企业引进空降兵的总结合思考

1、企业引进空降兵的总结与思考前序：笔者先后供供职的公公司，都都是国内内/国际际知名的的公司，亲历过空降兵的来来往往，也看到对空降兵的不同看法和实践，在此作一总结并提出几条建议，希望能抛砖引玉，给大家带来一些思索和启示。正文：中国的企业业界总在在不断的的上演一一场场闹闹剧，那那就是关关于企业业引入空空降兵的的欣喜与与失落。进入快速发发展期的的企业，一般都都面临人人才瓶颈颈的问题题，尤其其是高级级经营管管理人才才的缺乏乏，这是企业业发展过过程中一一个司空空见惯的的现象。这个时期的企业急不可待地树立品牌形象、争取更大市场份额，并不断巩固自己的地位，对于处在行业整合中的企业，强悍的竞争对手更使企业不敢有

2、丝毫懈怠。如果说到人人才的重重要性，莫莫过于此此阶段的的企业对对人才的的珍视和和渴望，企企业对人人才价值值的理解解更有切切身的体体会，这些企企业也成成为众多多猎头公公司的重重点客户户群群体体。但实际我们们看到的的现象是是，一批批批高级级人才来来了，不不久一批批批又走了，成成了铁打打的营盘盘流水的的兵，这这样的例例子比比比皆是，相比与普通员工，这些人的流动给企业造成了不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降、股东和员工不满等等。造成空降兵兵离开的的原因因因企业不不同而各各异，我我们逐一一列举并并做出分分析，以以期能给给大家一一些启示示

3、：责权利不统统一，干干扰因素素多由于股权结结构和治治理机制制的原因因，许多多公司的的内部管管理比较较混乱，人人治现象象严重，所谓的授权往往不充分或者执行起来需要很多隐性限制，新聘的管理者不能正常行使职权，具体表现就是即使在授权范围内的指令，执行起来也非常缓慢，执行者实际上需要向第三方确认后才会执行。造成这种情情况的原原因有几几种，有有的是因因为管理理层貌合合神离，相相互牵制制；有的的是因为为公司的的长期集集权管理理、责任任追究严严厉，人人为管理理色彩较较浓，执执行者与与空降兵兵之间缺缺乏信任任，执行行指令有有顾虑。笔者了解的的某公司司为其下属子子公司高高薪聘请请一位总总经理，这位总总经理上上任

4、后总总是因为为其签批批的市场费费用被无无故搁置置数日不不予核销销而恼怒怒不已。而财务务部也非非常苦恼恼。原来来公司董董事长认认为市场场推广资资料和活活动费用用容易有有浪费现现象并容容易被销销售人员员套支，所所以市场场费用一一直是公公司严格格控制的的费用项项目，在在此之前前都是董董事长亲亲自签批批，并指指示财务务部对费费用项目目进行统统计监控控。只要要有审计计部门认认为不当当的市场场费用支支出，便便会有包包括财务务部在内内的多名名直接和和间接责责任人受受到严厉厉处罚。新的子公司总经理上任后，董事长对其非常信任，将权限下放。但由于市场思路不同，子公司总经理签批的费用项目与以前相比有很大变化，这使财

5、务部顾虑重重，总要向财务副总请示后才会核销，使得财务处理效率大大降低，也对这位总经理在销售队伍中的权威产生了消极影响。与企业价值值观和文文化趋向向难以趋趋同企业文化对对公司经经营业绩绩和员工工行为的的影响越越来越受受到公司司高层管管理者的的重视，而且企业文化总是会贯彻最高管理者的经营理念和价值观，内涵单调、包容性不足、单一意志突出是在人治色彩较浓的公司的企业文化的共同特点。很多具有外外企背景景的职业业经理人人在这种种环境中中往往感感到不舒舒适，比比如在管管理决策策上的反反复无常常，随意更更改的承承诺，“物本”主义等等等。有的企业设设置专人人负责日日常的资资料打印印，由行行政经理理负责审审核是否

6、否需要打打印，而而且不论论打印量量为多少少，每次次打印前前都必须须找行政政经理签签字，否否则就不不能打印印。于是是经常看看到行政政经理不不在工位位时，有有人为了了打印四四处找行行政经理理；为了应应对不便便，有的的部门甚甚至派出出专人负负责到行行政部协协调打印印。这种种做法让让很多视视效率为为生命的的职业经经理人无无法忍受受。还有的老板板经常很很随意的的将昨天天讨论到到深夜的的方案轻轻易推翻翻，不到到最后一一刻不会会拍板决决策，使使空降兵兵们面对对市场变变化没有有足够的的准备而而疲于奔奔命。有的老板习习惯于隔隔级管理理，也往往往使空空降兵也也不知所所措。企业亚文化化泛滥或或小团体体众多势力割据、

7、帮帮派之间间明争暗暗斗总是是将企业业推向破破灭的深深渊，管管理层勾勾心斗角角，员工工无心工工作，将将大量精精力放在在与上级级和同事事的关系系处理上上，企业业经营甚甚至在动动荡不安安中摇摇摇欲坠，空降兵到企业后很难协调各方资源，最终无所事事，只好选择离开。山西某饮料料企业三三个股东东间为争争夺更多多的利益益，各自自在企业业的核心心部门安安排自己己的“亲信”，员工工之间隔隔阂重重重，产品品质量难难以控制制，市场场份额逐逐步缩小小，企业业危机迭迭生，几几次聘请请高级管管理人员员欲挽回回残局，这些空降兵却无一例外，在半年之内离开，股东们相互抱怨，企业效益日见衰落。人才引入后后造成人人才双轨轨制企业进入

8、发发展期却却遇到人人才瓶颈颈不是偶偶然现象象，而是是由于企企业一般般在创业业期对人人才的发发展关注注较少、不注重内部培养机制的建立所致，理念上“物本”高于“人本”，通常企业中没有建立人才职业发展通道，也没有系统的培训体系，员工的薪酬福利体系粗糙且偏低，员工流动率高，人才吸引力不足，造成人才断层。引进高级人人才后，企企业内部部形成明明确或默默认的人人才双轨轨制，引引进的人人才在企企业中薪薪酬和福福利待遇遇要明显显优于原原来同一一岗位层层级的老老员工，而这种种待遇往往往是脱脱离了现现有的制制度基础础，使新新老员工工之间产产生隔阂阂，工作作配合消消极，绩绩优员工工离职率率提高，空空降兵们们处处碰碰软

9、钉子子，工作作难以顺顺利推行行。A企业位于于某城市市郊区，近几年发展迅速，员工每周休息一天，加班被视为敬业勤奋，管理人员基本没有周末休息，员工薪酬结构中浮动部分占比超过60，三险基数很低，其他福利项目基本没有，每月进行绩效考核，力度大且主观性强，员工信心不足，士气低落；为提高管理水平和市场竞争力，A企业从北京招聘高级管理人才，空降兵薪酬水平高，实行5天工作制，每周五下午可返回北京，费用报销，福利项目齐全，薪酬结构中固定比例占6080，每季度进行绩效考核，考核相对宽松，法定节假日按照国家规定执行且发放补贴或礼品。不同的待遇遇使得老老员工心心存不满满，工作作消极，在在新老员员工工作作配合中中被动懈

10、懈怠，冷冷眼旁观观，公司司不断招招聘空降降兵，但但迄今为为止没有有任期超过过一年的。陷入人才误误区，期期望过高高企业引进人人才自然然是为了了提高企企业竞争争力和经济效益益，但有有些企业业把引进进人才当当做一剂剂猛药，希望能籍此使企业从此步入高速或良性发展的轨道。殊不知，企企业的健健康发展展不是依依靠某一一个英雄雄，而是是一个团团队，没没有高瞻瞻远瞩、善于决决策的领领导团队队，没有有执行力力强、职职业化的的中层管管理团队队和员工工团队，企企业迈出出的每一一步都将将困难重重重。一个优秀的的团队通通常总是是在协同同作战中中产生，这个团队追求共同的愿景，积累了丰富有效的工作方法，在求同、存异之间作到了

11、最佳的平衡，坦诚求实，尊重妥协，使团队具有超出竞争对手的战斗力。企业的管理理经验和和方法的的沉淀和继继承非常常重要，没有长期的战略和市场研究、产品开发策略、供应链管理、财务决策分析、人力资源开发等方面的探索和积累，企业很难依靠某个人或某部分人在短期内实现根本性转变和突破。有些企业总总是感叹叹，票子子、车子子、房子子、位子子都给了了，怎么么就做不不出业绩绩来？！是啊，如果果这样就就能建立立企业竞竞争力，就就能让企企业蓬勃勃发展，那那么世界界上还有有败阵的的企业吗吗？职业经理人人鱼目混混珠除了以上企企业角度度的分析外，当前职职业经理理人市场场的鱼龙龙混杂、能能力参差差不齐也也是一个个不容忽忽视的重

12、重要因素素。很多多所谓职职业经理理人有名名无实，滥滥竽充数数，与有有些不负负责任的的猎头公公司心照照不宣，到到处招摇摇撞骗。笔者了解到到的此类类情况不不在少数数，有些些“职业经经理人”利用其其工作经经历和地地域优势势，从外外企或大大城市跳跳到小企企业或小小城市，讲起话来头头是道，在企业虚晃一枪、引入几个“理念”和“概念”，不到半年即会拿钱走人，名曰文化不融合，或管理不人性等等，总是一副怀才不遇的劲头。中国社会的的职业诚诚信机制制需要完完善，企企业也需需要在引引进人才才时睁大大眼睛，避免引狼入室，发展才是硬道理，实事求是的实施经济责任制和进行业绩评估，使滥竽充数者无藏身之地。关于引进空空降兵的的

13、三点建建议企业是否需需要引进进空降兵兵？什么么条件下下引进？引进什什么样的的人才？空降兵兵如何管管理？这这都是企企业在人人才进入入前要想想清楚的的。一、先把屋屋子整理理好：企业引进高高级人才才一般是是为了提提高某一一方面的的竞争力力，如果果企业内内部的基基本管理理问题都都没有解解决，提提升竞争争力就无无从谈起起了。基本管理问问题主要要包括决决策和管管理机制制、内部部沟通机机制、基基本制度度建设和和执行、企企业文化化等内容容，类似似前面列列举的人人才双轨轨制、小小团体现现象等都都不应再再出现，这些不不是依靠靠空降兵兵来解决决的问题题。只有有塑造健健康、开开放的企企业文化化，建立立基本的的制度体体

14、系，保保证内部部公平和和员工高高昂的工工作士气气，才能能充分发发挥引进进人才的的作用，为为高级人人才创造造良好的的环境。二、建立内内部人才才培养机机制企业的竞争争力从根根本上讲讲就是人人才的竞竞争力，企业没有人才培养机制，就不能拥有执行力强、训练有素的员工队伍，好像一艘大船只有没有专业技能的民工在作水手，员工的工作质量和效率无法得到保证，员工不知道自己的职业方向，“绩而优则仕”的观念影响员工的判断，优秀人才得不到保留，人才断档时有发生，企业一边感叹内部人才匮乏，没有适合岗位要求的人才，一边无奈地拔高式提拔人才，被提拔的人业绩不佳则马上拿下，业绩优秀的人却很容易跳槽离开，让企业很是苦恼。不论是否

15、引引进人才才，企业业的人才才培养机机制却应应是企业业的重点点工作，是是永续经经营的重重要条件件之一。当民营企业遇到人才瓶颈引进人才填补缺口是阶段性用人策略，无可置疑，但是，只有人才培养机制才能让企业常青不衰。引进人才不可能从根本上解决企业人才贫血的问题，企业不会因此就人才济济，必须让企业自身具备造血的功能，才能摆脱四处寻医、视空降兵为救星的局面，才能在战场上猛将辈出，将劲敌斩于马下。三、正确对对待管理理绩效有些公司引引进人才才后不久久就将人人才赶走走了，企企业认为为引进的的人才没没有带来来预期的的效益，接接着继续续找继续续赶，人人换了一一拨又一一拨，最最后猎头头公司都都不敢跟跟他们合合作了。企业以业绩绩为导向向本身是是正确的的，但是是从一个个新人入入职认识识公司到到发挥作作用的过过程来讲讲，有些些的企业业的做法法稍微急急了一些些。一般般来讲，新新员工从从了解公公司到逐逐步进入入角色、最最后开始始全面贡贡献价值值需要一一年的时时间，如如果是同同行或者者原来有有非常紧紧密的合合作关系系，时间间会相对对短一些些，但是是也需要要6个月月的时间间，尤其其管理岗岗位，前前期总是是需要寻寻求他人人的帮助助才能做做出正确确的判断断和决策策。所以，企业业在引入入人才后后除观察察其工作作表现外外，