企业并购的动机与历程

1、 HYPERLINK ./ HYPERLINK ./ 更多资料请请访问.HYPERLINK E:还还未拷贝贝企企业管理理并并购重组组(htttp:.)(.) HYPERLINK ./ 提纲： 近年来,部部分国外外跨国公公司通过过并购方方式进入入国内市市场,国国内并购购市场日日益活跃跃,我国国企业界界将面临临激烈的的并购竞竞争。但但目前我我国企业业并购在在理论研研究、方方法策略略和操作作程序上上与国外外相比有有很大差差距,而而财务问问题是企企业并购购中各种种问题的的核心和和焦点。因因此,研研究我国国企业并并购中的的财务问问题,对对引导我我国企业业并购行行为持续续健康发发展具有有重大的的理论意意义

2、和现现实意义义。企业并购的的概念（一）合并并（二）并购购二、企业并并购的动动机并购能给企企业带来来规模经经济效应应并购能给企企业带来来市场权权力效应应并购能给企企业带来来交易费费用的节节约三、企业并并购的发发展历程程四、企业并并购在我我国的发发展五、我国企企业并购购的主要要问题企业并购动动机失误误忽略并购的的财务风风险忽略并购整整合或执执行失误误，无法法产生协协同效益益六、我国企企业并购购的应对对策略企业应树立立以价值值创造为为目的理理性的并并购动机机强化企业的的价值管管理建立价值链链分析体体系实施有效措措施防范范和控制制财务风风险实施有效的的整合重视并购绩绩效控制制七、对我国国企业并并购的思

3、思考企业并购问问题研究究【摘要】：在市场竞争争中适者者生存、优优胜劣汰汰是企业业成长的的基本规规律。企企业要想想生存下下去,就就必须不不断发展展壮大。企企业的发发展壮大大一般有有两条主主要途径径:一是是企业的的自我滚滚动式发发展;二二是外部部扩张式式发展,即实施施并购。当当一家企企业用其其货币资资本来购购买比他他自己直直接投资资兴建的的成本更更低时,购买企企业就显显得十分分必要且且经济可可行。企企业并购购是一项项高风险险与高收收益并存存的商业业行为,许多企企业希望望通过并并购达到到转嫁产产业危机机,规避避投资风风险,化化解企业业债务,降低劳劳动力成成本,扩扩张企业业规模的的目的。然然而,尽尽管

4、当今今企业并并购浪潮潮汹涌,但与振振奋人心心的高并并购金额额和数量量巨大的的并购案案例相比比,企业业并购的的成功率率并不高高。并购购失败的的重要原原因是忽忽视并购购中的管管理整合合。对一一个行将将实施并并购战略略的公司司来说,培养管管理整合合能力比比培养资资本实力力更为重重要,不不具备优优秀的管管理整合合能力却却热衷于于进行并并购的公公司,将将付出高高昂的没没有回报报的代价价。本文文针对我国国企业并并购整合合的实践践现状和和存在问问题的进进行研究究;最后后,提出出了解决决企业并并购整合合现有问问题的对对策。【关键词】 企业业并购、财财务风险险、并购购动机【正文】： 公公司并购购问题，在在国外也

5、也有百余余年的历历史，而而在我国国则是行行之时间间不久，很很多问题题在学习习和探索索之中，国国情不同同，一些些思路和和财务问问题则不不相同。在在我国现现阶段，企企业改革革的呼声声渐高，政政府对企企业放开开管理，以以适应经经济市场场化，以以经济建建设为中中心，鼓鼓励企业业自主化化良性发发展。在在当代，股股份有限限公司渐渐渐增多多，与有有限责任任公司一一起成为为企业形形式的主主导。许许多企业业集团，甚甚至跨国国集团的的出现，使使企业的的并购问问题显的的更加突突出。企业并购的的概念公司并购是是指企业业并购是是指公司司兼并和和公司收收购，一个公公司以持持有股票票或股份份等方式式，取得得另一个个公司的的

6、控制权权或管理理权。公公司收购购的结果果有两种种，第一一是收购购公司拥拥有目标标公司的的全部的的股票或或股份，从从而将其其吞并，第第二是只只获得目目标公司司较大部部分的股股票或股股份，从从而过到到控制目目标公司司的目的的，还可可以是仅仅拥有目目标公司司少部分分股票或或股份，只只成为目目标公司司的股东东之一。（一）兼并并指通过产权权的有偿偿转让，把把其他企企业并入入本企业业或企业业集团中中，使被被兼并的的企业失失去法人人资格或或改变法法人实 体的经经济行为为。通常常是指一一家企业业以现金金、证券券或其他他形式购购买取得得其他企企业的产产权、使使其他企企业丧失失法人资资格或改改变法人人实体，并并取

7、得对对这些企企业决策策控制权权的经济济行为。兼兼并是合合并的形形式之一一，等同同于我国国公司司法中中的吸收收合并，指指一个公公司吸收收其他公公司而存存续，被被吸收公公司解散散。（二）收购购收购是指买买方企业业从卖方方企业购购入资产产或股票票以获得得对卖方方企业的的控制权权。收购是企业业资本经经营的一一种形式式，既有有经济意意义，又又有法律律意义。收收购的经经济意义义是指一一家企业业的经营营控制权权易手，原原来的投投资者丧丧失了对对该企业业的经营营控制权权，实质质是取得得控制权权。从法法律意义义上讲，我我国证证券法的的规定，收收购是指指持有一一家上市市公司发发行在外外的股份份的300%时发发出要

8、约约收购该该公司股股票的行行为，其其实质是是购买被被收购企企业的股股权。企业并购的的动机企业并购是是一家企企业以现现金、证证券或其其他形式式购买取取得其他他企业的的部分或或全部资资产或股股权，以以取得对对该企业业的控制制权的一一种经济济行为。 在激烈的市市场竞争争中，企企业只有有不断地地发展壮壮大，才才能在竞竞争中求求得自身身的生存存。企业业发展壮壮大的途途径一般般有两条条：一是是靠企业业内部资资本的积积累，实实现渐进进式的成成长；二二是通过过企业并并购，迅迅速扩展展资本规规模，实现跳跳跃式发发展。美美国著名名经济学学家施蒂蒂格勒在在考察美美国企业业成长路路径时指指出：“没没有一个个美国大大公

9、司不不是通过过某种程程度、某某种形式式的兼并并收购而而成长起起来的，几几乎没有有一家大大公司主主要是靠靠内部扩扩张成长长起来。”从从企业成成长的角角度来看看，与企企业内部部资本积积累相比比较，企企业并购购可以给给企业带带来多重重绩效： 并购能给企企业带来来规模经经济效应应这主要体现现在两个个方面：一是企企业的生生产规模模经济效效应。企企业可以以通过并并购对企企业的资资产进行行补充和和调整，达达到最佳佳经济规规模，降降低企业业的生产产成本；并购也也使企业业有条件件在保持持整体产产品结构构的前提提下，集集中在一一个工厂厂中进行行单一品品种生产产，达到到专业化化水平；并购还还能解决决专业化化生产带带

10、来的一一系列问问题，使使各生产产过程之之间有机机地配合合，以产产生规模模经济效效益。二二是企业业的经营营规模效效应。企企业通过过并购可可以针对对不同的的顾客或或市场进进行专门门的生产产和服务务，满足足不同消消费者的的需求；可能集集中足够够的经费费用于研研究、设设计、开开发和生生产工艺艺改进等等方面，迅迅速推出出新产品品，采用用新技术术；企业业规模的的扩大使使得企业业的融资资相对容容易等。 并购能给企企业带来来市场权权力效应应企业的纵向向并购可可以通过过对大量量关键原原材料和和销售渠渠道的控控制，有有力地控控制竞争争对手的的活动，提提高企业业所在领领域的进进入壁垒垒和企业业的差异异化优势势；企业

11、业通过横横向并购购活动，可可以提高高市场占占有率，凭凭藉竞争争对手的的减少来来增加对对市场的的控制力力。通常常在下列列三种情情况下，会会导致企企业以增增强市场场势力为为目的的的并购活活动：其其一，在在需求下下降、生生产能力力过剩的的情况下下，企业业通过并并购，以以取得实实现本产产业合理理化的比比较有利利的地位位；其二二，在国国际竞争争使得国国内市场场遭受外外国企业业的强烈烈渗透和和冲击的的情况下下，企业业间可能能过并购购以对抗抗外来竞竞争；其其三，由由于法律律变得更更加严格格，使企企业间包包括合谋谋在内的的多种联联系成为为非法，企企业通过过并购可可以使一一些非法法的做法法“内部部化”，达达到继

12、续续控制市市场的目目的。并购能给企企业带来来交易费费用的节节约企业通过并并购可以以从以下下几方面面节约交交易费用用：首先先，企业业通过研研究和开开发的投投入获得得知识。在在信息不不对称和和外部性性的情况况下，知知识的市市场价值值难以实实现，即即使得以以实现，也也需要付付出高昂昂的谈判判成本。此此时，如如果通过过并购使使知识在在同一企企业内使使用，就就达到节节约交易易费用的的目的；其次，企企业的商商标、商商誉作为为无形资资产，其其运用也也会遇到到外部性性的问题题。因为为某一商商标使用用者降低低其产品品质量，可可以获得得成本下下降的大大部分好好处，而而商誉损损失则由由所有商商标使用用者共同同承担。

13、解解决这一一问题的的途径一一是增加加监督，但但会使监监督成本本大大增增加；二二是通过过并购将将商标使使用者变变为企业业内部成成员。作作为内部部成员，降降低质量量只会承承受损失失而不得得利益，消消除了机机会主义义动机；再次，有有些企业业的生产产需要大大量的中中间产品品投入，而而中间产产品的市市场存在在供给的的不确定定性、质质量难以以控制和和机会主主义行为为等问题题。企业业通过并并购将合合作者变变为内部部机构，就就可以消消除上述述问题；最后，企企业通过过并购形形成规模模庞大的的组织，使使组织内内部的职职能相分分离，形形成一个个以管理理为基础础的内部部市场体体系。一一般而言言，用企企业内的的行政指指

14、令来协协调内部部组织活活动所需需的管理理成本较较市场运运作的交交易成本本要低。除了并购能能给企业业上述绩绩效以外外，企业业外部环环境的变变化也是是企业并并购的重重要动因因。随着着冷战的的结束，世世界格局局逐步由由两极走走向多极极，国际际竞争已已全面地地从政治治斗争、军军事对抗抗为主转转向了经经济竞争争。同时时，经济济全球化化进程的的加快，使使得更多多企业有有机会进进入国际际市场。正正是为了了对日益益增强的的全球市市场竞争争压力作作出反应应，发达达国家和和发展中中国家的的跨国经经营企业业都越来来越追求求通过国国外直接接投资和和非股权权投资来来进一步步发展全全球化经经营，以以便开发发新市场场或者利

15、利用生产产要素优优势来建建立国际际生产网网，而并并购是其其最有效效的途径径。企业并购的的历程企业并购最最早起始始于英国国，美国国是继英英国之后后迅速崛崛起的经经济大国国，虽然然未能开开企业并并购之先先河，但但其并购购活动却却生机勃勃勃。从从19世世纪600年代的的工业化化过程至至今，美美国曾先先后掀起起了五次次大规模模并购浪浪潮。第一次并购购浪潮发发生在119世纪纪与200世纪之之交，高高峰时期期为1998819003年。这这一时期期，美国国工农业业处于南南北战争争后的迅迅速增长长时期，竞竞争极为为激烈，而而最激烈烈的莫过过于同行行业之间间的的竞竞争了。因因此，以以减少竞竞争激烈烈程度为为目的

16、的的同行业业并购-横向向并购成成为这次次并购浪浪潮的主主要形式式。追求求行业的的规模经经济和垄垄断势力力是这次次并购的的主要促促成要素素。大量量的横向向并如杜杜邦公司司，美国国烟草公公司，美美孚石油油公司就就购增大大了单个个企业的的规模和和市场份份额，一一些著名名的巨头头公司是是这次并并购浪潮潮的产物物。第二次并购购浪潮开开始于119222年商业业活动的的上升时时期，终终结于119299年严重重的经济济衰退初初期。这这次并购购浪潮的的规模较较第一次次更大，但但影响不不如第一一次并购购浪潮大大。纵向向并购在在这一时时期被人人们认为为对经济济发展有有利而逐逐渐被采采用，成成为第二二次并购购浪潮的的

17、一大特特点。同同时，纵纵向并购购也没有有引起反反托拉斯斯法的注注意和阻阻止。小小企业为为增强纷纷纷竞争争力而进进行并购购，而具具有相对对垄断地地位的大大企业由由于怕惹惹上垄断断之嫌，没没有新的的并购动动作，市市场于是是由近似似垄断变变为寡头头垄断。充充当并购购促成人人的投资资银行家家在这次次并购浪浪潮中起起了主要要的作用用。第二二次并购购浪潮中中的许多多活动都都涉及新新证券的的流通，并并且，本本次浪潮潮在股票票价格上上升到最最高点时时达到了了高潮。第三次并购购浪潮发发生于二二战后的的整个220世纪纪5060年年代，在在60世世纪后期期达到高高潮，具具有时间间长，规规模大的的特点。本本次并购购浪

18、潮以以混合并并购为主主要形式式，这一一变化不不仅仅是是执行反反托拉斯斯法的结结果，还还因为在在这一时时期，管管理科学学和计算算机技术术的迅速速发展使使经理人人员能够够对大型型混合企企业进行行有效的的管理。经经营权和和所有权权的分离离促使管管理人员员加强多多元化经经营以分分散风险险，经理理人员促促成并购购的目的的不再是是为了追追求规模模经济和和垄断地地位，而而是为了了寻求企企业经营营上的保保障。本本次并购购以混合合并购为为主，这这使得企企业的多多元化经经营战略略得到了了充分的的发挥。此此外，由由于并购购后企业业的目标标和经营营活动延延伸到了了许多与与原企业业毫不相相干的领领域，导导致了企企业本身

19、身的组织织结构发发生了一一次较大大的转变变。第四次并购购浪潮自自20世世纪700年代中中期起延延续到880年代代末，以以19885年为为高潮。这这次并购购浪潮相相对稳定定，每年年的并购购数量变变化不大大，但并并购涉及及的资产产规模达达到了空空前的程程度：119788年以前前，100亿美元元以上的的特大型型并购非非常罕见见，但119844年达到到了188起，119855年更增增至322起。前前几次并并购浪潮潮主要是是大企业业兼并小小企业，而而第四次次并购浪浪潮中出出现了大大量的“小小企业兼兼并大企企业”的的现象。如如19885年销销售额仅仅3亿美美元的经经营超市市与杂货货店的泮泮特雷-普莱莱得公

20、司司竟以借借债的方方式以117.66亿美元元的价格格收购了了年销售售额达224亿美美元的经经营药品品与化妆妆品的雷雷夫隆公公司。这这种负债债赌博式式的并购购在很大大程度上上得益于于金融媒媒介的支支持，“债债务换资资本”取取代了传传统的“股股票换股股票”的的并购方方式，杠杠杆收购购非常流流行。此此外，第第四次并并购浪潮潮中，许许多公司司的发展展战略不不再局限限于国内内范围，并并购的目目标开始始拓展到到国际市市场。第五次并购购浪潮始始于19992年年，19999年年至20000年年曾达到到一个高高潮，延延续至今今，其规规模和速速度都达达到了空空前的程程度。在在世界范范围内，大大型企业业的兼并并.收

21、购购再次浪浪潮迭起起，并呈呈愈演愈愈烈之势势。如：19998年110月，德德国戴姆姆勒奔奔驰公司司与美国国克莱斯斯勒汽车车制造公公司正式式宣布合合并，是是世界汽汽车工业业部门有有史以来来最大的的一次兼兼并，并并且是工工业史上上规模最最大的一一次合并并，这两两位工业业巨人的的合并牵牵动的市市场资本本高达9920亿亿美元。又又如20000年年2月229日，盈盈科动力力收购香香港电讯讯，并购购后的公公司成为为一家市市值超过过7000亿美元元的宽频频互联网网集团。盈盈动收购购香港电电讯上演演了一出出“小鱼鱼吃大鱼鱼”的好好戏，这这一并购购为当时时亚洲之之最。纵纵观第五五次并购购浪潮，其其具有以以下特征

22、征：1并购主主体“强强强联姻姻”2并购方方式以行行业内并并购为主主3价款支支付方式式以股权权支付为为主4投资银银行大举举参与企企业并购购我国企业并并购的主主要问题题企业并购是是指一个个企业通通过购买买另一个个企业全全部或部部分的资资产或产产权，从从而控制制、影响响被并购购的企业业，以增增加企业业竞争优优势，实实现企业业经营目目标的行行为。按按企业的的产业模模式来划划分，并并购可以以分为横横向并购购、纵向向并购以以及混合合并购三三种类型型。我国在加入入WTOO后，国国内企业业面临的的首要问问题是通通过内部部投资扩扩大或并并购等外外部扩张张方式实实现规模模经济。220世纪纪90年年代以来来，并购购

23、已成为为企业对对外直接接投资的的重要手手段。特特别是进进入新世世纪以来来，发生生在中国国企业与与国外企企业之间间的并购购案例却却日益增增多。2004年年1月229日，TTCL国国际与全全球“彩彩电之父父”法国国汤姆逊逊完成跨跨国并购购；20004年年12月月8日，爆爆发了各各方瞩目目的跨国国收购案案，中国国最大的的PC厂厂商联想想集团斥斥资177.5亿亿美元收收购IBBM个人人电脑事事业部。2007年11月28日，平安保险与比利时-荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团签署谅解备忘录，平安子公司平安人寿通过二级市场购入富通集团约9501万股股份，占富通股本4.18%,成为富通最大单一股东

24、。2008年2月初，中国铝业公司宣布联合美国铝业公司，以约1054亿元人民币（140.5亿美元）的收购价格，获得全球第二大采矿业集团力拓的伦敦上市公司（Rio Tinto PLC）12%的股权。2008年5月，招商银行以193亿港元收购香港老牌银行永隆银行53.1%的股份，成为绝对控股股东。2008年6月，长沙中联重科出资27亿元人民币（2.71亿欧元），击败众多竞争对手，以现金形式收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA100%股权。中国企业系系列跨国国收购案案例表明明，随着着中国市市场日益益开放和和全球企企业并购购活动的的进一步步活跃，企企业正在在开启其其国际并并购市场场新时代代。

25、而在在这些并并购案例例中或多多或少都都存在着着一些问问题，通通过对问问题成因因分析，对对当前金金融危机机下的企企业并购购可以起起到借鉴鉴作用。过去5年内内中国企企业并购购交易额额以每年年70的速度度增长，中中国正在在成为亚亚太地区区并购交交易活跃跃的国家家。TCCL合资资阿尔卡卡特手机机、联想想鲸吞IIBM的的PC业业务、明明基收购购西门子子手机许多多年前甚甚至不敢敢想象的的著名企企业，居居然在一一夜之间间成为了了中国公公司的一一部分。这这确实让让人欢欣欣鼓舞。但但当波澜澜壮阔的的并购行行为曲终终人散时时，资本本方和管管理层真真的看到到了预计计中并购购为公司司带来的的规模效效应、管管理协同同、

26、成本本降低和和良好的的财务效效果了吗吗？以TCL为为例，收收购尽管管这些并并购案的的发生时时间并不不长，但但从TCCL与阿阿尔卡特特成立合合资公司司8个月月后，TTCL手手机的毛毛利率已已经下降降至5%，合资资公司亏亏损35577万万欧元，最最后导致致双方分分手。并购作为一一把双刃刃剑，既既可以使使企业快快速低廉廉地获得得资源产产生经营营和财务务上的协协同效应应和规模模经济，成成为企业业实力扩扩张的过过程，也也可以导导致企业业经营风风险和财财务风险险大幅提提高，成成为企业业成本和和负债的的扩张过过程。我我国企业业在并购购过程中中的一些些普遍的的失误，导导致了并并购价值值无法实实现，表表现在：企

27、业并购动动机失误误1片面追追求“做做大做强强”，而而不注重重企业核核心竞争争力的塑塑造，从从而无法法提升企企业的管管理和技技术水平平，使企企业的发发展失去去动力。2把规模模经济混混同经济济规模，导导致规模模不经济济。不少少企业混混淆了规规模经济济与经济济规模的的概念，错错误地认认为经济济规模大大就能够够产生规规模经济济，因此此盲目追追求经济济规模，结结果导致致规模不不经济。3片面追追求多角角化经营营，没有有形成核核心竞争争优势。不不少企业业不重视视强化核核心竞争争力建设设，盲目目追求多多元化经经营，结结果导致致并购失失败。4以资本本运营代代替生产产经营。目目前，有有相当一一些企业业认为资资本运

28、营营是一种种企业快快速发展展的捷径径，所以以从生产产经营转转为资本本运营，甚甚至舍本本逐末忽忽视了生生产经营营。（二）忽略略并购的的财务风风险，导导致并购购后企业业经营业业绩降低低，损害害投资者者利益。我我国许多多企业为为了减少少并购所所发生的的现金流流出，而而盲目采采取承债债并购的的方式，却却忽略了了其所带带来的财财务风险险，使得得企业的的负债比比率和财财务费用用高居不不下，严严重影响响企业的的经营业业绩和投投资者利利益。（三）忽略略并购整整合或执执行失误误，无法法产生协协同效益益1忽略并并购整合合成本。我我国的一一些企业业为了实实现并购购的低成成本，往往往收购购小企业业、亏损损企业以以减少

29、并并购支付付价格，而而忽视企企业整合合成本也也是并购购成本的的一部分分，由于于小企业业和亏损损企业在在管理、技技术、人人才等方方面较为为落后，所所以企业业投入的的整合成成本往往往大于减减少的支支付价格格，从而而降低并并购成效效。2对整合合的重要要性认识识不够，将将整合与与企业的的并购计计划相脱脱离。3并购整整合过程程的执行行失误，表表现为：原有的的结构惯惯性、变变换冲突突没有被被充分分分析和了了解，抵抵触情绪绪严重，阻阻碍主要要并购整整合工作作的进行行；被并并购企业业由于生生产线、产产品、组组织结构构及人员员的调整整而暂时时瘫痪，导导致客户户、供应应商被竞竞争对手手抢走；我国企业并并购的应应对

30、策略略（一）企业业应树立立以价值值创造为为目的理理性的并并购动机机。企业业应该抓抓住当前前中国经经济稳定定发展的的大好机机遇，摒摒弃实现现投机性性的收益益并购的的目的，而而是旨在在通过并并购来获获得或者者强化企企业的核核心能力力，为企企业长远远价值增增长奠定定战略基基础。（二）强化化企业的的价值管管理，为为价值创创造型并并购提供供管理环环境。企企业决策策者应该该通过有有效的管管理体系系，明确确企业的的战略目目标以及及明确如如何运用用并购策策略、整整合运营营并购企企业来实实现企业业战略目目标。（三）建立立价值链链分析体体系，从从而为企企业的并并购提供供决策支支持，避避免并购购的盲目目性。确确定企

31、业业并购目目标要素素，避免免并购的的盲目性性。明确确并购双双方所能能获取的的关联以以及价值值链组织织的合理理性，为为并购整整合提供供决策支支持。（四）实施施有效措措施防范范和控制制财务风风险1根据自自身实力力，谨慎慎选择并并购目标标企业，减减少由于于决策失失误而引引发的财财务风险险。财务务风险产产生的主主要原因因大多是是企业的的错误决决策。企企业除了了要重视视对目标标企业价价值的评评估之外外，企业业应当对对自身实实力，特特别是资资金实力力进行客客观分析析和评估估，减少少不现实实的盲目目乐观的的对自身身实力的的夸大。2要采取取有效措措施防范范并购中中资金超超支的风风险。并并购方在在实施并并购前，

32、首首先对并并购中各各环节的的资金需需要量进进行核算算，并据据此制定定出被并并购方直直至完成成整合后后所需的的所有资资金数量量预算，并并制定出出并购资资金支出出的时间间、数量量和程序序，同时时还应根根据企业业自身的的财务状状况和融融资可能能，对企企业资金金使用情情况做出出合理安安排，做做到在保保证企业业现有经经营活动动正常进进行的前前提下，确确保企业业进行并并购活动动所需资资金的有有效供给给。3对目标标企业的的债权债债务进行行有效的的管理和和控制。并并购方在在对已经经资不抵抵债或出出于破产产边缘的的企业时时是并购购之前，必必须考虑虑被并购购方债权权人的利利益，及及时通知知被并购购方债权权人，并并

33、与其就就债务清清偿事宜宜进行协协商，与与债权人人取得一一致意见见时才可可实施并并购，以以免因为为不能到到时偿还还债务而而导致正正常的生生产经营营陷入危危机。此外，对于于承债并并购，并并购方在在并购中中首先应应对被并并购方的的债务人人进行区区分，对对于那些些到期能能收回的的债权，并并购方积积极承担担，而对对于那些些已经成成为呆账账和坏账账的债权权，则不不应承担担，以避避免到期期无法收收回债权权的风险险。（五）实施施有效的的整合1制定整整合计划划。整合合的计划划应该在在整合真真正开始始以前就就着手制制订，最最好的时时间应该该是在并并购的前前期调查查阶段，在在尽责调调查的基基础上勾勾画出整整合计划划

34、的框架架和纲要要，并在在其后随随着并购购交易的的推进而而不断使使之充实实和完善善。2组建负负责整合合管理的的项目小小组。整整合管理理的项目目小组一一般有33个层次次：一个个指导委委员会，一一个整合合管理小小组和一一个技术术小组。指指导委员员会一般般2到44人，不不宜过多多，全部部由双方方的高层层管理人人员组成成。指导导委员会会的主要要职责是是为并购购后的整整合制订订战略并并提供方方向性指指导。整整合管理理小组是是真正负负责实施施整合计计划并推推动整合合工作向向前发展展的常设设机构，一一般由33到5名名专职人人员组成成，而且且应该有有一位强强有力的的领导人人。3有效地地整合不不同的文文化。真真正

35、有效效的文化化整合应应该是吸吸取两家家公司各各自的优优秀部分分，建立立复合的的新型企企业文化化。为达达到这一一目的，首首先，并并购双方方的高层层领导必必须求同同存异，团团结一致致，通过过榜样的的示范作作用影响响整个组组织的行行为方式式。其次次，必须须建立两两种文化化的沟通通和理解解机制。最最后，由由于企业业文化是是一个非非常笼统统和模糊糊的概念念，容易易使文化化整合流流于形式式和口号号，因此此建议从从以下几几个具体体方面入入手：对对顾客的的态度；对员工工的态度度；管理理风格；领导风风格；奖奖励机制制；组织织结构。4重视沟沟通。设设计沟通通方案时时必须考考虑4个个方面：所有者者，客户户，员工工和

36、管理理层，以以及公众众和政府府。其次次，必须须根据不不同的沟沟通对象象设计与与之相适适应的沟沟通方案案。（六）重视视并购绩绩效控制制。并购购绩效控控制是并并购整合合的延伸伸，因此此其控制制方法取取决于并并购整合合战略，对对于保留留型整合合战略和和控股型型整合战战略，由由于被并并企业拥拥有较强强的独立立管理和和经营的的能力，而而并购本本身的目目的也只只在于扩扩大市场场势力和和获利能能力，因因此对被被并购企企业的绩绩效控制制侧重于于对其盈盈利能力力的考核核。而共共生型整整合战略略和吸收收型整合合战略，由由于将被被并企业业全面纳纳入并购购企业的的发展战战略，应应根据被被并企业业在企业业发展战战略的位