中小企业管理的方法

1、 PAGE PAGE 9 / 9中小企业管理论文：中小企业管理的方法一、企业管理的“三层四治”我曾在不同规模的企业做过多年管理工作,也实践过各种管理方法,现把个人认为最行之有效的方法介绍如下。我认为,好的管理应该是“看人下菜”,您的企业如果有 100 人,100的。怎么办呢?我们通过研究人心、人性发现,人是分层次的,而相同层次的人的价值观又是基本一致的 ,这就给了我们一种可能:把 个人,按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”,这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个“盘子”,就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。上述三层人员,有着不同的思想境界和不同的分工责任

2、以与不同的利益诉求,因而在管理上要区别对待。企业的发展,当以紧密层为要。紧密层的员工,多数是部门领导, 他们能力大,选择的余地也大,可是获取的报酬,远没有核心层的多。业,热情难以持久,往往在别人的推动下才出成绩,所以对这个盘子的人都知道自己的缺点,管理者不要老是揪着人家的缺点不放 ,对待缺点,最好能实行道家的“不治”(无为而治)。一般来说,核心层为决策层,紧密层为组织层,松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级,共同组成公司的执行力。明晰了管理的分类层次,我们就不难发现,决策层是“帅”,组织一级,一层管着一层,各项工作就会有条不紊,循序而行。反之,如果了一课。灵甫由于友军见死不救,被华野围歼在孟

3、良崮上。为什么友军见死不救呢?表面看起来是因为灵甫狂妄,得罪了其他将领,其实灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。灵甫无论有多么狂妄,同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已,断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的举他,让各级下属都不舒服,所以大家才心照不宣,阳奉阴违,见死不救的,可见,越级的危害有多大。二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较合人心、人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。是人类社会普遍存在的有尺度的占有,而贪婪是对占有的一种没有尺是应该受到尊重的。自私需要心理平衡,心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受 ,不能用

4、绝对平均来对待, “他”感觉合理才合理。自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在,您如果忽视了他的存在,他就要释放干扰。自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道,鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”,他们就会拉住你不饼让员工产生短暂的激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用有效但有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。人变化最快的也是最靠不住的就是“情”,过分讲情的人也必然无爱才能使管理更有效。我早年曾对诸子显学进行过比较,发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁、义、理、智、信,讲忠、恕、文,讲理诗言志,就不管有情无情,情大情小,讲的是绝

5、对服从;法家执法如山,绝不变通, 可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情。工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上当受骗,到时候损失的只能是你的人格和财富其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的, 员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的还是老板自己。三、确定性管理与艺术性管理的对接确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以与在什么时间完成,有一个明确的界定。任何工作效率就

6、会大幅度提高。砍头。不一样,就是拣客体乐于承受的去说、去做。也就是管理的容虽然没QQ总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。第二天,人事部放出消息,说企业亏损, 年后将裁员 50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,所以董事会决定,公司不裁员, 只是将今年的年终奖取消。话音刚落,全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要完毕的时候,董事长赶来了,总经理请董事长讲话,董事长充分肯定了员工的贡献,同时指出年终奖还是要发,发不出两个月的发一个月的也要发,

7、必须发!台上刚说完,台下群情激动,竟有人喊出了艺术性管理,还表现在营销方面。我在不同的场合屡次表达过我习的好榜样。大家都听过子牙直钩钓鱼的故事,他为了把自己销售给周文王,设计了很多故事情节,通过渲染铺垫,悬念迭出,引人入胜,终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。艺术性,还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配,取长补短,相得益彰。还有,针对员工的个性进行激将等,都是艺术化的具体表达。四、商场不是战场不同。具体表现在两个方面。第一,战场上,如果君弱臣强,就有可能臣把君推翻,而且连说理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干,老

8、板有法定的分配权,永无被推翻的顾虑;第二,战场上能够让部众拼死,置之死地而后生,是为保命而战,而商场上的“士兵”是为“势”而战,为五、经常性的制度是成功管理的不二法门的”和“活的(一)执行前的“议事”制度所谓企业决策,通俗一点说就是:用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提 ,做得到是基础,用正确的方法做是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的,错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲:第一步,要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议(组织会议由组织层的干部组成),组织层要在两周完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体 ,要进行对抗性的

9、思辨, 建议容、价值评估、操作方法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。第二步,决策层接到该议案后,要在一周做出是否实施的决定。决定实施的,应拿出指导性意见:决定不实施的,应向组织会议说明理由, 并由组织层向建议人做出解释。第三步,批准后的议案,交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定,作为本案的最终负责人,统一调配公司资源,全权负责本案的执行管理。在执行上面三步时,要特别注意几个方面,一是即便是企业老总也只能通过自己的影响力去征服组织层 ,不能靠行政命令,因为这件老总虽然有高度,却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候,要实行会上讲话免责制,鼓励员工敢讲话,讲真话。三是要在法定要给予建议人适当的奖励,对未采纳的建议,直属上级要给予建议人(二)执行中的“调度听证”制度策,中层搞管理,底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业,且死总经理应该参与企业的执行。有价值的工作,只要能做到“极致”,就一定会取得成就一样,管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况,我认为可的三确定原则,以会议的形式,公开透明地予以确认,并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有容均记录在案,作为赏罚的依据。