RF-CB-LC-01项目成本管理流程

1、广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第9页 共9页项目成本管管理流程程编制日期审核日期批准日期流程目的 规范成本控控制流程程，提高高成本控控制效率率和质量量。适用范围适用于公司司各部门门进行的的所有与与工程成成本相关关的工作作。定义成本管理：房地产产经营过过程中各各项成本本核算、成成本分析析、成本本决策和和成本控控制等一一系列科科学管理理行为的的总称，房房地产成成本管理理工作的的质量与与各业务务部门的的协作密密不可分分。目标成本：是公司司基于市市场状况况、项目目定位规规划，结结合公司司经营计计划，根根据预期期售价和和目标利

2、利润率进行、结合市市场价格格行情以以及对未未来风险险的预估估预先确确定的，经经过努力力所要实实现的成成本指标标，以管理理后续设设计、采采购、项项目管理理、销售售等各作作业过程程成本支支出。动态成本：指当前前项目实实施中即即时产生生的成本本，用公公式表述述为“动态成成本=待待发生成成本+已已发生成成本”。职责成本监控中中心成本监控中中心是区区域成本本管理的的专业管管控部门门；组织开展成成本标准准化体系系的建设设与研究究，制定定相关成成本管理理标准；审核地区公公司核算算部编制的的目标成成本；提出重大项项目设计计阶段成成本优化化建议；参与重大项项目总体体合约规规划工作作；参与权限范范围内的的项目招招

3、标、采采购工作作；负责权限范范围内的的工程款款支付审审核工作作；参与重大采采招项目目的商务务标评审审；按责权手手册审审核项目目重大成成本事项项；监控动态成成本控制制，备案案月度的的动态成成本报告告；审核权限范范围内的的结算工工作；负责成本数数据库的的建立和和维护工工作。地区核算部部核算部是地地区公司司项目成成本管理理的执行行部门；编制地区公公司的年年度、月月度资金金计划；负责编制地地区公司司的项目目目标成成本；负责地区公公司项目目各阶段段的成本本测算（含含装标测测算）；负责地区公公司项目目的设计计优化工工作；负责编制地地区公司司项目的的招标清清单标底底；负责地区公公司的合合约规划划，参与与招标

4、、采采购、合合同评审审工作；负责地区公公司项目目的动态态成本控控制、编编制月度度的动态态成本报报告；负责地区公公司项目目的工程程款支付付审核工工作。负责地区公公司的工工程结算算审核工工作。设计管理部部/总工工室推行标准化化设计工工作，会会同销售售策划部部、工程程部、成成本监控控中心、核核算部等部门门确定各各类型项项目的建建造标准准；负责围绕项项目成本本预控目目标、成成本控制制建议展展开设计计以及施施工阶段段的设计计管理及及优化；提供设计各各阶段成成果（包包括电子子版）给给地区核核算部以以进行成成本测算算。工程部明确工程招招标的范范围和边边界，协协助地区区公司核核算部做做好合约约规划工工作；开展

5、施工管管理，全全面负责责施工质质量、进进度、安安全；负责提供工工作指令令、设计计变更等等的现场场基础资资料；负责审查施施工单位位上报的的结算资资料，并并提交给给核算部部门；参与结算争争议的解解决。开发/市政政部、销销售策划划部、招招标中心心/招标标专职机机构、供供应部开发/市政政部向核核算部门门提供与与报批报报建相关关的收费费文件及及预算（包包括土地地费用、开开发前期期费用、开开发间接接费用等等）；销售策划部部向核算算部门提提供与营营销费相相关的费费用及预预算，并并负责销销售费用用的使用用控制；招标中心/招标专专职机构构、供应应部组织织招标、采采购及相相应的商商务谈判判，协助助完成承承建商、供

6、供应商询询价、咨咨询等工工作，并并参与合合约规划划工作。财务部提供成本测测算所需需数据、资资料；负责财务预预算费用用的使用用控制；负责监控预预警管理理、营销销、财务务费用。流程图 关键活动描描述项目前期对公司有意意向参与与拍卖或或合作开开发的地地块，核核算部门门根据概念念规划设设计草案案和当地地建安成成本标准准及数据据，依据据成本本测算表表进行行项目成成本测算算，提交交可研小小组。具具体操作作要求及及程序见见目标标成本管管理作业业指引。可研小组形形成项项目可行行性研究究报告，报审批准后，作为土地竞得的控制性依据，项目目标成本（可研版）自动成为项目成本预控目标。进入项目启启动会阶阶段，设设计管理

7、理部/总总工室提提供产品品方案（概概念设计计）、产产品配置置初步标标准、详详细的经经济技术术参数等等资料。核算部门根根据以上上资料，依依据成成本测算算表，编编制项目目目标成成本（规划方方案版），报成本本监控中中心审核核后，根根据责责权手册册进行行审核/审批。项目开工前前进入项目启启动会阶阶段，核核算部门门依据设计计管理部部/总工工室提供供的规划划、方案案设计成成果，依依据成成本测算算表，在在7-110个工工作日内内完成编编制项目目目标成本本测算，作为启启动会成成果文件件一并提提交评审审。正式启启动会评评审通过过后，生生成项目目目标成成本（规规划方案案版），具体体操作要要求及程程序见项目启动会管

8、理办法。地区公司核核算部根根据项目目目标成成本（规规划方案案版）编制项目目初步设计计阶段建建安成本本控制建建议，作为初初步设计计阶段的的成本控控制依据据，由设设计管理理部/总总工室具具体落实实、实施施，具体体操作要要求及程程序见设计阶段成本优化作业指引。初步设计完完成后，地区公公司核算算部编制制项目施施工图设设计阶段段建安成成本控制制建议，作为施工工图设计计阶段的的成本控控制依据据，由设设计管理理部/总总工室具具体落实实、实施施。 施工图设计计完成后后，核算算部门对施工工图进行行详细测测算，并并根据测测算出的的数据编编制目目标成本本测算表表（施施工图版版），报报成本监监控中心心审核后后，根据据

9、责权权手册进行审核/审批，并以此为成本控制目标。施工过程中中工程开工前前，招标中中心/供供应部组组织招标标、采购购，核算算部门协助确确定评标标方法和和评选标标准,协协助补充充完善招招标文件件中的经经济标部部分，提提供经济济标评审审意见, 对投投标报价价分析投标标单价及及投标总总价的合合理性，并参与招标标中心/供应部部组织的的商务谈谈判，具具体操作作要求及及程序见见工程程招标管管理流程程、材材料设备备采购管管理流程程。在工程施工工过程中中出现设设计变更更、工作指指令，核算部部门负责变变更的经经济估算算，具体体操作要要求及程程序见设计变更管理作业指引、工作指令管理作业指引。工程施工中中，核算算部根据据造价变变化情况况，每月月反馈工工程动态态成本信信息报告告，具体操操作要求求及程序序见动动态成本本管理作作业指引引。工程竣工后后 工程竣工后后，核算算部负责责工程竣竣工结算算，成本监控控中心复复核权限限范围内内的工程程结算，具体操作要求及程序见工程结算及复核作业指引。结算完成后后，核算算部组织织招标部部门、供供应部、总总工室、工工程部等等相关部部门进