腾讯公司控制活动分析

1、腾讯公司控制活动分析一、公司简介腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之 一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承 “一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。2004年6 月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户 提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信 增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、 QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了

2、 中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需 求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同 时在线帐户数达到1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟 通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。目前， 腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引 擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投 资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院一一腾讯研究 院，进行互联网核心基

3、础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参与公益 事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联 网首家慈善公益基 金会一一腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网 （），专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救 灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企 业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。二、不相容职务控制腾讯公司在设定组织机构和岗位时，全面系统地分析和梳理了公司的业务流 程，对容易产生舞弊风险的岗位实施相应的分离措施，形成了各司其职、相互制 约的

4、工作机制。三、授权审批控制腾讯公司根据公司章程，对董事会及管理层的职责进行了明确的划分，制定 了有效的议事规则，各司其职、相互独立、相互监督、相互促进。对风险投资项目的授权程序，本公司都进行了详细的规定，保障公司的运营和安全。四、会计系统控制腾讯公司设置了独立的会计机构，在财务管理和会计核算方面均设置了较为 合理的岗位和职责权限，并配备了相应的人员以保证财务工作的顺利进行。会计 机构人员分工明确，实行岗位责任制，各岗位能够起到互相牵制的作用，批准、 执行和记录职能分开。腾讯公司的财务会计制度执行财政部颁布的企业会计准则及有关财务会 计补充规定，建立了本公司具体的会计规章制度，并明确制订了会计凭

5、证、会计 账簿和财务会计报告的处理程序。3腾讯公司为完善内部会计控制，制订了完善的内部财务管理标准，公司已建立 健全内部会计管理规范及监督制度，按照公司法对财务会计的要求及会计 法、企业会计准则等法律法规的规定，建立了以财务管理制度为主的一 系列财务管理制度。通过加强制度执行，对公司资金管理、投融资等环节进行了 有效控制，确保了会计凭证、会计核算与会计记录及其数据的准确性、可靠性和 完整性，明确权责相互制约。五、财产保护控制腾讯公司对货币资金收支和保管业务建立了严格的授权批准制度，保证了货币 资金控制的不相容岗位相互分离的原则，相关机构和人员也相互制约，确保货币 资金的安全。腾讯公司建立了规范

6、的工程项目决策程序，明确了相关机构和人员的职责权 限，建立了工程项目投资决策的责任制度，加强了工程项目的会计控制。腾讯公司制订了一系列的信用风险管理制度，制订了相应的信用标准和条件及 收款方式，充分发挥了会计机构和人员的作用，加强了合同订立、账款回收的会 计控制，避免或减少了坏账损失。六、预算控制随着腾讯公司的网络通讯和游戏业务的扩张，经营范围跨度越来越大，行业 竞争愈加激烈。为解决这些难题，腾讯公司内部经过反复调研与磋商，逐渐开始 招聘预算管理控制人员，组成独立的预算控制分析团队，搭建公司预算管理系统， 满足不同领域业务预算编制、审批、预测、和分析的预算管理系统。分析：当遇到问题时，腾讯公司

7、内部就开始反复调研与磋商决定搭建公司的预算体系，说明其企业遇事反应及时，能及时找出应对措施，这样有利于防范风险和控 制管理。同时说明内部有较完善的控制体系，制定预算控制有利于规范组织目标 和经济行为，确保战略目标的最终实现。企业内部控制完善，预算全面，对企业 走向成功至关重要。七、运营分析控制腾讯内部偿债能力分析：(1)流劫比率=流劫资产/流劫负债单位人民币千元项目2010年末2011年末流动资产.2乱 373, 74135,503,488流动负债13,022,04521, 183,348流动比率.L 95L 68(2)逮劫比率=速劫资产/流动负债=(流劫资产一存货)/.流劫负债单位人民币千元

8、项目2010年末2011年末速动资产25, 373, 741.35, 503, 488流动负债13,022,04521, 183, 348速动比率1.951, 68(3)现金比率二现金羊现金等价物/流劫负单位人民币千兀顼目2010年末2011年末现金及现金等价 物10, 408, 25712, 612, 140流劫负债13, 022, 04521, 183, 348现金比率0.80. 6(4)现金流量比率=经营活劫产生的现金流量净短/流劫负债单位人民币千元项目2010年末2011年末经营活动产生的现 金流量净额_12,319,29313, 35& 107流动伍债13s 022,04521,18

9、3, 348现金流量比率0. 95-0.63分析：从上述数据可以看出，腾讯公司主要通过比较法和比率法来对其运营分析进 行控制，通过计算各种指标，来衡量公司的偿债能力、盈利能力，营运能力以及 长期发展的能力。同时纵向比较历史数据，横向比较同行业的公司，来发展企业 存在的问题，及时查明原因加以改进。八、绩效考评控制1、是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管 理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一， 通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。3、在绩效与公

10、司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员 工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工 改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的 辉煌绩效管理体系的构成：1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、 年度综合评估等。2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管 理能力的提升。3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事 管理第一责任人

11、，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI 为基础，以业绩衡量标准工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为 导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和 员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。集团总部的考核周期分为三类，即：1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成 上季考核工作。3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。考核结果计算：考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂

12、钩，与年度优秀员工等相 关评比挂钩。1、一般情况取值方法为该项指标得分二权重实际值/目标值2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）：该项指标得分二权重*（1-实际值/目标值）3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分：总得分二工单项指标得分注：任何一项指标的最低得分为N0。考核结果与参考标准:等级定义摘要与基值/目标 值的关系参照.绩效 考核 因数A优秀.实际绩效明显超过预期计划目标或 岗位职责/分工要求（须提供事实证 明）明显超过经营目标 值，达到内部管理： 目标值90濒B良好实际绩效达到预期计划/目标或岗位 职责/分工要求达成经营、内部管.理目标值0010096C合格.实际绩效基本达到预期计划，目标成 岗位职责/分_L要求，在计划，目标或 岗位职责/分工要求所涉及的大部分 方面符合要求。基本达睇至营、内 部管理目标值7080%D基本合格实际绩效部分未达到预期计划/目标 或岗位职责F分工要求，在7方面 存在不足或失误，但能与前期平均水 平基本持平。实际完成值与目标.值有一定