常会连续 1-2 个工作小时（5）参会人员 项目负责人（必有,只参与自己项目） ；项目职能负责人（必有,只参与自己项目）；PMO 成员（人力资源可不参与） ；（6）会议成果 形成上报集团阶段性成果；环绕成果瑕疵形成可实施的改进方案；完成学问积存（可上升到制度、流程、指引、摸板等）；4、关键决策会（1）会议目的 遇到项目周例会中第（3）和第（ 4）情形时（2）议题预备 项目负责人和职能负责人预备相应资料的 PPT；（3）会议内容 由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；与会人员争论计策；达成共识由总经理最终裁定；（4）会议时间 不定期或定期,由区域公司自定；（5）参会人员 项目

13、负责人（必有,只参与自己项目） ；项目职能负责人（必有,只参与自己项目）；PMO 成员（人力资源可不参与） ；（6）会议成果 形成决议,并作出会议纪要；5、项目月度运营会（1）会议目的 以月为单位,对项目运营进行回忆；（2）议题预备 方案财务部和 PMO 召集人预备各项目由销售价格、 进度方案、成本等三个维度的变化引起 的财务指标的变动测算资料；（3）会议内容 由方案财务部和项目负责人展现项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；对项目一二级方案进行回忆；与会人员环绕变化的关键点进行分析,并找出缘由与下一步改进计策；相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺；（4）会议时间 每

14、月最终三个工作日之前；（5）参会人员 项目负责人、 项目相关职能负责人、 项目 PMO 成员（项目负责人和项目职能负责人务必从 头至尾参与）；项目负责人可带一些核心团队成员参与；或其他经区域公司总经理批准人员；（6）会议成果 改进措施、计策、承诺；完成学问积存（制度、流程、指引、摸板等）；6、半年度总结会（1）会议目的以半年或一年为周期,对项目运营进行回忆；（2）议题预备 与月度运营会相同；（当月月度运营会可合并或取消） ；由方案财务部和 PMO召集预备因售价、 进度方案、成本等三个维度的变化引起的财务指 标的变化；（根据项目口径进行、 时间区间在过去 6 个月或 12 个月内、采纳挂图或 P

15、PT的形式）；（3）会议内容 由方案财务部和职能负责人展现项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财 务指标的变化；与会人员环绕变化的关键点进行分析,并找出缘由与下一步改进计策；相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺；（4）会议时间 半年或年末的三个工作日之前；（5）参会人员项目负责人、项目相关职能负责人、项目（6）会议成果 改进措施、计策、承诺；PMO 成员（全部参会人员从头至尾参与） ；完成学问积存（制度、流程、指引、摸板等）项目一、二级方案 （年度或半年版）7、项目周例会（1）会议目的 每周在四个项目职能负责人之间自行回忆并做出判定、决策；（2）议题预备 相关图说、资料、 PPT、

16、方案；（3）会议内容 不影响集团关键节点的完成,项目负责人和各职能负责人达成共识并得到承诺后,可直 接调整方案；不影响集团关键节点的完成,项目负责人和各职能负责人不能达成一样时,项目负责人 可要求相关职能负责人参与并达成共识,会后可直接调整方案；不影响集团关键节点的完成,项目负责人和各职能负责人未能达成共识时且未能得到承 诺后,项目负责人应在会后当日（最迟不超过其次日）召开专题会议争论,并达成共识,否就上报区域公司总经理裁决,或由区域公司总经理支配上PMO 会议决策；项目负责人猜测到如影响集团关键节点立刻上报区域公司方案运营专员,评判是否立刻 召开 PMO 会议打算；（4）会议时间 每周五定期

17、召开（也可暂时增加召开,由项目负责人打算）；（5）参会人员项目负责人 +项目职能负责人（6）会议成果：项目负责人 +项目职能负责人 +某些职能负责人；方案调整版本（每一版应明确标出与上一版的变化以及变化缘由）；纪要（共识、承诺、资源保证等内容） ；8、现场会 关键样板点评会（1）会议目的在产品大面积实施前进行现场样板点评,以确保大面积实施的成效；（2）会议内容检查及确认成效标准（外观成效、空间成效）；检查及确认配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量）；检查现场实际与销售承诺是否一样（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等的宣扬）；检查及的确质量标准（施工工艺及施工质量）；（4）会议时间建筑外立面

18、样板、单元大堂及标准层公共卫生间精装修样板、精装房样板、别墅组团景观样板；（5）参会人员 项目负责人、项目相关职能负责人；其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理 参与；9、现场会 关键成效点评会（1）会议目的 在产品最终出现前进行现场点评,以确保其最终成效；（2）会议内容 景观成效点评：点评硬景材质、小品位置和体量、施工工艺；点评乔木档次和质量、栽植位置；点评灌木搭配；点评绿量；点评堆土造型、高差（挡墙）处理、及空间感受；售楼处点评样板房精装修成效点评：点评空间、造型、布局、颜色；处理使用功能与展现成效的冲突；点评家具及配饰成效；点评施工质量；（4）会议时间 景观成效、售楼处样板房精装修成效；（5）参会人员 项目负责人、项目相关职能负责人；其中景观成效需召集物业经理参与；10、现场会 现场进度会（1）会议目的 当