京东员工培训体系

1、京东员工训体系京东员工培训体系京东是中国领先的综合网络零售企业司旗下产业京东商城是中国电子商 务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一东是怎么培训他 们的员工的呢?京东的培训体系是什么呢?下面一起看下京东是如何培训员工的?京东员工培训体系 员工即企业十几年来刘总一直非常重视企业理念的打造特别关注员工成长在这种 HR 文化氛围里京东内部培相关的业务才能得到公司高层的重视和投入现 在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。其实如果你的企业里有一些基因目标相同的人为了达到将来期望的结 果身家性命投进去了作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机 会或者培训，这是共赢

2、。做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这 件事情。我 20XX 年 10 月加入京东是人力资源部门的第八位员工当时只有一位 同事在做培训，还兼顾员工关系。那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任 金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。有一个故事总最初在中关村创业京东多媒体卖出一台刻录机， 都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。刘总的理念是：我从不 卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。其实这就是公司价值观、理念最 原生态的一种展现在那样不确定的市场氛围里自己对未来的生存发展可能 还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。到现在，我觉得，这在京东基因和 文化里

3、一直在起作用。如果把公司核心创业者对员工客户的理念割裂开来我们单纯看培训企 业大了，培训需求肯定存在。但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和 单纯为了需求而做产生的结果完全不一样从这个角度而言企业培训其实没 有窍门。京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客 户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。京东为什么重视价值观 公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。我们有庞大的客服体系大的订单生产效率速的网络递心的售后服务，1为客户提供愉快的购物体验和服务我们希望员工也能做到就要从员工的价值 观开始重视。怎么做到?不是你做一件事情者大家喊喊口号

4、够把激情保持下去， 而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在个人发展当中作为一个维 度一个人有了目标及认同的行为准则又认同公司几年后会积淀下来变成优 秀的员工和对外的窗口。京东员工培训体系 急用先行京东培训体系的搭建，是从 年左右开始的，由人力资源部门的员工兼 职。大规模的转型逐渐变成专职，是在 上半年，京东开始把培训部门作 为独立业务，从原有的 HR 功能中独立出来。到现在，培训部门发展到 23 位同 事，组成集团的培训部。京东 20XX 年在全国的员工加起来为 人我们的培训体系开始起步做 的第一件事情就是建立内刊京东人定位为讲述京东人自己的故事，然后改 版内网“员工论坛”，使它成为

5、京东文化交流分享的载体和平台。20XX 年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。 20XX 年初，公 司规模发展到 人，20XX 年年初达到 人。20XX 年 份，员工人数超 过一万。到 20XX 年年底，增长到两万零几十个人。订单的增长使我们不断扩大产能户的增长使所覆盖的范围需要不断布网， 为了提升顾客体验和送达效率要增加网点的数量和配送员的人力配置储、 配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员 需求特别大。在这个背景下我们开始搭建“急用先行”的培训体系考虑到运营端的需 求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴”;还有呼叫中心、专业业务 外部资源的培训，

6、及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。对公司来讲在这个阶段训还是要从业务细节做起业文化职、 应知应会之外还有非常基础的业务培训贵族化的高端培训只有当基层运营 的需求得到满足以后才能考虑这一方面的需求比如基层管理者中高端管理 者的培训。2我们将培训系统归纳后端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分， 更多的培训是普及型的，满足现在最迫切的业务部门的需求。京东员工培训体系 内训师、大篷车与管培生淘宝大学是对客户的京东更倾向于对内部从基础的培训到管理人员的领 导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。课程包的开 发以集团总部的培训师为主。京东现在有内训师将近 人。聘任的途

7、径，是我们让优秀员工不断报名， 然后对他们进行培训认证确认之后我们有一个要求就是每一个内训师一年 至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理， 还有副总监有一些是我们的 我们叫做钻石讲师金牌讲师我们不可能让 总部的培训师涵盖公司所有的领域以会在各个业务环节找一些非常优秀的员 工来担任员工报名后我们举办内训师集训营做授课课件开发等更具体的培 训。内训师的体系是我们京东开展培训核心的资源如果我们的培训体系如常 运转庞大的内训师管理内训师的培训认证还有给他们提供的资源是必不可 少的部分，对这个体系非常重要。20XX

8、年年初我们把培训部门拆分出来以后找到一些专业人士进行团队 组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上，我们定出目标方向，搭建 自己的课程体系师体系据急用先行的原则现有的培训内容和方向。我们现在着手做的整个培训体系初步的框架分为企业文化入职拓展职 业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。所有课程都是 常年开设，不断进行更新。现在有 300 多门课，都来自一线特别具体的要求。在执行中总部和区域又有所不同集团讲师只管总部的培训但是我们有 大量的基层内训师区域基本的操作中很多具体的工作都融合了比如“大篷 车计划”东人在盘点 年的时候，有一篇报道就是“大篷车计划”。 这主要针对全国

9、近 300 个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事 ?送员是在最后的窗口接 待顾客的他们的服务行为会让别人了解到这就是京东20XX 年我们针对京3东的发展和布局对配送员将推出“十百千”工程培养十个总监一百个片区 经理、上千个站长的储备。京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”这从两个方面理解一是公 司在快速发展中需要大量的基础管理人 ;二是如果一家公司持续在大学生中建 立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。从第一个方面来讲京东一直强调给员工发展机会除了内部已有员工培养 之外招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径他

10、们能够更 深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。从第二个方面来讲最佳雇主品牌形成后会形成正向激励不断有优秀的 年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。创业之初，公司很艰难，员工构成 不能逐渐提升在随着公司快速发展响力入增加这方面加大投入， 也是人才的储备与培养。管培生每年一届，从 年开始，现在已经是第六届，成效挺好。第一届 管培生已成长为公司采销的业务骨干整个小家电业务部就是他们负责第二届 也有成长为总监的，是我们华中区域的区 ;还有副总监，负责整个配送业务质 量控制第三届里有一名高级经理负责整个通讯业务20XX 年一年的销售额在 40 亿元左右。京东员工培训体系 十

11、年之后不后悔京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为 工作的一部分，是否有 价值，其实要看内部客户是否满意。这部分很难量化。我是这样理解的：各个业 务链条愿意把自己的管理骨干推出来加入内训师阵营就说明培训得到了他们 的认同。我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层一线主管、 库房的专业业务经理，20XX 年新增的 47%是来自内部。高级经理和总监的层面我们这两年快速扩张外部招聘占到七成这也是 刘总在 20XX 年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点，就是要把 招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。不过虽然取得了很好的成效但是京东的培训体系现

12、在正在反思和困惑的 时候。4企业的发展是阶段性的。随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌 要求的提升如何在现有基础上增加一些专业的管理技能一些领导力与执行力 的课程内容等就摆在我们面前。京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求果将来京东大学能够按 照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。所以你会发现当你经历过大量的基础工作以后你离培训公司的培训要求 反倒更远了还要向公司争取资源新调整你的团队你的方向往前走， 所以很难说现在我们体系成熟只能说为了公司将来的发展我们刚刚迈出第一 步。站在京东的角度看其他的创业型企业我的建议是第一作为创业期的老 总，一定要像关注

13、客户一样关注员工。尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大 家觉得为了未来的目标共同去吃苦去奋斗其实需要创业者关注并且体会员工 的感受。第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。新建的队伍很 小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标， 奉行共同的价值准则。企业无论大小组织起来就需要培训培训也许是一种孕育待定的形式但 是它会成为一种纽带大家一起面对目标一起付出起走过非常艰难的过程。至于到了快速成长期规模大了以后只要你的目标和对未来的规划非常长 远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有非常基础的培训， 要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。这对员

14、工有非常好的吸引力。引用我们刘总的话十年后当一家公司出问题的时候不要到那个时候才 来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。揭秘京东培训体系早在 20XX 年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人 的人才战略。2 月，首次启圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景 和价值观，发布京东人才观。 月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同 时，创新京东 TV、京东 talk 等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台， 帮助京东人快速成长。5京东人京东致胜的“法宝”“社会上符合京东价值观的人可能只有 ，而我们需要从这 10%的人中再 挑选出 10%的精英，邀请他们加

15、入。”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强 调说尽管应聘者非常优秀但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为京东 绝不会为它打开希望之门。这是京东 HR 坚守的原则，同时也是京东之所以能在 纷繁复杂群雄并起的电商角逐中脱颖而出独具一格的原因拥有共同价值 观的京东人。梳理京东价值观，开放式人才盘点20XX 年 12 月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工 调研参考咨询公司的意见京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观始终以 客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精见图表 1)。20XX 年 3 月正式发 布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观8 月便完成了全国 3 万多员工的全 面覆盖。

16、20XX 年 6 月，京东首次启圆桌会议的形式，对 名管理者进行开门盘 点，最终形成由 168 名 高潜)经理和 31 名 高潜)总监组成的人才池。 此次盘点是以九宫格评分的方式进行操作过程严格按照机制公平流程透明的 要求执行。“高管在对 VP 进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否 真正具备某项能力”开放客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和 Fast-trackingPlatform(人才发展快速通道提供了强有力的支持。4S 文化，成长成就京东人京东人才观可总结为“一个中心个基本点”长成就京东人为中心， 通过重德重才选拔人全心全意培养人能上能下激励人三个标准实现中心目标 (见

17、图表 2)。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行 4S 文化的价值 理念，即：JDStyle、JDStage、JDSpeed、JDSuccess(图表 3)。JDStyle“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一 名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种 JDStyle;果是一 名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一 JDStyle。无论是从京东 的管理哲学还是管理实践都可以看出京东最看重的是人只有充分发挥人的 作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。6JDStage“京东大舞台”。所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升， 京东提供给员工的

18、平台会越来越大。当 HR 发掘出各种范儿的员工后，会为他们 提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，机会是给有能力的人，关键在于他 能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。JDSpeed“京东式成长速度”。随着舞台的不断变换，员工的“功力” 必然需要增强所以京东会为员工匹配相应的培训项目强化员工工作中的薄弱 环节尽管针对不同层级的员工有不同的培训方式但是都会让他们像京东的 发展速度一样快速地成长。JDSuccess“在京东获得成功” 是员工在京东收获的最后一 个 S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的 人生。培训体系三大支柱京东的人员结构是二元结构，近 70%的

19、员工是仓储、配送、客服等一线蓝领 员工，另外 是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更 注重执行力结合员工特性和业务发展需求京东从领导力专业力和通用力三 方面搭建培训体系。让领导力迅速跟上领导京东的发展速度是惊人的而留给员工成长的时间是有限的为了让人岗匹 配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现 “人在其位未能谋其政”管理者不具备其岗位应有的管理技能领导力项 目就是为快速满足业务发展需要速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设 计的，采用铺布的.方式，从上往下逐层推进。*高管团队“在一起”针对核心管理层设计的“Together!在一起!”高管伙伴团队建

20、设项目于 20XX 年初实施。围绕“客户为先”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端 消费者直接接触亲自送货上门在这个过程中高管们发现了不少有待优化的 细节，他们用一个小时就讨论出 30 个具体的客户体验改进项，并安排各部门负 责改进。两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了“OneTeam”的评语，称高管7团队近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。*高手云集的牛人俱乐部京东深信智慧在民间，高手在一线。为此，京东启动了牛人俱乐部项目，通 过业务部门推荐才盘点及大篷车项目索业务牛人工作品质过硬、 效率超前的能手挖掘出来。其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域， 京东大学借助在区域深入站

21、点的机会发现了不少一线的牛人比如在华北区发 现一个女孩能够做到盘货零差错。*京东 TV：碎片化的创意如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工靠传送演讲视频并 不能保证每位员工都愿意听完一个半小时是把视频剪辑成九段十分钟的小视 频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。这就是京东 诞生的初衷，然 而，京东 TV 不过是这次培训革命的起点。当刘强东演讲的第一集上线后一个月的点击量突破了 次时京东大 学的小伙伴们 HOLD 不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的 knowhow 项目，并为牛人提供了一个全新的舞台京东 。*用手机拍 knowhow：全员秀起来knowhow，即用手机

22、拍 knowhow。京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人 的工作技巧并上传到京东 TV 上，供大家学习、参考，比如华南区一位配送员用 手机拍让货物不丢的方法还有箱子打包法等等“通过这种方法能让不同岗位 的人了解其他岗位的牛人是怎么做的”马成功说这对于员工既是一种学习也 是一种激励。*京东 talk：京东版 TED 演讲京东 talk，线下线上相结合的项目。线下邀请公司内外各路牛人与京东人 分享行业知识与经验“认知创新变革”的知识共享文化下形成了每月一 期的京东分享大本营。京东 talk 邀请牛人俱乐部的牛人们来到摄影棚，用八分 钟十八分钟或者半个小时完整地讲述自己工作的一个案例或经验感悟录制 后上传至京东 TV。前期是总部每月推送一期，从 20XX 12 月开始，各区域每 月