管理学基础项目四组织单元二-单元四课件

1、单元三 组织结构教学重点几种主要的组织结构形式-直线职能制、事业部制、矩阵制等。教学要求1.知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点。2.了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。3.理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则。三、部门的划分部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。划分的方法主要有：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按产品划分、按地区划分。 组织结构类型企业组织结构形

2、式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有：事业部制、矩阵制、多维立体制。最主要的是直线职能制和事业部制两种。 直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。厂长车间主任车间主任组长组长组长组长直线制组织一、直线制组织结构特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。厂长科室科室车间主任职能组职能组组长组长组长二、职能制组织结构产生：最早由成立于1892年的通用电气公司发展起来，由铁路公

3、司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升

4、。产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4、便于培训管理人才 目前事业部制的具体形式很多，主要有：1、子公司型的事业部2、参谋型事业部3、产品型事业部4、零部件型事业部5、工程型事业部6

5、、地区型事业部7、市场型事业部 六、矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。见教材图4-6矩阵制组织结构图。 矩阵制组织的优点：1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。七、多维立体组织结构多维立体组织结构

6、是在矩阵组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指企业中存在多种管理机制。单元三 组织结构的运行一、集权与分权（一）集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散（二）集权与分权的标志1、决策的数量（频度）2、决策的范围（幅度）3、决策的重要性4、决策的审核（三）影响集权与分权的因素1、决策的代价2、政策的一致性3、组织的规模4、组织的成长方式5、管理哲学6、管理人员的数量及素质7、控制技术与手段二、授权（一）授权的含义所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。 授权的含义包

7、括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。（二）授权的原则 1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。 人员配备概述管理者：他是公司的元老，而她的能力强，到底谁该下岗呢？一、人员配备的任务人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。1、物色合适的人选2、促进组织结构功能的有效发挥3、充分开发组织人力资源耀眼的光环遮掩了一切，哪怕是不好的习惯造成的错误的决策三、人员配备的原则（一）经济效益原则（二）任人唯贤原则（三）

8、因事择人原则（四）量才使用原则（五）程序化、规范化原则管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定1、组织规模2、业务的复杂程度3、管理部门的数目4、管理人员的储备需要二、管理人员的来源管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。 内部来源的优点：1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色；2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短；3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；4、手续简单，费用低。 内源选任的缺点：1、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创

9、新；2、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；3、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。 外聘的优点：1、来源广泛，选择空间大；2、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新；3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外部招聘管理者的缺点：1、难以准确地判断其管理才能；2、费用高；3、易造成对内部员工的打击。三、管理人员选聘标准一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求1、较高的政治素质2、良好的道德品质3、相应的业务知识水平4、良好的决策能力5、较强的组织协调能力6、富于创新精神7、健康的身体素质四、管理人员选聘的程序与方法

10、1、制定管理人员选聘计划2、进行职务分析，制定选聘标准3、发布招聘信息4、搜集应聘人员信息5、对应聘者进行测试与筛选（1）面谈（2）模拟情景训练（3）即席发言6、聘任7、管理人员的使用 管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用主要目的：1、了解管理者的管理业绩2、掌握管理者的管理能力3、发现管理工作存在的问题 管理人员考评的作用：1、为人事调整提供依据2、为管理人员的培训提供依据3、激励管理者不断自我提高和自我完善4、为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据二、管理人员考评内容 管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德、能、勤、绩及个性。德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方

11、面。能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。绩：指管理者的工作效率及效果。三、管理人员的考评程序及方法（一）管理人员的考评程序1、制定考评计划2、考评前的技术准备（1）制定考评标准（2）选择设计考核方法与工具（3）选择考评人员3、实施考评4、分析考评结果5、反馈考评结果（二）管理人员考评方法1、目标考评法2、民意测验法3、专家评估法4、排队法 管理人员的培训一、管理人员培训的作用1、通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平2、通过培训可以增强组织的运作效率3、通过培训

12、可以增强组织的竞争力4、培训也是增加管理人员储备的重要方式管理员甲：干过实践工作才知道这么辛苦二、管理人员培训的内容1、业务培训2、管理理论培训3、管理能力培训4、交际能力及心理素质培训三、管理人员培训方法1、脱产学习2、在职培训（1）职务轮换（2）临时职务（3）委以助手职务3、其他方法（1）决策训练（2）角色扮演（3）敏感性训练什么是“彼得现象”？所谓“彼得现象”是某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未及的高层次职位，引起组织效率下降。 什么是情景模拟？ 它是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的各种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。复习与思考1、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部招