价值链分析法在企业成本管理中应用

1、价值链分析析法在企企业成本本管理中中应用摘要针对 HYPERLINK 目目前大多多数 HYPERLINK 企业业在成本本管理的的认识和和实践上上的不完完善性，本本文把MMBA课课程中关关于资源源 HYPERLINK 分析的新新 HYPERLINK 理论价值链链 HYPERLINK http:/ 分析法， HYPERLINK 应用用于成本本管理，从从而分析析成本行行为的结结构性 HYPERLINK 影影响因素素，并通通过控制制其来重重建价值值链，从从战略高高度降低低成本，文文章还对对 HYPERLINK 企业如何何获得成成本优势势的持久久性进行行了分析析。关键词词成本管管理价值值链分析析法重构构

2、价值链链大大多数企企业在成成本管理理方面容容易陷入入种种误误区，如如管理者者较重视视生产成成本的控控制而忽忽略对营营销成本本、服务务成本和和后勤成成本的控控制；重重视对构构成企业业运作流流程的每每一个单单项活动动进行成成本分析析，而忽忽视了把把握各项项活动之之间联系系的高度度来审视视企业成成本；33，成本本分析的的 HYPERLINK 方法过分分依赖于于 HYPERLINK 会计 HYPERLINK 方法法和制度度，而对对没有纳纳入 HYPERLINK 会计计核算范范围的成成本行为为缺乏分分析等等等。美国哈哈佛商学学院MBBA课程程中就企企业资源源分析提提出一个个新 HYPERLINK 理论论

3、价价值链分分析法，即即运用系系统性方方法来考考察企业业各项活活动和相相互关系系，从而而找寻具具有竞争争优势的的资源。笔笔者认为为，企业业成本管管理的本本质目标标应该是是通过企企业行为为取得低低于其竞竞争者的的累积成成本，赢赢得成本本优势。所所以欲借借助价值值链理论论，从企企业行为为的角度度而非会会计方法法角度来来考察企企业成本本。本文文拟从以以下几个个方面来来叙述：1，识识别企业业自身的的价值链链，并以以此来归归集成本本和分摊摊资产；2，从从价值链链角度分分析企业业成本行行为的结结构性 HYPERLINK 影影响因素素；3，通通过控制制各种影影响成本本因素或或重构企企业价值值链的途途径，从从战

4、略高高度上来来降低企企业的成成本；44，长时时间的维维持巩固固企业成成本优势势，取得得成本优优势的持持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如 HYPERLINK 广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企

5、业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、 HYPERLINK 发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、 HYPERLINK 法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广， HYPERLIN

6、K 内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请 HYPERLINK 法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些 HYPERLINK 目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法 HYPERLINK 应用于成本管理，可能会克服这一点。企业每

7、项价值活动的成本包括：1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源 HYPERLINK 发展成本（在职 HYPERLINK 教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期

8、费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生 HYPERLINK 未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因

9、果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即 HYPERLINK 计算为当期费用。以上成本分分摊应以以某一 HYPERLINK . 会会计年度度或者经经营年度度为时期期界限，它它有别于于 HYPERLINK 会计记帐帐的分摊摊，这种种成本分分摊的数数据主要要是供战战略决策策 HYPERLINK 参考，故故精确度度要求可可根据成成本效益益原则调调整，适适可而止止。通过成成本归集集和分摊摊，可以以发现过过去未被被重视的的间接活活动成本本和质量量保证活活动成本本之和，占占总成本本的比例例，远远远超过管管理者原原先的估估计，而而且随着着 HYPERLINK 现

10、代 HYPERLINK 企业业面临知知识 HYPERLINK 经济济的挑战战，在信信息技术术方面的的投入会会加大， HYPERLINK 网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。三， HYPERLINK 影响 HYPERLINK 企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着 HYPERLINK 影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。 HYPERLINK 分析企业价值活动的影响因素，

11、有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。结合管 HYPERLINK 理学、财务管 HYPERLINK 理学、生产管理学、市场营销学等学科的基本 HYPERLINK 理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的 HYPERLINK 自然条件趋于恶化，即规模 HYPERLINK 经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以

12、取得尽可能低的成本。第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其 HYPERLINK 历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等 HYPERLINK 方法来降低成本。第三， HYPERLINK 学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提

13、高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和 HYPERLINK 学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成

14、本削减或增加的合理程度。第五，整合和联系。整合 HYPERLINK 问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化 HYPERLINK 发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身 HYPERLINK 发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系 HYPERLINK 问题是包括企业价值链的内部联系和营销

15、渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲

16、的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利， HYPERLINK om 目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。3， HYPERLINK 学习知识管理。 HYPERLINK 学习曲线效应使得 HYPERLIN

17、K 企业加强学习管理成为必须。 HYPERLINK 企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习 HYPERLINK 网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用 HYPERLINK 法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界 HYPERLINK 金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、 HYPERLINK 发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高 HYPERLINK

18、科技公司由于善于 HYPERLINK 分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的 HYPERLINK 金融风波中受损甚微。4，均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去， HYPERLINK 研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确

19、认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认 HYPERLINK 影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链 HYPERLINK 方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入 HYPERLINK 中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在 HYPERLINK 中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中